信任是领导和员工沟通的桥梁
大多时候，大多数管理者都相信自己，对他人不放心，经常干涉员工的工作，这恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：领导不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，变得独断专行。
每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
核心员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的核心员工即使不离开，这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。
在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。
在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。
在GE前CEO韦尔奇上任的时候，GE这个巨大的组织就面临着这样的问题，庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出：“领导管得少，才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛，并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外，在这方面值得一提的还有微软公司。
许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。
但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，它会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。
微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”
信任不是你的事或我的事，信任是我们共同要做的事。现在很多企业主抱怨这个员工阴险狡诈，那个员工背信弃义，没人值得信任。此时想一想，你是否给了其足够的信任?你自己也是否值得别人信任?只有当信任产生互动，信任的力量才会产生，组织才会变得强大。提出“管理得少就是管理得好”这一观点的美国通用电气CEO杰克韦尔奇曾经自豪的说：“我信任我的员工，他们也信任我”。
从社会资本的角度看，企业拥有五种“精神财富”，分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任，五种信任加起来之和才是企业的立身之本。而这五种信任当中，员工对企业的信任又是本中之本，万源之源。
作为一个领导者，只有值得信任才能服众。《论语·学而》中说：领导者一定要在取得下属的信任之后，才能分派下属去工作，否则下属就会认为上司是欺负他，就是要让他受累呢;对待上司也是一样，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错，否则上司就会认为是在诋毁他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后劳其民，未信，则以为厉己也;信而后谏，未信，则以为谤己也。”)
信任是相信他人在某些方面具有相应的能力、品格或承诺的一种托付。要取得其他人的信任，就必须做出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺——信任不是说出来的，一定是做出来的。春秋时期，商鞅在变法政策推行之时，担心人们对他的做法缺乏信任，于是就做了一个“南门立木”的举动，这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。
《东周列国志·第八十七回》“说秦君卫鞅变法辞鬼谷孙膑下山”中记载：卫鞅制定了变法的制度，将变法的各项条款呈给孝公，孝公等人商议停当之后，决定请卫鞅颁布变法法令。变法法令还没有进行宣传，卫鞅担心秦国的民众不相信他的变法，如果不相信就不会去奉行。于是卫鞅拿来一根三丈长的木头(一般人都能够扛得动)，立于咸阳市的南门，使官吏守护并下令说：“谁能够将这根木头挪到北门，赏给十两黄金。”
当地老百姓去看的人特别多，但他们都觉得很奇怪，没有谁能明白是什么意思，没有一个敢挪动木头的人。卫鞅说：“民众不肯挪，是不是嫌黄金太少?”于是就把命令改了，如果谁能将木头挪到北门给五十两黄金。众人越来越怀疑不是真的。这时有一人站出来说：“秦
朝的法令从来就没有过重赏，今天忽然颁布了这样的一个令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也会有一点小小的赏赐!”于是就扛着那根木头，一直抗到北门立在地上。跟随他看热闹的百姓多的都把整个道路堵塞了。
官吏于是快速将此事报告给了卫鞅，卫鞅于是将那个人叫来了，表扬他说：“能够听从我的命令，你真是好人。”于是拿了五十两黄金给到他，然后卫鞅又说：“我一定不会失信于民的。”这件事情市人竞相传说，都说左庶长令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，对他的变法就会“不即奉行”，他也知道“秦法素无重赏”，他更知道奖励给那个扛木之人奖励的目的就是为了让他们“成良民，能从吾令”，让人们知道他“终不失信于民”。预期的“市人互相传说，皆言左庶长令出必行”的效果也达到了。今后，不管我颁布什么样的法令，不要怪事先人家没有告诉你清楚。
在没有解决信任问题的事情时，商鞅竟然能够主动造势，自己设计出来一个让人们信任的办法。商鞅的确是一位解决信任问题的管理高手，事实也证明他最后的确成就非凡，即便到今天，他的很多变法依然还在起着一些积极的作用。所以说，信任原本就是一种最重要的社会资源。我们打开水龙头，要相信里头流出来的水没有毒。我们过马路，要相信所有汽车都会在亮红灯的时候停下来。我们睡觉，要相信屋顶不会无缘无故塌下来。我们遇事报警，要相信警察不是盗贼的同伙。没有信任，社会就不可能存在。已故德国社会学大师卢曼(Niklas Luhmann)就说得好：当一个人对世界完全失去信任时，早上甚至会没办法从床上爬起来。
文章的最前面，我们先分享一个《庄子》里“匠石运斤”的故事：郢地有个人让白垩泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蝇的翅膀那样大小，让匠石用斧子砍削掉这一小白点。匠石挥动斧子呼呼作响，漫不经心地砍削白点，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子却一点也没有受伤，郢地的人站在那里也若无其事不失常态。宋元君知道了这件事，召见匠石说：“请你试着为我表演一次。”匠人说：“我曾经能够砍掉鼻端白粉，即使这样，但我施技的搭档已经死去很久了。”
这是庄子路过惠子墓前讲的一则寓言。在这则寓言里，表达了庄子对惠施的怀念。郢都人信任石匠，才能让石匠削去自己鼻子尖上的污渍，并且在石匠的利斧挥动之下，面不改色心不跳，对于石匠得以发挥卓越本领，信任是必不可少的条件。它告诫人们，要以诚相托，以心相印;信任，能够产生力量。
这个故事非常好的说明了企业之间与企业内部的主要关系——信任。在中国，“信任”常常迷失在不切实际的浪漫化设想当中。这会导致黑白分明的极端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任从来是在两者之间。某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标——完成任务。
“信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，企业家、经理人领导大量的员工，但我们能知道他们在做什么吗?他们是否在努力工作吗?他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。
工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其讲授管理课程的经历来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休，不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展!
坚持“任人唯贤”，反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂，而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?
众所周知，中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存;后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。
有一种力量叫信任——每一个组织或个人，都应该树立诚信意识，也应该意识到“信”的力量。红金龙有一句很知名的广告语：“思想有多远，就能走多远。”CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词：“心有多大，舞台就有多大。”
员工与领导有效沟通的秘诀 对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，晋商人才网小编认为倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。 作为下属，只有保持与上级领导有效的沟通，产生良好的互动，方能得到有效的指导与帮助，提高自身工作效率与业绩，另一方面也能在内部资源分配中保持良好的敏觉性，为赢得领导合同事赏识，赢得更多表现合证实自己能力的机会，能让大家清楚的认识到你的价值和能力。作为下属如何有效与领导与上级进行沟通，进而有效影响上级、有效管理上级？关键要做到如下几点： 1、要拥有良好的向上沟通的主观意识。 要当好管理者，要先当好被管理者，作为下属要时刻保持主动与领导沟通的意识。领导上级由于种种原因而无法顾及得面面俱到，保持主动与领导沟通的意识十分重要，不要仅仅埋头于工作而忽视与上级的主动沟通，还要有效展示自我，让你的能力和努力得到上级的高度肯定，只有与领导保持有效的沟通，方能获得领导器重而得到更多的机会和空间。其次要持真诚的尊重领导的态度，领导能做到今天的位置，他们付出的艰辛不少，从心里也希望得到尊重合理解。但领导也有缺点合错误，时有失误，可能在某些方面可能还不如你，如果你因而滋生傲气，只能给工作徒增阻力，尊重领导是“臣道”之中的首要前提原则，要有效表达反对意见，懂得如何善意地向领导合上级表达你的想法懂得如何让领导和上级认可接受你的想法。第三要换位思考，如果我是领导我该如何处理此事，最终寻求对上级领导处理方法的理解。 2、寻找对路的向上沟通方法与渠道。 寻找合适的沟通方法与渠道十分重要。我们日常上报领导的日报、周报等在现实工作中常常被我们变成了“呼悠”应付领导差事的工具，如何有效利用日报等常规沟通工具向上达成有效沟通的效果是我们每一个被管理者要认真思考和对待的问题。被管理者要善于研究上级领导的个性与做事风格，根据领导的个性寻找到一种有效且简洁的沟通方式是沟通成功的关键！当沟通渠道被外因所阻隔要及时建立起新的沟通渠道，时刻让领导知道你在做什么？做到什么程度？遇到
员工之间的有效沟通 一、前言 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。人际沟通是个人之间在共同活动中彼此交流思想、感情和知识等信息的过程。它是沟通的一种主要形式，主要通过言语、副言语、表情、手势、体态以及社会距离等来实现的。人际沟通的三个功能：（1）连接功能——在一个人和他所处的环境之间起一种连接作用；（2）精神功能——通过人际沟通,人们能参照他人的想法而更好地作决策，更有效地思考；（3）调节功能——人际沟通可以协调人们之间的行为。 在职场生活中，我们需要与上级、下级、同事、客户等进行各种不同层次的沟通，有了良好的沟通，办起事来才能畅行无阻。作为企业员工，日常工作中我们需要与同事建立良好的人际关系，这很大程度上取决于人际沟通的效果。 从目的上讲，沟通是通过磋商而取得共识的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。简单而言，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。只有达成了共识的沟通才可以认为是有效的沟通。企业团队中，工作成员越多样化，就越会有差异，越需要队员进行有效的沟通。 二、有效沟通的重要性 大千世界，芸芸众生，错综复杂的人际关系、高深莫测的交际心里，确实给我们的社交蒙上了一层面纱，因而与人交往还有很重要的一面，那就是在复杂的人际关系中掌握沟通的艺术。沟通的目的是让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感，即沟通的品质取决于对方的回应。 所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受的过程。达成有效沟通须具备两个必要条件：①信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：②信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递，免除不必要的误解。 有效沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥表现。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： （1）准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾 公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执
员工不愿相信领导的7个理由 员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责。 当全世界都在哀悼纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)的逝世，并且纪念这位伟大的领导者时，我们应该好好记住，他的诸多领导力之一就是信任。那些世界上最伟大的领导者们都对曼德拉先生表示钦佩，因为他是真正值得信赖的，而且他旨在支持的不仅仅是南非，而是整个世界的和平、繁荣和团结。曼德拉能够以许多人觉得不可能做到的方式领导人民。正如他的名言所说，“直到做成之前，总像是不可能完成的任务。” 不幸的是，在当今这个时代，信任非常罕见。根据一份在2013年11月所做的AP-GfK的民意调查显示，人们很难相互信任，美国人在日常接触中总是互相怀疑。仅仅只有三分之一的美国人称大多数人是可以信任的——相比美国综合社会调查(General Social Survey)在1972年首次提出这个问题时，这个比例明显下降了，当时有二分之一的美国人称大多数人可以信任。40年之后的2013年，有近三分之二的受访人员称在与人打交道时“防人之心不可无”，这个比例创历史新高。 同样的情绪也蔓延到了职场上，员工们希望他们的领导者能够更加值得信赖和坦率。他们已经厌倦了令他们措手不及的出乎意料的结果。他们希望在事前而不是在事后就被告知所有的管理变更。员工们渴望知道公司对于他们有何期望，并且希望公司能够给与他们机会来重塑自己，而不是被告知他们不能胜任新的角色和职责，并且不再能够成功地履行他们的职责。 领导者们正面临着一个难题，是告知员工所有的事实，还是隐瞒某些事实，以免不必要地惊吓到员工，或者失去顶尖的人才。现今有越来越多的领导者们身不由己地处于令人不安的道德困境之中，因为他们一边要试图挽救他们自身的工作，一边还要努力维持他们员工的信任和忠诚。 随着不确定性成为职场中的新常态，领导者们和他们的员工之间日益紧张的关系正在威胁到生产力。此外，随着他们的员工开始因为秘密议程和办公室倾轧对他们的用以失去信任，领导者们开始失去了对于自身威信和命令有效性的控制——他们自身的未来上空也笼罩了不确定的阴霾。 员工们只是想知道事实。他们已经了解到，老派的做事方法已经不再(那么)适用了，并且他们比以往任何时候都需要他们的领导者支持自己。不幸的是，许多领导者也都是自身难保，不再拥有以前的那种影响范围了;没有了领导的支持和指导，极具潜力的员工们现在必须凭
员工应如何与领导沟通 03class常怀感恩之心你的工作机会、你在公司所承担的工作、你的想法得以实现都是领导支持和帮助的结果，不管什么时候对领导都应该感恩，用业绩来回报领导。 04class让领导放心踏实能干，不多说一句，遇事能抢在领导的前面，能领会领导的意图，做一个让领导放心的员工。 05class沟通能力强有什么想法都要先跟领导沟通，工作进度、遇到什么困难，工作为什么没有及时完成，这些都是应该先沟通好的，否则领导会认为你没有努力。 06class有一定的文字功底有道是“说得好不如写得好”，能将工作写成书面文字，会写各种格式的汇报、检讨材料，而且内容丰富详实。 是谦卑的，而不是傲慢的。 傲慢的人认为他们什么都知道，谦卑的人总是学习。谦卑的人问问题。谦卑的人寻求帮助。 谦卑的人自动地共享荣誉，因为他们本能地意识到一切努力，无论多么看似独立，实际上是一个团队努力的结果。 谦卑的人愿意承担任何工作，无论多么卑微，因为他们意识到没有什么工作是下贱的……在这个过程中，他们证明没有什么工作超过他们。 是仆人，而不是自私自利 人们凭自身从未完成任何有价值的事情。这就是为什么伟大的队友让周围的每个人都更好。
大公司客户服务第一，他们知道他们通过服务客户最终是服务他们自己的业务利益。在其中为自己的员工有一天会依靠自己。员工 为了其他人可能不会得到所有的聚光灯……但适当的人绝对会注意 到他。 是乐观的，而不是悲观的 乐观主义者为形势或会议或业务添加能源;悲观主义者吸走能量。乐观主义者尝试更多的事物，担当更多(明智的)风险，因为他们专 注于做的正确。悲观主义者从来没有开始，因为他们太忙于思考什 么可能会出错。 乐观主义者认为他们不需要等待--被提升或接受或被选或“被发现”--他们感觉他们可以实现几乎任何事情，如果他们努力工作的话。 最重要的是，乐观是会感染人的。 思考执行，而不只是计划 计划是绝对重要的，但是太多的货架上充满了从未实现的策略。 最好的员工开发一个理念，创建一个策略，建立一个基本的作战计划……然后执行、调整、执行、修改、执行、完善，并根据实践 中有用而非理论上有用让不可思议的事情成为现实。 成功始于战略但成于执行。 先进员工当然是善于规划，但他们的卓越则在于执行。 有自我意识，但不自私 有自知之明的人了解自己，这一认知帮助他们认识了解周围的人。有自知之明的人更善解人意。他们更能接受他人的弱点和失败，因 为他们知道失败的感觉。 他们会同情、怜悯、仁慈，因为他们知道被无视、鄙视和嘲笑的感觉。他们尽他们所能来帮助别人达到自己的目标，因为他们知道 功亏一篑是什么感觉。
员工沟通与反馈程序 一、目的 为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。 二、适用范围 公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通： 1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。 2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例 会和干部或员工大会等方式。 3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组 园地、宣传栏和内部刊物等方式。 4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。 5)其他如意见箱等方式。 特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。 三、内部沟通原则 1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。 2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。 3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出 于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。 4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信 息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。
5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决 问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。 特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。 四、管理职责 （一）人力资源部 1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟 通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与 岗位的员工进行相关沟通技能的培训。 2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及 时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或 非正式）。 3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答 复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人 员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。 （二）各部门主管和各级管理人员 1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或 工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、 要求等； 2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪 落实； 3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必 要时对部属加以考核或提起跨部门投诉； 4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报；
与员工进行有效沟通的七种方法 管理的过程,从本质上说就是通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,提高机构的效能,实现企业共同目标的过程。沟通从某种意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。一个组织的沟通包括管理者与员工的沟通、员工之间的沟通以及组织与外部的沟通,其中,管理者与员工的沟通对于企业的长久发展和员工个人进步都十分重要,那么,作为现代企业的管理者或是一名从事人力资源的工作者应该如何有效地与员工进行沟通呢?我们在咨询工作中,收集归纳出以下七点: 第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确,而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中,企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通,二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍,就要求管理者在向员工宣布一项任务后,要求员工把所布置的任务再复述一遍,通过直接或间接的询问“测试”下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致,就说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意见领会出现差错,可以及时地进行纠正,调整陈述方式,以免带来不可估量的损失。 第二、对不同的员工使用不同的语言 在同一组织中,不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景,这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外,由于专业化分工不断深化,不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别,以为自己说的话都能被其他人恰当的理解,从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言,语言应尽量通俗易懂,尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。
★★★第━堂课如何得到领導认可 l.领導都是對的：堅決执行;與领導的意見不━致时，第━服从，第二沟通 2.不議論領導是非：承上启下;而不僅僅上传下达，更不能欺上瞞下 3.維护领导威信：自我退后;长用者多批评，短用者多表揚 4.用数字說話：结果至上;匯報工作谈結果，請示工作說方案 5.請领導做選择题：勤于思考;问答題永遠留给自己 6.讓领導做好人：勇于担当;没有壞人就沒有好人，沒有坏人就沒有执行力 ⑴領導责罵，下屬嘲諷，中层“夹板气”是怎么造成的？⑵我這個人力资源部經理，怎么就吃力不討好？ ★★★第二堂課明确自己在企業的定位 l.企业的汉堡結構;高層要有决策力，基层要有行動力，中層需要執行力 2.為什么会有中層;什么叫执行力？三個字：做到位 3.中層的三大難关;上司認可、同僚支持、下屬推崇 4.中层的两大罪過;群众領袖、小国之君 5.中层的━大软肋：推卸責任;員工可以跳槽，老板只能跳樓 6.中层不同阶段的定位;做經理、坐经理、作經理
⑶处处小心，還是屡屢受挫，我━個空降新經理如何是好？⑷员工罢工，老板发怒，我━個中层干部怎么办？ 第三堂课如何調动下屬工作熱情 l.金錢激勵：很重要但不唯━;不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策 2.晓之以利：弄清楚为誰而工作;与其抱怨薪水少，不如检讨岗位價值低 3.引而不发：讓他人说出你的想法;把自己的意見变成他人的意见，把他人的意见變成大家的意见 4.多头并举：从不花錢的表扬開始;人人需要兴奋，表揚就是興奋劑 5.防微杜渐：━切從工作积極性出發;优秀的管理者，应该是激勵高手 ⑸协作不力，如何應對公司内部的派系之爭？⑹有职無權，別的部门不买我的帐，怎么辦？ ★★★第四堂课如何進行跨部门協作 l.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突;沒有冲突就沒有改善2.尊重：面子第━，道理第二;面子决定好感，好感决定成败
完善员工沟通渠道营造和谐企业氛围完善员工沟通渠道营造和谐企业氛围 员工的建议和意见可能不会很系统，但确是最真实的存在和需要解决、改善的问题。所以对员工而言，如有一个良好的沟通机制将能有效地整合他们情感要素，使他们能够达成精神层面的充分交流，把心里话和内心情感尽量表达出来，从而调整好自己的位置和心态，进而激发他们内心深处对企业的向心力、凝聚力和归属感，以创造一种良好、和谐、积极向上的企业文化氛围。对企业而言，员工的想法、建议虽然不一定是一个全面的计划书，但可能是一个线索，一个提示，需要公司管理层来判断是否需要解决、怎样解决、何时解决。工会作为连接企业和员工之间的桥梁，在收集员工建议、转达公司意见方面有着义不容辞的责任。 一、建立员工沟通渠道的意义: (一)了解思想动态，关注员工发展。一方面，员工能够把工作中遇到的困难和问题、对企业发展中的意见及建议等信息及时地以文字或者图片等方式表达出来;另一方面，公司管理层能够主动及时地了解和掌握员工的思想动态，关注员工各方面的信息和行为，关注员工的发展。 (二)倾听员工意见，构建和谐企业。为员工提供了一个交流的平台，架设了沟通的桥梁，能够缩短企业与员工沟通的距离，体现“以人为本”的管理思想。 (三)促进企业发展，提高企业效益。通过一些专题活动的设置，能够促进员工更加关注企业的发展，增强企业的凝聚力。 (四)了解市场动态，捕捉市场信息。在现实中的员工，扮演着单位人和社会人两种角色，作为单位人，完成必要的工作任务，取得收入满足生活所需;作为社会人，有自己的人脉资源和作为一个普通消费者的身份。这样，合理的利用员工社会人的身份，捕捉市场的信息，直接进行反馈，有利于公司决策的参考，作为普通的
感谢领导的信任 遇到一位敢于和善于有效授权的领导，可以使我们在工作的实践中得到更多的锻炼和提高。 延俊华，1997年在清华大学毕业后，来到深圳华为公司工作。刚从学校毕业的他，初生牛犊不怕虎，经过收集资料和实际的市场调研，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展的建议。任正非读后称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。 其实，和延俊华一同被招聘的那些员工应该都有这个升迁的机会，但是，为什么只有延俊华一个人被重用了呢?正如任正非所言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是他将这种热爱转化为了一种行动。这样的年轻人当然会得到老板的重用。作为延俊华个人，在他被领导委以重任的时候，他能不从心底里感恩老板不重资历看能力的这样一种选才的眼光吗?他能不比别人成长得更快吗? 在任正非看来，延俊华才能之外的“东西”，就是令他欣赏的“认真思考，敢于直言”的精神和态度，而这种“爱厂如家”的企业文化精神正是华为大力提倡和着力建设的。华为老总任正非大胆授权并重用延俊华，最终成就了延俊华。而吴士宏，原IBM中国公司华南分公司总经理、微软(中国)公司总经理和TCL信息产业集团总裁，从一个名不见经
传的医院小护士成长为国际跨国企业的著名职业经理人，从一个普通得不能再普通的员工，到成为风光一时的高级白领和新闻热点人物。其成长的经历同样告诉我们，领导的慧眼识珠，大胆重用，可以使人感恩一辈子。 在IBM的最初岁月，吴士宏做的是最基层办事员的工作，具体内容就是行政勤务，俗称是公司打杂的。面对这些繁琐、单调的工作，她总是尽力把它们做得最好。“一个月跑下来，腿都肿了。”这就是为要做得最好所付出的代价。 但只有做得最好，才有机会，上司才会关注到你，才会注意到你的才华，才会大力地培养你，才会把IBM中国公司华南地区的全部销售工作这一重任交给吴士宏。她说她之所以被“重用”，完全是因为自己表现出来的实际能力、直接上司的推荐和公司不拘一格重用人才的好制度。因为在IBM，“好”经理的一条共同标准就是发现和培养下属，重用有发展前途的员工，推荐他们到更能发挥他们作用的合适岗位上。吴说，我从每个经理身上都学到很多的东西，同时又把这套培养的方法像接力似地一茬一茬地传下去，IBM就是这样成长为蓝色巨人的。如果没有我的经理发现我，培养我，甚至包括个别的上司嫉妒我(这从另外一个方面鞭策了我一定要做得更好)，我的提高和提升是不可能如此快的。 领导的重用使我们少走了许多弯路，领导的重用使我们的眼界更加开阔，领导的重用增强了我们的自信心，领导的
员工与领导沟通的方法一：与领导相处，要 避免冲突 员工与领导沟通的方法一：与领导相处，要避免冲突与领导相处时，一定要避免与其发生冲突。如果是他做的决策与你的意见不同，那么要巧进言，因为一旦处理不当很可能会引火烧身;如果是他对你做了错误的决定，那么也要委婉地表达，因为一旦表达不当很有可能会付出更高的代价。这都是在告诉人们，与领导相处时，不管发生什么事，都要避免与其发生冲突，不然吃亏的只能是自己。 很多职场人往往有这样的心理困惑，为什么同样的事情，别的同事就可以得到上司的批准，而自己却不可以?为什么自己有理却不能与老板说? 与领导冲突者的心理症结： 王博与小林相处的还不错，一次王博替老板去谈了一笔生意后，把自己以前请客户吃饭及加班回家的车费都报销了。小林听说过之后，就想，既然他的可以报销，那么自己为了争得客户而买的东西及同王博一起加班的车费也应该被报销。 想到这里，他什么也没想直接去了老板的办公室。进去之后就开门见山地说："老板，我要报销费用，这些费用都是为公司做事时用的。" 老板本来正在因为不能争取一个市场而烦恼，听了他的话便
十分生气地说："公司干什么需要你来出资了?" 小林听后争执道："为了拉到那个客户我给他买了东西，还有那次公司加班我回家没公交而打了车。" 老板听后训斥道："给客户买东西那是你自己的决定，公司没有让你这么做。至于你加班公司给你的有加班费，还要给你报销什么?" 小林不服地说："那你为什么给王博报销?给他报为什么不给我报?" 老板大声呵道："我想给他报，世上没有绝对的公平，请马上出去。" 小林出来后很是不解，自己只是想拿回公司应该报的费用，为什么就不给自己报?再说了，都给王博报了，为什么就不能给自己报? 员工与领导沟通的方法二：与领导相处，要学会"看山色"行事： 1.正确对待现实层面的不平等 员工与领导的位置是不平等的，领导对员工有着直接的控制权，这是一个很现实的问题，是任何时代都无法避免的问题。因此，员工在与领导沟通时一定要正确对待这一现实问题，在与领导沟通时需要把握好自己的措词及态度。小林可以说从一开始就没有把握好这些问题，而这也是他报销失败的因素之一。 2.合理把握与领导的沟通 职场人士都渴望与领导建立良好的关系，这就需要自己掌握一个如何沟通的问题。与领导沟通时，一定要注意自己的方式方法，不可能用责怪、争执的态度。如果一开始就是带着气去的，
员工与企业沟通、理解、相互信任,共建和谐 团队1 消除对立摆正心态 在企业中，管理者与员工（被管理者）产生矛盾是正常的。管理者制定和执行规章制度是从大局出发，以企业长足稳定发展为中心；而部分员工或许仅仅看到暂时和片面的现状，对于管理者行为不能理解和接受，而产生误会和矛盾。我们需要的是沟通、理解，员工暂不能理解的先执行后再继续沟通，最后求得共识。员工与管理者是一种相互依靠、相互需要的关系。员工需要管理者对自己的工作提出合理意见和建议并对自己的工作业绩有一个公正评判；管理者则需要员工抱着积极地心态工作，维护企业管理秩序并为企业发展做出最大贡献。如果员工抱着对立情绪工作，对公司不信任并传播损人不利己的流言，那公司解雇你只是时间问题。 在西方人观念中服从是一种美德，每个人都习惯服从管理安排，就像每一位士兵都服从上级指挥一样。在美国西点军校，每个人都只相信一句话：“不管上级叫你做什么都照做不误”，这样的观念就是乐于服从和接受管理的观念。西点人认为，军人必须以服从为第一要义，学不会服从，养不成服从观念就不能在军队中立足。1945年，布雷德利将军给巴顿将军写了一个与众不同但又合情合理的评语：“他总是乐于接受上级的安排，而不管他自己对于这些安排看法如何。”巴顿将军是一位极具个性的人，但在接受任务时从不因为任务不好完成或者结果不理想而发牢骚、抱怨，更不会带着情绪去执行任务。一个优秀的下属，首先
是一个懂得服从上级的下属。作为企业的一员，要相信企业任何管理安排都有其前瞻考虑的，坚持绝对服从企业管理才是做好工作的前提。 世界500强企业日本松下公司企业管理上的成功从根本上说是员工管理的成功。松下员工一直坚持的是：多沟通、少抱怨的工作态度。员工与管理者能把互相当作朋友而不是对立体。管理者在工作过程中对员工做出指导和帮助，员工能积极接受指导并对工作中的问题积极沟通。融洽的员工组织关系成就了松下的成功和员 工的发展。我们企业需要的就是能接受指导和帮助，对工作上的问题乐于沟通的员工。 任何优秀的运动员都是长期坚持锻炼和教练的合理指导才拿到冠军的。夺得世界冠军后很多运动员首先感谢的都是自己的教练。这是为什么？正是因为有教练在运动员训练中的长期指导，对他的不足提出改正和帮助，调整动作的规范性和细节，才能使运动员不断的进步，最终拿到冠军。在企业中，我们基层员工就是一名运动员，基层管理者就是教练。管理者在员工工作中做相应安全、生产指导，使员工的技能和劳动效率得到不断地提高。员工在工作中有不同想法应该积极与管理者沟通，而不是直接产生对立、抵触情绪。 针对我们企业现状，部分员工在心态上存在很大的问题，具体表现在两个大的方面。一、部分第一线员工对生产、安全管理者有很大的排斥和逆反心里，不屑与管理者进行沟通，认为管理者对自己的工作评价不合理，损害了自身利益，坚持把自己和管
老总如何与员工沟通坦诚相待最重要 企业的管理运营，其实质就是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是沟通的最高形式和内容。沟通是完成企业管理根本目标的主要方式，缺乏老总与员工之间的沟通，会使老总对员工不能进行有效的管理，增大企业的资源内耗；也使得员工缺乏对企业精神的理解与共识，更不可能认同企业的共同使命、完成企业 的共同目标。 作为企业管理者，要有“员工为我，我为员工”的概念，员工同样是合作伙伴。要站在平等的角度上来理解沟通工作的范围和对象。为你工作的是人而不是机器，人是有理智有感情的动物。所以我们不应该仅仅只看到公司眼前的利益，同时也应该重视员工的感情和需要，这才是企业快速运营的解决之道，也是适应新时期以人为本的沟通工作新理念。 关心员工 我们需要了解员工的利益、员工遇到的难题，注重员工能力 的培训。 员工能拿多少薪水，永远是他们最关心的问题。公司能否保障和改善员工的待遇，是能否实现沟通的重要依据。因此，在开展沟通工作前，我们必须正视并争取尽快解决这些问题。尽最大努力创造条件，维护员工的利益，使员工能真切感受到来自公司管理层的关心和温暖，从而提高员工对沟通工作的认同感。
老总们常常会以为，在对员工交代工作时，主动询问员工有没有问题，是一种很善意且实际的沟通。但老总与员工在客观上存在着地位差距，员工们在工作中被老总问及有没有问题时，往往唯唯诺诺或表示没有问题。实际上，沟通在这里出现了断痕。 员工的能力有高有低，在交代具体工作中，不能期望每个员工都能迅速准确地了解工作的性质和意向，存在问题是难免的。要让员工主动提出工作中的问题，老总们在重视员工工作的同时，应经常关注员工的日常生活。闲暇时聊聊堵车和天气，或是音乐和时尚之类员工感兴趣的话题，是拉近与员工距离的好方法。如果公司在原则上难以解决员工的需求，要及时地向员工说 明以得到员工的理解。 公司应尽力为员工创造学习条件，加强职业技能培训，丰富培训内容，提供必要的学习时间，投入必要的培训经费；在员工为公司创造更大效益的同时，实现员工待遇的提高。 与员工互动 老总们都不希望自己的公司如同一潭死水一般没有生气，可是在会议或是工作报告等很多情况中，却经常存在这样的问题。要提高员工发表意见的热情，应对每个员工提出意见表现出乐于倾听的态度。无论这个意见是否有益，都表示至少在这件事上员工是站在公司的角度，在为公司着想。
加强管理者与员工的 沟通管理
精品好文档，推荐学习交流 建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，让员工的不满都发泄出来，才会心情舒畅的投身到工作之中。 其实，国内外早就有很好的沟通机制，我们在企业的经营管理中也经常运用这些沟通的机制。下面介绍在实践中具体沟通的应用的八个方法： ------谈心沟通法。 谈心活动是一个好办法。在实践中我们要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，我们遵循沟通在前，处罚在后、教育从严，处罚从宽的工作方法；对于与直接上司发生矛盾的员工，我们采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想；当员工情绪低落，我们要求工会及时谈心沟通，了解情况。配合逐级谈话、逐级沟通的领导沟通制度，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。 ------定期沟通法。 管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。我们坚持每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会，效果不错。 但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。 原我们还有领导接待日制度，但我们采取变员工向上沟通为管理者向下沟通的管理者主动沟通的办法后，接待日已名存实亡了。 ------工会沟通法。 沟通，是工会的一项重要工作。我们要求工会真正成为员工和公司的纽带和桥梁，把员工的牢骚和不满情况的反馈意见列为重点工作之一，发挥工会组织的作用。 ------匿名沟通法。 我们坚持传统的意见箱方式，对员工有意见给与了一个及时快捷保密的沟通渠道。由于其他沟通渠道的畅通，意见箱里经常没意见。 ------松下沟通法。 在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。 这确实是一个快捷发泄不满的好方法，但不适合我公司的实际情况，我们未采用。 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢1
怎样构架主管与员工之间的沟通桥梁 避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部分。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。 下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者： 1.告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。 2.具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必定也是模棱两可的信息。 3.在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。 4.确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。 5.确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。 6.当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些修补，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。 7.敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问题所在。 8.让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候，向他们表达：安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。 如果专业主管疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的障碍。主管与员工沟通的艺术： 注意态度和情绪控制
建立员工沟通渠道 一个聪明的领导，应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。 比尔·盖茨说：“很多雇员自愿离职的原因并非激励机制的不妥或个人发展的机会有限，大多数员工离开公司是因为另外一个原因：和老板不能保持满意的关系。“一个灵活、有魅力、善于观察与倾听的经理具有良好的人际关系，可以吸引他的员工不愿离去。” 一、建立企业内部沟通机制对企业发展的意义 一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心里话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置。从而，在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。 建立员工沟通渠道的意义主要有以下四个方面： （一）了解思想动态，关注员工发展。建立有效的沟通渠道，一方面，员工能够把工作中遇到的困难和问题、对企业发展中的意见及建议等信息及时地以文字或者图片等方式表达出来；另一方面，企业管理层，特别是人力资源管理者能够主动及时地了解和掌握员工的思想动态，关注员工各方面的信息和行为，关注员工的发展，为员工职业生涯发展的规划和指导提供了依据。 （二）倾听员工意见，构建和谐企业。建立员工沟通渠道，为员工提供了一个交流的平台，架设了沟通的桥梁，能够缩短与员工沟通的距离，也真正体现了“以人为本”的管理思想，为合理有效地利用和开发人力资源，为构建和谐企业奠定了基础。 （三）促进企业发展，提高企业效益。建立员工沟通渠道，通过一些专题活动的设置，能够促进员工更加关注企业的发展，增强企业的凝聚力，提高企业核心竞争力，也能够进一步的提高企业盈利能力。 （四）了解市场动态，捕捉市场信息。在现实中的员工，扮演着单位人和社会人两种角色，作为单位人，完成必要的工作任务，取得收入满足生活所需；作为社会人，有自己的人脉资源和作为一个普通消费者的身份。这样，合理的利用员工社会人的身份，捕捉市场的信息，直接进行反馈，有利于公司决策的参考，作为普通的消费者，可以对员工进行市场方案的问卷调查，为方案的信度和效度取得一定的数据依据。
浅析如何培育领导与部属间的信任关系 [在组织机构中,领导与部属之间的关系是一种特殊的人际关系,其特殊性表现为领导与部属之间存在着权力关系、角色关系、信任关系等多重复杂关系。其中权力关系是角色关系、信任关系的基础,而信任关系是其他关系建立的前提。领导与部属之间信任关系的建立,有利于实现领导与部属之间关系的沟通和和谐,保证组织活动的顺利开展,确保组织任务的顺利完成。 —、培育领导与部属信任关系的重要性 1.信任关系的建立能够激励部属的工作积极性。根据马斯洛的需求层次理论可知,人的需求满足程度的高低直接影响其工作的积极性。领导者与部属建立起信任关系,一方面,领导者自然会给予部属更多的关注,能够放心地授权给部属,让部属有施展自己才华的机会;另一方面,部属基于领导者的信任获得了诸多关注,并能够施展自己的才能,从而会全身心地投入工作中。 2.信任关系的建立能使得领导者集中精力于组织决策。领导者与部属之间建立起信任关系后,领导者就会对部属放心授权,让部属去独当一面,领导者就会减少对部属的监督检查时间。使得领导者能够集中精力去思考与规划组织的发展战略,做好组织的决策工作,确保组织能够在复杂多变的环境中完成组织任务。 3.信任关系的建立有利于领导与部属之间沟通的顺利开展。人与人之间信任关系的建立是需要一定的感情基础的,领导者与部属的感情基础的建立离不开双方的有效沟通,信任关系的建立是领导者与部属进行沟通的一个重要前提。信任关系的建立能够消除领导与部属之间的隔阂,实现利益整合,达成合作默契。可以说,信任关系的建立能够提升领导者与部属之间沟通的广度和深度。 4.信任关系的建立有利于部队和睦稳定和各项工作任务的高质完成。信任关系一旦确定,就会大大加快民主的进程。领导会在每项决策能广泛听取部署意见;部署也会知无不言,言无不尽,彻底改变那种“话到嘴边留三分,不可全抛一片心”的旧习,使决策更具民主性科学性。在平日生活中,领导的部署间,无论说话还是相互批评,偶有失言,不实也能互相谅解,讲究团结,不能产生膈胲,做到有者改之,无者加免。此外,由于信任关系的建立,领导者等项决策稍有失误,在平时,下级可当面敢于直阵,特殊情况下,能通过下级能动性工作把失误减少到最低限度或完全纠正,确保工作顺利完成。 二、领导与部属之间建立信任关系的障碍因素分析 1.领导者心理上的障碍。心理上的障碍,主要指领导者担心在与部属沟通、建立信任的过程中,会暴露自己的个性缺点和能力不足,导致其个人领导权威的削弱,日后部属会对自己的命令执行不力,担心在工作中处于被动,在权力行使上成为空架子,不利于自身威信的树立。因而,部分领导者不愿意积极主动地与部属通过各种方式的沟通建立起相互信任的关系。
员工与领导怎样沟通 职场中，每个人都避免不了与领导的相处。与领导相处的好了，不仅可以得到利益上的满足，还不会被穿小鞋;相反，如果与领导相处的不好，轻者是被罚，重者是被开除。这就在很大程度上说明了与领导相处的心理技巧的重要性。职场中，如何才能更好地与领导相处，怎样更好地与领导相处，这些都需要有沟通技巧。下面整理了员工与领导沟通的方法，供你阅读参考。 员工与领导沟通的方法一：与领导相处，要避免冲突 与领导相处时，一定要避免与其发生冲突。如果是他做的决策与你的意见不同，那么要巧进言，因为一旦处理不当很可能会引火烧身;如果是他对你做了错误的决定，那么也要委婉地表达，因为一旦表达不当很有可能会付出更高的代价。这都是在告诉人们，与领导相处时，不管发生什么事，都要避免与其发生冲突，不然吃亏的只能是自己。 很多职场人往往有这样的心理困惑，为什么同样的事情，别的同事就可以得到上司的批准，而自己却不可以?为什么自己有理却不能与老板说? 与领导冲突者的心理症结： 王博与小林相处的还不错，一次王博替老板去谈了一笔生意后，把自己以前请客户吃饭及加班回家的车费都报销了。小林听说过之后，就想，既然他的可以报销，那么自己为了争得客户而买的东西及同王博一起加班的车费也应该被报销。 想到这里，他什么也没想直接去了老板的办公室。进去之后就开
门见山地说："老板，我要报销费用，这些费用都是为公司做事时用的。" 老板本来正在因为不能争取一个市场而烦恼，听了他的话便十分生气地说："公司干什么需要你来出资了?" 小林听后争执道："为了拉到那个客户我给他买了东西，还有那次公司加班我回家没公交而打了车。" 老板听后训斥道："给客户买东西那是你自己的决定，公司没有让你这么做。至于你加班公司给你的有加班费，还要给你报销什么?" 小林不服地说："那你为什么给王博报销?给他报为什么不给我报?" 老板大声呵道："我想给他报，世上没有绝对的公平，请马上出去。" 小林出来后很是不解，自己只是想拿回公司应该报的费用，为什么就不给自己报?再说了，都给王博报了，为什么就不能给自己报? 员工与领导沟通的方法二：与领导相处，要学会"看山色"行事： 1.正确对待现实层面的不平等 员工与领导的位置是不平等的，领导对员工有着直接的控制权，这是一个很现实的问题，是任何时代都无法避免的问题。因此，员工在与领导沟通时一定要正确对待这一现实问题，在与领导沟通时需要把握好自己的措词及态度。小林可以说从一开始就没有把握好这些问题，而这也是他报销失败的因素之一。 2.合理把握与领导的沟通
随着对人力资源管理工作的不断深入学习和了解，我现在觉得这个模块真的很重要，在某些行业领域，员工关系这个模块甚至比其他五大模块更为重要。 重要的事情说三遍： 员工关系管理很重要！ 员工关系管理很重要！ 员工关系管理很重要！ 01员工关系有其独有的重要性 我为什么会认为员工关系管理重要？ 人力资源管理工作的核心是什么？在我看来，人力资源管理的核心是“管理”，管理的目标是“人”，服务的对象是企业和员工。 招聘为企业提供最合适的“人”；薪酬福利为“人”提供理想的报酬，留住人才； 绩效管理通过一些列的措施来激发“人”的主观能动性，以保证其为企业发展做出贡献； 培训保证了“人”的持续发展适应企业的发展； 人力资源规划是根据企业实际情况，通过一系列以人为本的政策制度来保证前面四个模块流程制度化。 员工关系管理以员工为中心，构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造企业内部良好的员工关系，维系组织与员工、员工与员工之间正面的心理契约，为企业的健康成长和持续发展提升提供有力保障。
员工关系管理和其他五大模块是相辅相成，相互促进的关系，其他模块为员工关系管理提供 保障，员工关系为其他模块的落地提供支持，良好的员工关系，有利于企业各项制度的落地 实施。 02员工关系管理要管理什么？ 每个企业的员工关系管理内容大相径通，从理论上说，员工关系管理包含了一下内容： 1、劳动关系管理。主要包括了员工的入职管理、离职管理、员工信息管理、人事档案管理、劳动合同管理、劳动争议管理。 2、员工纪律管理。主要是指员工奖惩管理、员工冲突管理、企业内的人际关系管理。 3、员工沟通管理。包含员工申诉管理、员工满意度调查、心理咨询服务、员工援助项目建设。 4、员工职业生涯规划管理。帮助员工规划在企业内的晋升与发展，吸引和挽留优秀员工， 提高优秀员工的忠诚度。 5、企业文化建设。 现代企业都在开展员工关系管理工作，但是能够真正做好员工关系管理的企业其实真的少之 又少。 03如何构建和谐的员工关系 首先分享两个案例 案例一 1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加 班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却表示无能为力。于是他便给公司总裁斯
企业管理与员工沟通 第一部分企业治理之合作与沟通 1.想要讲明这一点可试试那个方法 “想象”一个你极其厌恶的人，那个人看来完全不明白得你或者跟你完全不合，你全然无法与他沟通。 接下来，想象一下某个人如果想讲服你做某件事。在1到10的比例表上，你可能被那个你十分厌恶的人讲服的可能性有几分? “想象”，一下某个你十分喜爱的人，你觉得与那个人十分合拍，且能专门好的沟通。你相信那个人完全明白得你的方法、需要、感情和意见。 同样的1-10的比例表，想象一下你被那个十分喜爱的人讲服的可能性有多大。 要对一个你难相处的人施加阻碍是十分困难的，往往逆向反应。 喜爱一个人可能出于如下缘故： ①觉得与你合拍。 ②觉得你与他能沟通。 ③发觉有人能明白得你，专门是能明白得你的思想、需要、感情和意见。 也确实是讲，人们喜爱与那些看起来与他们相似的人为伍。 ·爱好·感情·思想 ·目的·体会·需要 黄金规划：以期望不人待已之道待人。
白金规划：按照人们喜爱的方式对待他们。 事实上：几乎所有人都期望按他们喜爱的方式来对待他们，而不是用你期望不人对待你的方式对待他们。在金融界中有白金比黄金更值钞票的道理。 2.建立良好的合作与沟通关系的技巧 人们都期望与那些看起来与他们相似的人相处。 ①第一类是关注结果的人。如：现在几点了，通常不理会你如何做钟。 ②第二类是关注细节的人。关注细节的人可能对现在几点并不关怀而要明白你做钟的细节。往往： A摆出一大堆资料与数据。 B预备长谈研究。 C注重细节。 ③第三类是友情至上的人。关怀你的家庭，周末安排、朋友等。工作是为了好好休息，拿钞票享受，重视享受生活运用人人爱听的词：他们的名字每日三咨询候： A仅占用你几秒钟的宝贵时刻。 B不花你一分钞票。 C使得不人心情好而自己也快乐。 人们合作沟通成功是相处的十分融洽的关键因素之一：当你诚心地对某人间候时，被咨询候的人会觉得被另眼相待，同时也改变对你的印象。 3. 3C原则 充电、改革、挑战。 4.治理精髓 你必须尽你最大的努力促进交流，就算花大把钞票，也在所不辞。