凯恩集团化管理体系附件2
集团关键管理体系和流程设计集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。本报告仅关注战略流程及相应的管理体系。
按照凯恩目前急需构建的功能和体系，本报告涉及的战略流程主要有：
战略管理体系和决策流程
计划管理体系和流程
信息管理体系
投资管理流程
人力资源招聘管理体系和流程
财务预算管理体系和流程
物资采购和财务报销流程
会议管理制度
文件管理制度等
等
(其他的流程可以内部为主来进行补充)
一、集团战略管理和决策体系及流程
第一章最高决策机构
第一条集团的最高决策机构为以总裁、副总裁、财务总监以及集团办公室主任等高层组成的领导班子。
第二条集团总部职权：总部主要行使重大决策的批准和否决权。根据集团实际，行使以下职权：
第１款确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
第２款批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。
第３款确定集团的管理模式和组织机构方案。
第４款确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。
第５款批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。
第６款批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。
第７款确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。
第８款批准集团全局性的政策、标准和制度。
第９款依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。
第三条：集团设总裁一人。集团以总裁办公会议的形式对集团的重大事项进行讨论和表决。
第四条：总裁办公会议成员
总裁、副总裁、财务总监及总部主要部门负责人、主要子公司董事长和总经理
第五条：总裁办公会议一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。
第二章专家委员会
第一条集团总部下设若干专家委员会（以下简称专委会）。
第二条专委会的宗旨是为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。专家委员会对重大的事项具有否决权，但没有决定权。
第三条根据企业现状，暂设以下专委会
战略发展委员会
薪酬和考核委员会
技术委员会
各专委会委员由相关部门负责人、子公司高层、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。
各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。
第四条：各专委会负责人和成员由投资集团公司董事会推举产生。
第三章各专委会职责
第一条战略发展委员会行使下列职责：
第１款对以下内容进行审议、提供意见和决策依据：
⑴集团长期目标和发展战略；
⑵集团中长期发展规划（５－１０年）；
⑶子公司中期经营计划（３－５年）；
⑷集团公司年度工作纲要；
⑸重要项目投资；
⑹收购兼并项目；
⑺股票上市及股权安排；
⑻内部资产重组；
⑼新事业单位设立。
第２款提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。
第３款根据集团发展需要不断提供国内外最新管理观念和动态。
第４款评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。
第５款对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。
第６款指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。
第二条企业文化专委会职责（待设立，供设立时参考）
第１款从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机
制的目的。
第２款审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。
第３款指导构建集团的ＢＩ体系。
第４款对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。
第５款对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。
第６款挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。
第７款促使集团精神文明的形成和完善。
第三条薪酬和考核专委会职责
第１款提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。
第２款根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。
第３款指导构建集团的激励机制。
第４款指导构建集团的人力资源培训和管理体系。
第５款审议集团的人力资源政策方案。
第６款审议集团的薪酬和考评方案
第四条技术专委会职责
第１款审议集团科技发展规划。把握集团技术发展方向。
第２款审议集团科技管理体系和科技政策。
第３款审议集团科技攻关和研发项目。
第４款对科研经费的使用进行把关。
第５款追踪国内外相关科技信息动态。
第６款设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。
第７款根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。
第８款对集团内科技成果进行评估。
第９款对集团内技术组织机构进行指导。
第五条各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。
第四章集团决策程序
第一条对重大问题的决策程序。
第１款职能部门或下属事业单位相关方案决策程序如下：１、集团相关职能部门或事业单位（子公司等）提出方案，并报总部战略发展部
２、战略发展部提出初审意见
３、总裁班子决策，并决定是否提交专委会审议
４、战略发展部协调、分流、提交相关专委会审议
５、专委会提出审议意见,若否决，即不得付诸实施
６、若经专家委员会通过，即提交总裁班子组织实施
第２款专委会关于改革与创新的方案决策程序如下：
１、相关专委会提出课题设想
２、总部批准立项
３、战略发展部组织力量，牵头完成方案
４、对完成之方案专委会提出审议意见
５、总部决策通过方案
第３款总部和成员企业董事会关于改革与创新的方案决策程序如下：
１、总部或董事会提出任务
２、战略发展部牵头完成方案
３、战略发展部提出初审意见
４、总部决策通过方案
５、专家委员会审议
第二条任一环节未通过都不得提交总部决策。
第三条每一道环节都需有相应负责人签字，并承担相应责任。
第四条一般事项都须有超过50％的委员同意才能获得专委会的通过，有关投资、分配等重大事项需有66％的委员同意才能获得专委会的通过。
第五条每一事项都须有超过50％的决策成员同意才能获得通过。有关投资、分配等重大事项需有66％的成员同意才能获得通过。
二、集团计划管理体系和流程
第一章计划构成体系
第1条集团计划体系由以下子系统有机构成，集团中长期发展规划、成员企业或事业部中期经营计划、集团年度工作纲要、成员企业或事业部年度经营工作计划、集团部门年度工作计划、成员企业年度工作、集团部门月度工作计划、成员企业及其部门月度工作计划等。
构成体系如下：（图8）
图8：计划构成体系示意图
第2条成员企业或事业部应督促下属部门（或事业单位）制订各自的年度和月度工作计划。
第3条中长期规划的时间跨度一般为5年。
第二章计划内容
集团公司中长期发展规划
第4条集团公司中长期发展规划应在集团的核心理念体系指导下制订。
第5条中长期发展规划包括集团长期的宗旨、公司追求的长期目标和与此相应的数量目标体系以及与目标相应的战略措施。
第6条中长期规划的数量目标包括相应时段应达到的销售额、利润、所有者权益、资产回报率等指标。
第7条战略措施包括产业和产品规划、经营范围的界定、区域的开展规划、人才的储备和开发、资金的营运和筹措、市场营销体系的构建、品牌战略和企业文化等。
第8条发展战略规划的制订必须建立在对内外部环境的科学分析的基础上，不断根据环境的变迁做出适时修正，遵循制订、实施、检查、修正的程序，进行不断的完善和发展。
成员企业或事业单位中期发展规划
第9条投资集团公司、各子公司或事业单位根据集团公司的中长期规划制订各自的中期发展规划，中期发展规划的时间跨度一般为5年。
第10条中期发展规划应包括目标和措施二大方面内容：
目标内容包括：
①计划期内各年的销售额目标
②利润目标
③总资产回报率指标
④净资产回报率指标
⑤所有者权益（净资产）的保值增值目标
措施内容包括：
①产品和业务开拓计划
②投资建设
③市场建设计划
④人力资源引进、储备和开发计划
⑤科技发展计划和质量保证体系计划
⑥组织建设和管理提高计划
⑦主要产品生产能力和产量计划
⑧成本控制计划
⑨资金使用和筹措计划等等
第11条集团年度工作纲要
年度工作纲要是集团中长期发展规划的年度分解，是集团一年中各项工作的指针。内容包括中长期发展规划中的目标和措施在年度要达到的程度，包含的项目基本上与中长期规划的项目一致。
第12条集团部门年度工作计划
部门年度工作计划为年度工作纲要的分解，内容为纲要中涉及到各部门的工作的细化和具体化，包括：部门的功能定位、工作指导思想和方针、部门的职能设计、本年度部门的主要工作内容及内部各职能块的分解、各项工作要达到的年度目标和时间进度等。
第13条成员企业（或事业单位）年度经营计划
成员企业（或事业单位）年度经营计划为中期发展规划和集团公司年度工作纲要的分解，其内容包括第10条的各项内容及其在本年度要达到阶段性目标和程度。
第14条集团公司部门月度工作计划：为各部门年度计划时间上的分解及临时性根据实际情况的调整，应描述本月各项工作应达到的
目标和程度。
第15条子公司月度经营计划：为年度经营计划时间上的分解及根据实际情况所作的临时调整。月度经营计划的基本内容为销售计划、生产计划和供应计划。
第16条子公司营销部门应根据年度经营计划及对销售形势预测制定年度销售计划。
第17条子公司制造部门或相应部门应根据营销部门的销售计划制定各产品、各品种的月度产量及进度以及相应的原辅材料、包装材料的需求计划。
第18条子公司供应部门应根据制造部门的月度生产计划结合市场供需情况制定各种原辅材料和包装材料的采购计划和预订计划，并与大榭公司取得联系，做好采购安排。
第三章计划管理及流程
中长期发展规划
第19条集团中长期发展规划的责任部门为战略发展部。
第20条在国家每个5年计划的前一年,由战略发展部牵头制订本集团相应的“五年规划和十年远景目标”,并在当年的8月份完成文本初稿。
第21条在下一个五年计划前一年的9月份，将“集团下一个五年规划和十年远景目标”报经集团专家委员会论证并通过后，再报给集团总部批准，经批准后召开总裁办公会议讨论并组织实施。
第22条集团“五年规划和十年远景目标”经批准后，由总部战略发展部负责分解。同时投资集团公司、各子公司（和事业单位）根据集团五年规划和远景目标制订各自的五年发展规划，并于当年的11月10日前完成。
第23条 11月20日前成员企业董事会对本公司五年发展规划进行论证并批准，并上报总部战略发展部。在成员企业未成立董事会前，由集团总部行使此职能。
第24条总部战略发展部把成员企业的五年规划分发给相关专家委员会审议，并于12月5日前返回审议意见。
第25条各成员企业根据专家委员会的意见，酌情进行修改，并把修改稿与12月15日前返回总部战略发展部，并由总部战略发展部分发到各总部成员手中。
第26条 12月25日前总部对各成员企业的5年规划进行审议批准。
第27条各成员企业在下一个五年规划期第一年的1月10日前根据总部的意见对本企业5年规划进行修改，形成董事会决议，组织实施。
第28条在集团五年规划和成员企业五年发展规划执行期内，成员企业应及时向集团总部战略发展部反馈内部和外部环境的变化情况，并提出计划的调整意见。总部战略发展部根据内外部环境变化情况于每年11月底前提出调整方案，经集团总部讨论通过批准后，以修正案的方式对五年规划和子公司五年发展规划进行调整。
集团年度工作纲要和成员企业（事业单位）年度经营计划和集团部门年度工作计划
第25条每年10月25日前成员企业和各事业单位向集团公司总部战略发展部呈交本单位下年度经营计划草案。
第26条总部战略发展部根据集团总部思路、内外部环境分析并综合成员企业和各事业单位下年度经营计划草案制订集团下年度《纲要》，并于11月15日前将工作纲要初稿呈交相关专家委员会成员和集团总部成员，专家委员会成员和集团总部成员在《纲要》送达后5天内将修改意见反馈给总部战略发展部。
第27条每年11月25日前集团总部论证通过集团年度工作纲要并下发到成员企业和集团各部门。
第28条集团年度工作纲要通过后，各成员企业（事业单位）作好传达工作，并根据纲要精神和总部战略发展部的初步分解意见修正各自的年度经营计划，并于12月15日前汇总到总部战略发展部。
第29条集团各部门根据《纲要》精神制订各自的下年度工作计划，并于12月15日前汇总到总部战略发展部。
第30条总部战略发展部审核后，提出意见报总部审核通过并于12月25日（遇休息日顺延）前将各成员企业（事业单位）年度经营计划和各部门年度计划送达各总裁办公会议成员。
第31条 12月25日前召开专题总裁办公会议,讨论并通过成员企业年度经营计划和部门年度工作计划,并形成决议。
月度计划
第32条成员企业（事业单位）在每月的1日前将本月度的经营计划汇总到集团办。
第33条集团各部门月度工作计划为部门年度工作计划的分解，于每月25日前汇总到集团办。
第34条月度经营计划和月度工作计划应包括对上个月计划完成情况的总结和简要分析，本月的工作重点及工作内容等，应简明扼要。
第35条集团办在每月3日前将月度经营计划和工作计划汇编下发到各子公司（事业单位）及集团公司各部门。
第四章考核
第36条成员企业月度（年度）经营计划和集团部门月度（年度）工作计划的完成情况列入各自的月度（年度）考核。
第37条月度（年度）经营计划和月度（年度）工作计划的检查和考核部门为集团办。
第38条各成员企业（事业单位）自行管理各自单位内的计划体系，督促和检查部门的工作计划制订和实施情况。集团办将对成员企业（事业单位）的计划体系行使检查和考核权。
第39条成员企业（事业单位）的5年计划完成情况由集团总部检查，并列入经营者的任期考核。
三、投资管理流程
凯恩集团
投资决策流程图
不同意立项，退回材料
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四、人力资源招聘流程
根据集团母子公司管理关系定位和六统一原则，凯恩集团对关键岗位和大学专科以上的人员进行集中招聘或联合招聘，对以上人员的招聘流程如下：
1、招聘计划的制定
（1）依据集团机构编制计划。
（2）依据岗位职责分工的需要。
（3）依据对在岗位人员素质综合测评的结论。
（4）依据集团发展和培养跨世纪经理人才的规划。
2、招聘组织工作要求
（1）招聘场所要有档次，布置要体现集团文化气氛。（2）要有三张展板：○1招聘内容：○2企业简介○3招聘须知（要求、程序、时间安排等）。
（3）接待工作要热情、周到、体现公司管理水平和人员素质，体现公司求贤若渴的人才观。
（4）面试程序要形成套路，准备要充分。
3、招聘工作事前控制十个要注意
（1）集团简介要统一口径
（2）对应聘人员年龄放宽、学历放宽、注意实际能力。低限往上走，高线往下选。
（3）招聘岗位职务尽量放宽，设置合理，有吸引力。
（4）一般岗位不限性别。
（5）招聘人数不能太少，可以超过实际需要数，广招精选。（6）选择发行量大的报刊登广告，时间要错开。
（7）等报时间除晚报外，避开周末（日）时间。
（8）登报时间与应聘报名时间相隔3~5天。
（9）广告版面要大而醒目，不能小于四分之一版。
4、人事招聘过程的六个注意要点
（1）报名
○1《招聘表》填写清楚、齐全、真实、接待人员要详细检查、敦促填齐全。
○2验证身份证、学历证复印件如第一次未带齐，可以进行初试，初试合格者要求复试时带齐。
○3报名时必须附身份证、学历复印件。
（2）初试
○1零星报名人员在洽谈室等候、填表、由招聘主持人与之面谈必要时请人力资源部领导或相关部门负责人面谈。
○2面拭主持人应立即签署意见、时间、签名。
○3初试后对其资料分为：不录用、进一步考核（储备或待复试）、安排复试，填写应聘人员基本情况综合一览表并分类保管。
（3）复试
○1与主管总裁商定复试时间、地址。
○2提前1-2天通职复试者（如不是复试者本人接电话，避免说出通知
单位，可代用其它方法）。
○3准备好每个人的应聘档案、打印复试测评表，分发给复试主持人，填写复试意见。
○4以总裁意见为主人力资源部综合评分，确定录用人员名单。
○5对复试人员分类整理资料：录用、进一步考核、不录用。
○6及时电话通知录用人员体检。信函和电话通知备选、不录用人员。○7其他人员借阅应聘者资料，须经人力资源部长签字同意并登记，及时收回。
（4）体检
提前通知拟录人员空腹到人力资源部报到专人带到指定医院体检，防止冒名顶替。进行登记。
（5）培训
○1将参加培训人员资料转给培训部，由培训部通知培训人员。
○2培训结束后收回资料和考卷，了解培训纪律和成绩，不合格不上岗，个别情况需与本人谈话。
○3人力资源部长开出上岗人员名单及分配岗位。
（6）办理上岗手续
○1办理经济担保书，收取毕业证原件，学位证原件、职称证原件。证件不齐者不予开具报到证。注意检查担保书完整真实性。
○2双方签署试用期合同书，注明：分配岗位，试用时间，工资待遇。注：乙方人事关系尚不能调入本公司的应在签订本合同前与原单位解除劳动合同，否则对原单位造成的损失由乙方个人承担，甲方不承担
由此引起任何责任。
○3真实填写基本情况表。同时登录员工卡片，填写公司所发重要文件登记卡。
○4签发一式四联新聘员工报到证。用人部门、人力资源部、财务部、集团办公室各一份。用人部门在报到证上签字后，需将其中三联报到证返回人力资源部。
5.招聘、培训、上岗工作流程图
力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 共2 页第1 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 新品开发需求营销情报 资料接收 开发能力评估产 开发进度、技术能力、品质保证、作业环境、材料供应、生产能力、生产/检测设备、成本之可行性 品 NG 总经理例会决定 策 NG OK 签订协议、确定进度、报价划 OK 设计方案 阶 段开发计划书 确定--设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、 初始过程流程图、初始特性清单、产品保证计划 策划评价会（成立项目小组） NG OK OK 产品设计品质策划 DFMEA 、可制造性和装配设计 设计评审 设计验证 产 图样定稿试制组装夹具 品 部件清单加工单位确定 试 部件开发协议 专用部件确定 开发协议 制 试制品控制计划、产品/过程特殊特性确定( 段 发出试制订单下零件试制订单 确 试验基准交换 试验基准交换试验基准制定零件加工制作 ) 试验方法决定 阶 段 初物品送验 初物品检验初物品检验 试制品组装试制品检验 试制品输出、反馈不良内容研讨会 试制（段确）评审会NG OK
浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 关键流程图 共2 页第2 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 制订过程流程图、 制订过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、PFMEA、试生产控制计划、MSA 计划、Ppk 计划 设备、工装试验设备、 承认样品取得试制品修正 设计制作专用量具提出量 包装设计 重要工序指定检验基准产 量产图样承认图样修订 改进标准化作业标准制订制订准 量产样品制作指示 备 量产组织 发出生产指示零部件加工 确 检验基准交换 认(受入检验入 库 量 组装、检查 过程检验 确 MSA SPC ) 阶 样品提供交货检验 试验报告提供确认试验 段 量产承认批准量产控制计划、包装评价 NG 量确评审会 OK 量产订单量产批准书 量 订单评审生产/采购计划 零部件加工产 受入检验入库 销 售组装/包装/检查 过程检验 阶 成品检验入库 段 出货检查 制品交付 外部设计变更设计变更 交 变更协调会 付 变更信息联系 变更通知单变更安排变更日期指示 服 组装、检查 变更确认初物管理 初物管理 务 进料、过 程、 品质不良信息 最终检验 阶 不良信息 段 不良处理、查明原因、防止再发生、内部质量检查、改进内容标准化
万科集团房地产室内装修设计管理流程一、流程概况 二、流程图
三、职责 3.1 地区公司开发设计部 3.1.1负责装修设计资料收集—建筑图纸、客户意向调查。 3.1.2负责编制《室内装修设计计划》。 3.1.3负责编写《室内装修设计任务书》。 3.1.4负责提供完整有效的装修施工图纸给成本部、项目部。 3.1.5负责销售示范单位（样板房）室内的家具、饰品等采购。 3.1.6负责组织内部评审室内装修方案设计、施工图设计等。 3.1.7反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。 3.1.8负责销售示范单位（样板房）室内家具、饰品的摆放。 3.2 地区公司项目部 3.2.1负责组织装修施工图会审。 3.2.2按照开发设计部的《装修进场条件确认表》提供满足进场条件的施工场地。 3.2.3负责提供施工用通道、水源、电源并协调施工单位同总包方的相关手续。 3.2.4负责施工队伍进场前，按照装修图纸要求完成给排水、消防管线、空调等工程的改造。 3.2.5负责同装修施工相关的土建、水电等专业的配合工作。 3.2.6负责组织项目现场协调会。 3.2.7负责装修工程施工现场组织工作。 3.2.8负责审核工程结算。 3.2.9负责组织装修工程收尾清洁、搬运。 3.2.10负责组织开发设计部、营销部召开销售通道和包装协调会并落实施工情况。 3.2.11负责组织进行室内装修工程验收，并填写《工程竣工验收单》。 3.2.12负责组织室内竣工验收并向物业公司移交。 3.3 地区公司成本部 3.3.1负责提供室内设计限额指标。 3.3.2负责室内设计概预算、工程预算等。 3.4 地区公司营销部 3.4.1负责提供《室内装修建议书》和对《室内装修设计任务书》提出建议。 3.4.2参与室内设计方案的评审。 3.4.3负责参与饰品、家具的摆放。 3.4.4负责参与室内装修竣工验收。 3.4.5负责标识系统的设计和安装。 3.5 地区公司工程部 3.5.1负责组织室内装修工程施工的考察和工程招投标，拟定《装修工程施工合同》。 3.5.2负责组织投标单位提交材料样板供室内设计师确认。 3.5.3负责室内装修施工合同的签订。 3.5.4配合开发设计部采购室内饰品、家具。 3.5.5负责非销售示范单位家具、饰品的采购清点、运输，向总经理办公室登记。 3.5.6负责与物业公司交接销售示范单位的饰品家具，并填写《家具饰品清单》。 3.6 集团设计管理部 3.6.1参与《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图评审会签。 3.7 地区公司领导 3.7.1地区公司副总经理负责审核《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图。
文件名称：式样、设计管理流程文件编号： 版本 /次：A/0 更改单号： 第1页，共1页生效日期： 1 目的 对公司的式样、设计图纸进行统一管理，避免混乱，减少浪费。 2 适用范围 公司所有的式样，包括供方的样品、顾客提供的样品、生产或检验参照的样品、顾客签封的样品、新开发产品的样品等。 3 职责 生产部负责公司样品的管理，建立台帐、定期盘点、定期清理无保留价值的样品。负责报废样品的处理。 4 内容 4.1供方样品的管理 4.1.1由生产部门登记，入库、出库时要进行登记。定期进行盘点掌握库存情况，有需要时可以随时查找，避免重复采购。 4.1.2不合格的零部件样品由采购部门退回厂商或销毁，避免与合格材料混淆。 4.1.3库存的零部件样品生产部门每半年清理一次，清理出过期的、无保留价值的样品列出清单，由生产部门经理确认后进行报废处理。 4.1.4新产品试生产的料件由生产部单独存放，避免与生产混料。试产通过后，生产部门将储存的该产品所用的合格材料及零部件转交库房。 4.2顾客提供样品的管理 4.2.1从顾客处取得的样品，生产部门根据产品型号，样品获得的时间，进行统一标识后填写《式样登记表》将用途及主要参数（测试、测绘、对比试验等）登记表中。 4.2.2顾客样品每半年清理一次，失效、无保留价值的顾客样品列出清单，生产部进行报废处理。 4.3新开发样品的管理 4.3.1生产部门将顾客提供的式样填写在《式样登记表》。取走样品时，市场人员要在《式样登记表》上签字。剩余样品要做好标识，注明型号、生产日期、数量保存于样品室中，同时在样品目录清单上记录。 4.3.2经顾客确认签封的样品，作为试生产和检验依据的标准，产品开发阶段由生产部门负责保管，正式生产后由生产部门转给品管部保管。 4.3.3新开发的样品由生产部门每半年清理一次，失效的、无保留价值的样品列出清单，由部门经理确认后进行报废处理。 5记录 5.1式样登记表
室內設計方案流程—全套設計步驟 1、量尺寸； 2、平面佈局； 3、建模； 4、材質； 5、燈光； 6、渲染； 7、PS後期。 你需要懂的軟體有CAD,PS,3DMAX.還要懂渲染軟體VRay CAD： 專業的設計軟體.用本軟體來繪製室內設計平面圖、立面圖、軸測圖、節點圖、大樣圖等全套施工圖。是最基礎也是最重要的軟體. 3DS MAX： 是三維建模軟體.它能將CAD設計出來的平面圖做成三維立體效果.有很強的真實感覺.是建築行業必不可少的軟體. VRay 專業的渲染軟體。主要用於效果圖後期渲染。可以達到照片級效果,也是必學的軟體之一. Photoshop： 主要用在後期,做圖片的潤色.在室外設計中特別重要. 下面幾個軟體是你起碼要學的： AutoCAD： 通過介紹CAD軟體在室內設計領域內的基本用途，基本操作方式，並通過多種有代表性的室內設計案例的繪製，使學員按照行業規範利用電腦及應用軟體來繪製室內設計平面圖、立面圖、軸測圖、節點圖、大樣圖等全套施工圖。 CAD製圖基本流程： @、設置單位（中國一般為：毫米）和比例 @、設置圖形界限（與單位一起在格式功能表裏） @、窗口縮放 @、建立圖層（牆線、軸線、圖塊等層）
@、設置線性和文字樣式等 ※3DS MAX： 介紹3D軟體在製作建築裝飾效果圖中的操作知識、操作技巧，及在室內設計領域中的應用，並詳細講述有代表性的室內設計部件繪製及局部和整體效果圖的繪製，學成後學員能通過該軟體將自己的設計方案繪製成逼真的建築裝飾效果圖。 3d製圖基本流程： @、設置單位 @、建模 @、附材質 @、貼圖 @、佈置燈光 @、渲染 ※Lightscape 該軟體是一個功能較強的視覺化設計軟體，它同時提供了較強的圖塊和燈光處理功能，是一個專業的光照模型系統及專業的渲染軟體。主要用於效果圖後期渲染。 ※Photoshop： 主要介紹該軟體在繪製室內設計效果圖後期處理及操作方法，包括燈光、色彩、照明等方面。 室內設計根據設計的進程，通常可以分為四個階段，即設計準備階段、方案設計階段、施工圖設計階段和設計實施階段。 1、設計準備階段 設計準備階段主要是接受委託任務書，簽訂合同，或者根據標書要求參加投標；明確設計期限並制定設計計畫進度安排，考慮各有關工種的配合與協調； 明確設計任務和要求，如室內設計任務的使用性質、功能特點、設計規模、等級標準、總造價，根據任務的使用性質所需創造的室內環境氛圍、文化內涵或藝術風格等； 熟悉設計有關的規範和定額標準，收集分析必要的資料和資訊，包括對現場的調查踏勘以及對同類型實例的參觀等。 在簽訂合同或制定投標檔時，還包括設計進度安排，設計費率標準，即室內設計收取業主設計費占室內裝飾總投入資金的百分比。 2、方案設計階段 方案設計階段是在設計準備階段的基礎上，進一步收集、分析、運用與設計任務有關的資料與資訊，構思
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
扩初及施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准 修订记录
一、流程图示
二、工作指引 2.1初步阶段设计资料准备 在建筑方案设计评审通过后，设计管理部主导完成建筑初步设计，负责收集相关资料及初步设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1)成本控制部：下达指导性目标成本及初设限额指标（下属公司成本控制部配合）； 2)工程管理部：提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由），委托完成《地质 勘探（详勘）报告》； 3)营销部：征询物业公司意见，提供物业系统设备建议。 4)前期部：提交各政府主管部门对方案设计审批意见，包括消防、人防、交通等在内的专业审 查意见；提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由）； 2.2《初步设计任务书》编制和设计单位选定 1）设计管理部根据以上资料编制《初步设计任务书》，经主管上级审核后，发送营销部、工程管理部、成本控制部进行会签。 2）设计管理部依据《设计供方选定管理流程》确定扩初设计单位。 2.3扩初设计与评审 1）设计单位按任务书及合同要求进行初步设计，设计期间由设计管理部组织相关管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可邀请集团相关专业人员参与，及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致，并填写《设计信息交流表》发至设计单位。 3）设计单位按要求提交设计成果后，设计管理部经过内部评审通过后组织评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、公司管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部参加设计评审；评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案，并对评审人员的相关疑问做出阐释； 参与评审过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 4）设计管理部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果，修订后的方案由设计管理部主管上级决定是否再次组织讨论，直至总裁审批。 6）建筑初设/扩初方案评审通过后，下属公司组织施工图设计、工程部品深化等工作；前期部负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批。 7）此阶段集团相关中心工作：设计管理部对设计任务书及初设成果具有备案及要点抽查的权限； 成本控制部组织咨询单位进行成本概算，按照《项目成本管理流程》规定，有权对异常情况向公司领导汇报，经公司领导确认，可发出成本预警并要求下属公司整改。
立体构成在室内设计中的应用： 室内设计是从事建筑内部把握空间，根据空间的使用性质和所处境.运用物质技术及艺术手段。创造出功能合理、舒适美观、符合人的生理、心理要求。让使用者心情愉快，便于生活工作、学习的理想场所的内部空间环境设计。这就是要求室内设计运用立体构成原理，处理好以下几个问题： 第一。空间形象的的分割应用。对建筑所提供的内部空间进行处理，在建筑设计的基础上，进一步调整空间的尺度和比例，解决好空间与空间之间的分割、衔接、对比统一。比如说：现在的室内空间设计，已经不满足于封闭规范的六面体和简单的层次化划分，在水平方向上，往往采用垂直面交错配置，形成空间在水平方向上的穿插交错，在垂直方向上则打破上下对位，创造上下交错覆盖、相互穿插的立体空间。而有些设计师会营造一种对结构外露部分的观赏氛，让观赏者领悟结构构思所形成的空间美和环境，而这些结构往往表现的是一种充满力度和动势的几何形体的美，使之成为建筑空间中具有吸引视线绝对优势的因素。 二，室内界面装修的应用。主要是按照空间处理的要求，把空间的几个界面既对墙面、地面、天花板等进行处理。包括对分割空间的实体、半实体进行处理。既对建筑构造有关部分进行设计处理。室内空间界面种类很多，但基本上都是对其形、色、光、质等造型因素进行理。从而产生不同面，传统的木结构顶棚本身就是材质和韵律的美。现在流行的文化石墙面就是一种表现材质的面。而北京音乐厅栏板顶棚、墙面运用几何形曲直变化或削减或增加的手法，达到生活活泼的效果。 第三，室内陈设的构成运用。主要是对室内家具、设备、陈设艺术品、装饰织物、照明灯具进行设计处理。比如：家具造型的设计与选择，首先要应用立体构成的对比、协调的形式原理；其次追求统一协调，考虑全环境的对比关系是否足够。若缺乏对比，全环境则会单调平淡，无精打采。若全环境的对比关系已足够。那么其家具的设计或选择，可考虑用统一协调的方式处理，即尽量不突出家具本身的造型与色彩，使家具成为协调环境的因素之一。在形态方面、比如原来环境是简洁的平面天花。立面和造型丰富的地面已形成强烈的对比，那么如果家具的造型，选用同时具有于平立面和天花板相似的形态元素，并让其造型的复杂程度处于中性，对协调全环境造型也能起到很好的作用。如果追求对比关系时，当环境的装饰较为简洁（甚至单调）时，采用立体构成的几种方法，可使环境有较大的改观，甚至能达到较为美观的效果。家具与环境采用对比的方式，则应考虑其对比是否协调；重要的是，对比是有限度的，超越限度了就会不协调，如厚重的家具和轻巧的装修，或反之，都可以在形式上形成对比关系，但若其厚重和轻巧太极端化，便会两者格格不入.不协调了。 内设计原理 一、什么是设计 1、设计（DESIGN）：设计、意匠、计划、草图、构想、样本等。设计是人的思考过程，是一种构想、计划，并通过实施，最终以满足人类的需求为终止目标。 2、设计基础体系 a、构成世界之三大要素：自然——人——社会 b、设计体系：
环境管理体系PDCA 循环流程图 第1 页共1 页
附件2：环境管理体系各条款的工作流程 一、策划 1、环境因素识别与评价 环境因素：影响环境的行为和活动。 识别：就是工程从开工到竣工所有的生产和生活影响环境的行为和活动都识别出来。通过识别建立《环境因素台帐》 识别环境因素应考虑三种状态、三种时态和八个方面： 三种状态： 正常状态：指固定、例行性且计划中的作业与程序。 异常状态：指在计划中，然而不是例行性的作业。 紧急状态：指可能或已发生的紧急事件。 三种时态： 过去：以往遗留的环境问题 现在：现在正在发生的、并持续未来的环境问题 将来：不可预见什么时候发生且对环境造成较大影响。 八个方面： 向大气的排放； 向水体的排放； 向土地的排放； 原材料和自然资源的使用； 能源使用；
能量释放（如热、辐射、振动等）； 废物和副产品； 物理属性，如大小、形状、颜色、外观等。 评价：根据识别的《环境因素台帐》进行评价，列出《重大环境因素台帐》，环境因素的评价方法采用重要性准则法和多因素打分法。 评价的原因： 公司建立、实施并保持《环境因素识别与评价程序》 2、目标、指标及管理方案 1)目标、指标及管理方案针对重要环境因素，通过目标、指标及管 理方案的制订把影响环境的重大行为和活动控制在法律、法规的范围内 2)目标与指标的制订应具有可测量性 3)管理方案的制定应包括以下内容： a)应明确要实现的目标和指标。 b)应有可行的技术措施。 c)注明完成的时间和进度要求。 d)明确责任部门或责任人。 e)方案应针对重大环境因素制定。 二、实施 1、运行控制 1)目的：针对重要环境因素进行控制，以确保环境目标、指标得 到实现。
建立质量管理体系的流程 建立管理体系，无论是 ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系，还是HACCP 食品安全管理体系，或者是其他管理体系，一般来说，流程相似，但不同的管理体系还是略有区别。下面仅以建立ISO9001质量管理体系为例，说明建立管理体系的流程。 1 总体流程划分 建立ISO9001质量管理体系的流程，依据PDCA原理（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：检查；ACTION：改进），通常包括四个阶段。通俗一点，也就是包括人们通常所说的“写我所做，做我所写，记我所做，持续改进”的内容。这四个阶段为：准备阶段、策划质量管理体系阶段、体系运行阶段和认证审核阶段。总体完成时间大约需要四个月左右。不同的管理体系时间要求上略有差别。下图所示为质量管理体系流程图： 1.1 准备阶段 : 体系策划时间：一周左右。 企业成立贯标小组，通常由企业最高管理者担任组长，组员包括由最高管理者任命的管理者代表、各级管理人员和技术骨干。贯标小组与咨询顾问讨论、拟定建立质量管理体系的计划草案。 1.2 体系策划阶段 时间：一个月左右。 本阶段包括企业调研、诊断，标准培训，体系文件的编写、修订，文件发布等过程。 1.3 体系运行阶段 时间：一般管理体系标准都要求运行三个月以上。 本阶段包括：文件培训，质量管理体系运行指导，内部审核培训、指导，管理评审培训、指导等过程。 1.4 认证审核阶段 时间：半个月左右
本阶段包括：符合性审核（模拟审核），认证前准备，认证机构现场审核，指导关闭不符合项，获得证书等过程。 现场审核由独立的第三方认证机构实施，评价企业的质量管理体系与标准的符合程度，以确定是否颁发认证证书。 2 各阶段工作重点 2.1 成立贯标小组 贯标小组最好由公司总经理担任组长，最大限度地发挥体系建立所需的领导作用，实现“运筹帷幄、决胜千里”。 管理者代表的主要作用是代表总经理全权负责 ISO9001相关事宜，最好由主管业务的副总经理担任，一方面，其对组织内各个部门的运作较为熟悉，另一方面，在进行管理决策时，有足够的权力和影响力。 2.2 调研 时间： 1～2天，部门多、流程复杂的企业需要的时间会相应多一些。 调研是建立质量管理体系的基础。其目的在于：了解企业的管理现状，并与标准对照，找出差距，修订建立质量管理体系计划草案，形成最终的实施计划。 调研前企业应收集与以上内容有关的资料，包括企业的组织机构说明（图）、工作制度、操作规程、检验规程、在用的工作记录种类清单及记录表格样式、技术手册、设备台帐、计量仪器清单、适用的法律法规及国标等。 调研工作由咨询顾问小组全面细致地调查了解企业的组织结构、职责权限、管理过程、生产过程、质量管理现状、设备管理现状、员工素质现状等，在充分了解公司的基本情况后，与公司高层管理人员进行沟通，明确公司发展的方向和思路、组织机构的设置、管理体系的策划结构等。 调研工作根据企业的情况，一般需要 1～2天的时间，部门多、流程复杂的企业需要的时间会多一些。 2.3 培训 培训分三次进行： A、标准培训 B、文件培训 C、内审及管理评审培训 2.3.1 标准培训 时间：大约需要二到三天。
安质部管理体系及结构流程图 目的 规范安质部内部的管理。 1、适用范围 适用于我们项目一体化管理体系安质部门运行管理。 2质安部组织结构图 3职责 3.1安质部部门职责 1.协助项目主管领导做好安全活动检查，制定或修订安全生产管理制定，负责编制项目内部安全操作规程，并监督检查执行情况。 2、负责组织识别潜在的时间或紧急情况，制定应急准备和相应方案，并组织应急准备于相应方案的演习、培训。 3、对项目质量、环境、安全生产管理工作负全责，组织对质量、环境和职业健康安全活动的监测与测量。 4.组织贯彻国家、行业、地方的施工质量的验收规范、标准和法律法规。对现场质量技术工作进行监督、指导。 5.负责环境、安全事故的调查分析，处理和改进。监督、检查环境保护，安全施工措施的落实，确保安全文明生产。
6.负责不合格品的归口管理。监督、指导施工过程检验。组织召开质量分析会，分析质量事故，制定严重不合格品和重大质量事故纠正和预防措施。 7.负责质量、环境、职业健康安全管理过程的运行控制、监视个测量。 8.组织项目部环境因素和危险源的辨识和评价，确定重要因素和重大危险源。 9.组织制定质量环境职业健康安全目标、指示和管理方案，并对各部门的环境与职业健康安全管理方案的执行情况进行检查监督。 10.负责检查、监督与重要因素和重大危险源有关的运行情况。 11.负责组织对环境、职业健康安全管理体系的不符合、事故、事件进行调查并对整改效果进行确认。 12.加强对工程的监督和检查，确保工程质量、环境保护和安全生产符合规定要求，并对安全生产负直接责任。 3.2安质部部长职责 1.组织建立健全项目部的质量安全管理组织机构网络，负责项目部的全面质量安全管理工作。 2.严格贯彻执行规程、规范及相关质量安全管理程序。 3.负责组织项目部职工的质量安全培训，定期主持召开质量安全工作会议。 4.如有不符合标准和程序要求的工程项目施工有权下令停工。 5.对项目部工程负主要领导责任，出现重大质量安全事故及时上报公司主管领导，参加并组织有关职能部门及人员做好事故分析和处理工
室内设计的工作流程 室内设计到底是做什么事的呢，具体工作流程是什么样的呢？在这里小编跟大家解答一下吧。室内设计根据设计的进程，通常可以分为四个阶段，即设计 准备阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段和设计实施阶段。 1、设计准备阶段 设计准备阶段主要是接受委托任务书，签订合同，或者根据标书 要求参加投标；明确设计期限并制定设计计划进度安排，考虑各有关工种的配合与协调； 明确设计任务和要求，如室内设计任务的使用性质、功能特点、设计规模、等级标准、总造价，根据任务的使用性质所需创造的室内环境氛围、文化内涵或艺术风格等； 熟悉设计有关的规范和定额标准，收集分析必要的资料和信息，包括对现场的调查踏勘以及对同类型实例的参观等。 在签订合同或制定投标文件时，还包括设计进度安排，设计费率标准，即室内设计收取业主设计费占室内装饰总投入资金的百分比。 2、方案设计阶段 方案设计阶段是在设计准备阶段的基础上，进一步收集、分析、运用与设计任务有关的资料与信息，构思立意，进行初步方案设计，深入设计，进行方案的分析与比较。 确定初步设计方案，提供设计文件。室内初步方案的文件通常包括： 1、平面图，常用比例1：50，1：100； 2、室内立面展开图，常用比例1：20，1：50； 3、平顶图或仰视图，常用比例1：50，1：100； 4、室内透视图； 5、室内装饰材料实样版面； 6、设计意图说明和造价概算； 初步设计方案需经审定后，方可进行施工图设计。 3、施工图设计阶段 施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面和 平顶等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图， 编制施工说明和造价预算。 4、设计实施阶段 设计实施阶段也即是工程的施工阶段。室内工程在施工前，设计人员应向施工单位进行设计意图说明及图纸的技术交底；工程施工期间需按图纸要求核对施工实况，有时还需根据现场实况提出对图纸的局部修改或补充；施工结束时，会同质检部门和建设单位进行工程验收。 为了使设计取得预期效果，室内设计人员必须抓好设计各阶段的环节，充分重视设计、施工、材料、设备等各个方面，并熟悉、重视与原建筑物的建筑设计、设施设计的衔接，同时还须协调好与建设单位和施工单位之间的相互关系，在设计意图和构思方面取得沟通与共识，以期取得理想的设计工程成果。以上内容由武汉it 新时空整理发布，转载去注明来源。
目录 一、总则 二、围 三、图纸的设计、审核 四、图纸的发放围 五、图纸的发放领用 六、图纸的更改 七、图纸的更换 八、图纸的使用保管 九、图纸的核查 十、图纸的补发/换发
图纸管理流程 一、总则为规公司部图纸的管理，保证图纸的规性、一 致性，特制定本流程。 二、围图纸包括外来图纸和公司部图纸。图纸类型包括： 工程简图、总成图、附件图、垫片图、传感器图、工装模具图、零件图、工装夹具图、设备及设备备件图。 三、图纸的设计、审核 1、新图纸由设计人员按照“产品设计准则”设计完成 后，工程部经理审核或经授权的审核人员进行审核。 2、任何设计图纸必须有设计人员和审核人员的签名和 日期。 3、设计人员和审核人员签名不能由他人代签。 4、设计审核后的图纸经图纸管理员登记，填写“图纸 清单”，每月汇总一次。 四、图纸的发放围 1、钢背图纸 2、总成图
3、附件图 4、垫片图 5、传感器图 6、模具图
7、其他工装类图纸根据实际需要进行发放。 五、图纸的发放领用 1、工程部留存图纸的原稿，使用部门使用复印后的图 纸。 2、复印后的图纸在发放前必须每一份都盖上“生产用 图”红色印章，盖章时尽量盖在图纸上的空白处，以防印油渍遮盖图纸上的容导致容不清晰。 3、在复印后的每一图纸上加盖不同的受控号，受控号 从1开始，按照份数分别盖2，3，4……，同样的图纸不允许有相同的受控号，以便准确追溯。 4、工程部留存的图纸原稿都使用受控号1。 5、根据发放的图纸填写“图纸发放登记”，包括图纸名 称、对应代码、图纸版本、数、受控号（打印），发放人签名后进行图纸发放，必须保证复印发放的图纸与发放登记一致。 6、使用人在“图纸发放登记”的“领用人”处签名， 在“领用日期”处签署日期后，领取相应的图纸。 7、工程部图纸管理员负责统计各类图纸的发放情况， 填写在“图纸发放统计表“中，每个月汇总一次。 六、图纸的更改 1、图纸更改前必须填写“图纸更改审批表”，经工程 部经理审批后方可进行更改。
管理体系认证实施程序 认证实施程序如下图所示： 认证机构 企业申请方要求时否 是 是 否 是否 介绍认证信息询问 受理申请 签定合同文件审查 符合？提交质量管理体系文件提出申请 现场审核准备现场审核 推荐认证认证决定与发证注册 采取纠正措施所有不合格 关闭？发现不合 格？ 监督审核 复评 预审核申请方确认
一、认证的申请与受理 1.申请质量管理体系认证的基本条件： ●具有独立的法人地位； ●产品生产/服务符合国家法规的规定； ●申请方正在/拟建立文件化的质量管理体系。 2.申请方应填写《管理体系认证申请表》，认证机构在收到申请之后，做出受理与否的书面答复。 3.在接受申请后，双方签定认证合同，同时，由申请方签署《受审核方反馈信息单》。 二、审核准备 1.在安排审核前，申请方应确保： ●建立了文件化的质量管理体系； ●质量管理体系运行三个月以上； ●至少进行过一次内部质量管理体系审核与管理评审，且内审已覆盖所有的场所和标准条款。 2.申请方应向认证机构提供 ●质量手册及程序文件一套； 3.认证机构将对上报文件进行审查，并将文件审查报告反馈给企业。需要时，申请方对质量手册作适当修改后，再次报送认证机构复审。文件审查合格后，才能安排现场审核。 三、预审核（委托方需要时） 预审核的目的在于： ●确定受审核方的质量管理体系是否就位，能够迎接认证审核； ●使受审核方取得对认证机构审核程序与方法及审核气氛的感性认识； 认证机构对预审核做以下控制： ●对同一受审核方的预审核次数不超过一次； ●预审核的现场审核人日数不超过正式审核现场人日数的50%； ●不因预审核而减少正式审核的人日数。
精心整理 室内设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、流程概况 流程目的规范室内设计工作流程，加强外部监控和内部沟通，确保施工阶段质量、进度、成本。 流程范围室内装修工程的设计及施工。 定义室内装修工程：指项目销售示范单位（样板房）、销售大厅、入户大堂、梯间大堂、标准层通道、交楼标准室内（带装修）、创意室内（不带装修）等装修工程。 流程主导部门设计管理中心 流程参与部门成本管理部、项目部、市场策划部、物业管理公司上游流程名称下游流程名称子流程名称施工图设计管理流程项目营销策划管理作业指引
二、流程图 三、职责 3.1设计管理中心 3.1.1负责装修设计资料收集——建筑图纸； 3.1.2负责编制“室内设计计划”、编写《室内设计任务书》； 3.1.3负责组织室内设计单位、室内配饰公司的选择； 3.1.4负责监控设计单位完成室内方案、深化设计和施工图设计，提供完整有效的装修施 工图纸给成本管理部、项目部； 3.1.5负责组织内部评审室内方案设计、深化设计和施工图设计等； 3.1.6负责组织设计交底，明确设计任务； 3.1.7负责组织室内配饰公司完成配饰设计方案； 3.1.8配合招标/采购管理部进行销售示范单位（样板房）室内的家具、饰品等采购；3.1.9负责监督销售示范单位（样板房）室内家具、饰品的摆放； 3.1.10配合市场策划部、物业管理公司对家具、饰品进行验收。 3.2项目部 3.2.1负责组织装修施工图会审； 3.2.2提供满足进场条件的施工场地； 3.2.3负责组织项目现场协调会； 3.2.4负责装修工程施工现场组织工作； 3.2.5负责组织装修工程收尾清洁、搬运； 3.2.6负责组织进行室内装修工程验收； 3.2.7负责组织室内竣工验收并向物业管理公司移交。 3.3市场策划部 3.3.1负责提供“室内装修建议书”和对《室内设计任务书》提出建议； 3.3.2参与室内设计方案的评审； 3.3.3参与饰品、家具的摆放和验收；
ZJQC-OD01：质量管理体系认证实施程序认证实施程序如下图所示： ZJQC 企业
一、认证的申请与受理 1. 申请质量管理体系认证的基本条件： ●具有独立的法人地位； ●产品生产/服务符合国家法规的规定； ●申请方正在/拟建立文件化的质量管理体系。 2. 申请方应填写《管理体系认证申请表》，ZJQC在收到申请之后，做出受理与否的书面答复。 3. 在接受申请后，双方签定认证合同，同时，由申请方签署《受审核方反馈信息单》。 二、审核准备 1. 在安排审核前，申请方应确保： ●建立了文件化的质量管理体系； ●质量管理体系运行三个月以上； ●至少进行过一次内部质量管理体系审核与管理评审，且内审已覆盖所有的场所和标准条款。 2. 申请方应向ZJQC提供 ●质量手册及程序文件一套； 3. ZJQC将对上报文件进行审查，并将文件审查报告反馈给企业。需要时，申请方对质量手册作适当修改后，再次报送ZJQC复审。文件审查合格后，才能安排现场审核。 三、预审核（委托方需要时） 预审核的目的在于： ●确定受审核方的质量管理体系是否就位，能够迎接认证审核； ●使受审核方取得对ZJQC审核程序与方法及审核气氛的感性认识； ZJQC对预审核做以下控制： ●对同一受审核方的预审核次数不超过一次； ●预审核的现场审核人日数不超过正式审核现场人日数的50%； ●不因预审核而减少正式审核的人日数。
ZJQC将根据预审核的情况，考虑安排正式审核的时间与审核组人选。 四、现场审核 1. ZJQC至少在审核开始的一周前将审核计划（包括审核员名单、审核日期和日程安排）书面通知受审核方，经受审核方确认后，按计划实施现场审核。 2. 审核范围涉及质量管理体系运行有关的部门、岗位、人员、活动及相关的文件与记录。 3. 审核采用抽样的方法，审核组通过交谈、调阅文件与记录以及查看现场的方式，寻找受审核方质量管理体系符合认证标准及相关职能文件的证据。对于未能提供符合标准及质量管理体系文件证据的部门/岗位/人员/活动，审核组将开具不合格报告。 4.在现场审核末次会议前，审核组要与企业负责人沟通情况，在末次会议上要报告审核结论（推荐认证、推迟推荐认证注册和不推荐认证），并明确对不合格纠正措施的要求。 ●推荐认证：通过现场审核，没有或仅有少量一般不符合项； ●推迟推荐认证注册：存在三个以下严重不符合项和若干个一般不符合项，并在90个工作日内内采取有效纠正措施，个别或少数条款和部门需要重新审核； ●不推荐认证：存在三个以上（含三个）严重不符合项，造成系统失效，并在90个工作日内不能采取有效纠正措施，全部条款需要重新审核。 5. 对审核中发现的不合格项，受审核方要采取纠正措施，并经审核组验证，验证的方式有书面验证和现场验证两种。验证合格后，审核组方能将审核报告及相关资料报ZJQC，提交认证决定。 五、决定与发证注册 1．ZJQC对审核报告和相关资料进行审查后，做出是否准予认证注册的决定，并书面通知受审核方。 2. 凡通过注册的获证方由ZJQC颁发证书，并在公司网站（https://www.doczj.com/doc/6c12759096.html,）和内部出版物《认证与管理》上予以公告。 3. 未被批准的受审核方要在通知中说明原因。如申请方再次提出申请，至少6
设计师工作流程 主要内容：第一章：设计师岗位职责第二章：设计师工作流程第三章：八级质量保障体系第四章：设计师在设计中应注意的问题第五章：设计师签订合同重点注意事项第六章：客户代购主材的操作流程第七章：关于选派施工队的规定第八章：关于客户投诉流程的规定第九章：工程内部预验收制度第十章：现场交底规定第^一章：合同与补充条款第一章：设计师岗位职责 一、咨询规范： 客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位（北京第一）、工程特点（质量上乘）、分级报价（质量价格比合理）、施工流程（八级质量保障体系）和付款方式。 咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料，做好客户登记，安排好量房时间。 根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。 设计师应向客户准确解释公司不同价位在价格、工艺做法、材料上的区别和共同点。 当客户要求做概算时，应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司质量技经部门核算认可）。 咨询时不得承诺客户改动暖气、煤气管线。客户同意委托我公司装修后，收取500元量房服务费（工程尾款中扣除），并向客户开具公司收据，严禁打白条，否则由设计师承担一切责任。
二、量房规范：（1）量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。 （2）认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。 三、设计、绘图规范：量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图、天花平面图、主要的立面图。 设计方案、报价在客户满意的前提下签订合同。正式开工前应做出全套施工图纸：包括平面布置图、天花平面图、立面图（剖面图）、大样图（节点）、详图（家具立面图、标准门窗及大样）。 施工图纸采用公司标准图框A3 图幅，且必须有客户、设计师、审核签字。 市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。 四、报价规范： 我公司实行分级、分项、分室报价，即按主卧室、次卧室、儿童房、客厅、餐厅、书房、厨房、卫浴间、阳台等分房间、部位报价（不含水、电）。 报价时，应严格按公司统一报价按工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司质量技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10%）。严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。 五、签约规范：设计师签定的合同、图纸、报价单，必须有设计师、审
设计师工作流程 主要内容： 第一章：设计师岗位职责 第二章：设计师工作流程 第三章：八级质量保障体系 第四章：设计师在设计中应注意的问题 第五章：设计师签订合同重点注意事项 第六章：客户代购主材的操作流程 第七章：关于选派施工队的规定 第八章：关于客户投诉流程的规定 第九章：工程内部预验收制度 第十章：现场交底规定 第十一章：合同与补充条款 第一章：设计师岗位职责 一、咨询规范： （1）客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位（北京第一）、工程特点（质量上乘）、分级报 价（质量价格比合理）、施工流程（八级质量保障体 系）和付款方式。 （2）咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料，
做好客户登记，安排好量房时间。 （3）根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。 （4）设计师应向客户准确解释公司不同价位在价格、工艺做法、材料上的区别和共同点。 （5）当客户要求做概算时，应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司质量技经部门核算 认可）。 （6）咨询时不得承诺客户改动暖气、煤气管线。 （7）客户同意委托我公司装修后，收取500元量房服务费（工程尾款中扣除），并向客户开具公司 收据，严禁打白条，否则由设计师承担一切责任。二、量房规范： （1）量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。 （2）认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。 三、设计、绘图规范： （1）量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图、天花平面图、主要的立面图。
设计师工作流程详细说明 1. 店面接待来访客户： 1) 主动迎接，致意。 2) 寻问装修意向；登记客户信息；介绍公司优势；展示宣传图片； 3) 如客户装修意向明确，即根据客户要求，到现场量房，给出装修概算，或根据沟通情况给出（最多）一张效果图。 4) 客户确认装修概算后，如进一步要求继续设计，应向客户收取设计定金，填写《收款收据》并向客户做出明确解释。 5) 客户交纳设计定金后，与客户约好看方案时间，全面展开设计。 2. 现场量房： 1) 详细填写《量房登记表》 2) 按约定时间提前到达量房现场。如果是业务员发展的客户，应先与业务员接洽，交接客户登记信息（任务交接单），了解客户的基本情况后，共同量房。 3) 现场了解、记录客户要求，交流设计构思，全面测量房间实际尺寸。 4) 约定看方案时间（2日内）。 3. 完成设计方案 1) 向设计部主管登记设计任务。 2) 填写《客户分析表》，根据客户分析，进行方案设计和预算报价。 3) 根据客户要求，在限定时间内完成相应的设计效果图，工程预算，工程施工图。 4) 设计方案与客户见面前先送设计部主管审核。 5) 主动与客户联系，约定时间，请客户来公司设计部洽谈设计方案。 6) 送走客户后，4小时内向设计部主管汇报洽谈结果。 4. 签订装修合同 1) 设计方案送设计部主管审核合格后，与客户约定签合同时间。 2) 合同签订地点为公司设计部。 3) 合同签订时务必与客户明确开工日期（一般控制在三日后，七日 内）；告知客户开工前应做的准备工作；督促客户于材料进场前必须交纳工程首期款。 4) 签订合同同时，应让客户在效果图、施工图、预算报价、合同附 加条款上签字。并将合同文本交财务部存档，将效果图、施工图、预算报价按实际需要数量，填写《**工程开工通知单》，一并交到工程部。 5) 准备现场展板。 5. 主持施工的现场交底、放线（施工监理组织）