施工现场管理考核办法
为了确保建筑工程施工质量及现场安全文明施工达到合同目标，保障现场参建单位的人身安全及建筑工程质量，满足国家相关施工质量及验收规范，根据相关法律法规及部门规章，以及地方相关规定和施工合同特此制定本工程考核办法：
一：工程前期准备阶段
1) 开工前施工组织设计及专项施工方案未按规定时间报审，滞
后一天罚款1000 元。
2) 开工报告未经审批，擅自开工，除指令停止施工外，罚款
5000 元。
3) 管理人员及特种作业人员，人证不符且无证上岗的不合格人
员除清除施工现场外，每有一人次，罚款2000 元。管理人员不到位，每一人次罚款1000 元，三日内仍不到位，处罚
3000 元。
二：现场安全文明
1) 安全保证措施不到位，未严格执行施工现场临时用电规范
的，且用电设备无可靠重复接地，每一项处罚1000 元，
未在危险源，危险点醒目位置悬挂警示、警告、禁止标志
牌的，每一处罚款500 元。
2) 安全制度不健全，作业人员未进行安全交底且无培训记录的，每一项处罚500 元。
3) 现场未按平面布置图进行规划实施，每一处不达标，罚款
1000 元。
4) 特种设备进场，无安装方案且三方未对设备进行验收，手
续不齐备擅自使用，每一项处罚5000 元。
5) 现场作业人员，未按安全规范要求佩戴安全帽，每一人次
处罚50 元。项目管理人员不正确佩戴或不戴安全帽，每
一人次处罚200 元
6) 生活区，作业区，办公区发现有私拉乱接用电的，每一处
罚款1000 元，三区场地材料，物品，设备未按要求堆放，
每一处罚款500 元。
7) 工程实体“四口”“五临边”防护措施不到位，未形成工具
化，定型化的，每一处不达标罚款1000 元。
8) 消防灭火设备不满足施工要求的，每一处罚款500 元。
三：施工过程质量方面
1) 进场材料未向监理报验，擅自使用，除不合格清场外，每
次罚款1000 元。
2) 监理发现施工工序质量下滑且有扩大趋势，已经下达监理
指令，施工单位拒不整改，盲目施工，每一次罚款5000
元。
3) 项目负责人未按监理工作程序及监理工作要求组织施工且
经证实，工作能力有限，对工程质量、安全、进度无法保障实现合同目标的。除对该负责人清除现场，更换合格的项目负责人外，并对项目承包单位罚款10000 元。
4) 对承包单位选定的分包队伍不服从监理现场管理，寻畔滋
事，野蛮施工，出现严重质量问题的，并造成恶劣影响的，除对该分包队伍清除现场外，并对总承包单位处罚20000 元罚款。
5) 隐蔽工程未经监理验收合格，擅自隐蔽的处罚2000 元。
6) 设计变更单未经总监理工程师审定签字，擅自变更的处罚
5000 元。
7) 承包单位负责人未按时参加监理例会，迟到一次处罚
100
元。无故不参加例会的处罚500 元。
重庆建新建设工程监理有限公司宁夏分公司
. 乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限 公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准：
2018年11月5日发布 项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动（劳务）合同，并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法
成控部管理制度 —、总则 为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理,提高经济效益，特制定本制度。二、职责 公司工程项目建设的成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。 三、管理制度 （一）项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。 1、根据成本的预测和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据。 2、根据成本计划、相应的定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。 3、正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划的执行情况，为公司项目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据。 4、针对项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使工程成本限制在计划范围内，以实现降低成本的目标。 5、分析和考核各项定额、成本计划的执行过程和结果，促使项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。 （二）制定项目成本计划 1、项目开始前，对照目标成本和计划成本，结合实际情况，预计各项费用的实
际投入,编制成本计划，并制定切实可行的成本控制措施。 2、结合项目工期要求，将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。 3、必须按月（节点）编制月度（节点）成本计划。 4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本，编制工程完整的总成本计划。 5、负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划，编制当月各项成本费用开支计划。 （三）成本控制 项目成本控制按如下基本要求进行 1、人工费的控制：主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。 2、材料费的控制：实行"量价分离"原则 （1）采购环节严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度。 （2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制。 （3）对材料的采购应实行货比三家。 （4）尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。 （5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。 3、机械费的控制：向外单位租赁或购置设备，应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置,提高使用效率。 4、间接费用的控制： （1 ）项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准，做到有计划，有考
XXXX有限公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准：
项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与XXXX有限公司签订劳动（劳务）合同，并受XXXX有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属XXXX有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据建筑工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，评分结果报综合管理部备案。
工程管理办法 为强化我工程规范管理，明确各部门职责，加强对工程施工过程中安全、质量、成本、工期、文明施工等关键因素的控制，使工程管理规范化、标准化，特制订以下管理办法。此办法将做为和施工单位签订内部合同的主要依据。 一、总则 1、工程管理科职责 1）、代表行使工程的全过程管理。 2）、负责对外承接工程，组织招投标活动，拟定、审核施工合同，确定工程施工造价，审核材料供应计划，设备和装备的协调，组织大型工程施工方案和安全措施的审订、安全交底，参加安全科组织的安全检查，为领导提供有关决策依据。 3）、负责各施工单位营业执照、资质证书、法人授权委托书等证件的复核。并审查其所承接项目是否具备施工能力和支付劳务工工资的能力。所有进入建安的施工队必须签署保证书并按规定缴纳一定数量的保证金。工程结束后无任何遗留问题，退还施工队。 4）、负责开竣工报告、安全备案的办理。协助施工单位办理施工场地、临时道路等手续。协助施工单位办理人员、机具、材料进场等的相关手续。参加建设单位、项目部及监理部门组织的有关会议。 5）、负责收发图纸、资料等，组织与相关单位的图纸会审，交工资料的整理。对施工过程中的安全、质量、进度、成本、文明施工等进行全过程监督、管理和考核，并对用户定期回访。 6）、协助安全科、施工单位办理风水电等能源介质的相关手续。 7）、协助安全科、施工单位制订事故处理应急预案。
8）、负责办理工程结算，并及时报财务科。负责与甲方施工合同的审核。9）、负责工程费用的划分及核定，并负责办理设计变更和现场签证。 10）、负责施工方案及安全措施的审核和报审工作。 11）、负责组织工程例会，并组织相关的专项工程会议。 12)、负责施工队安全、工期、质量、文明施工的管理、检查和考核工作。13）、负责与其它各个科室的联系与协调。 14）、负责通知安全科新工程（项目）的具体情况。 15）、负责安排的其它任务。 2、施工单位职责 1）、所有施工单位必须服从工程科的管理。 2）、施工单位对工程所需人员、机具、材料、备件以及施工中的安全、质量、核算、工期、文明施工等全面负责。 3）、施工单位在开工前必须办理相关手续并与安全科签定安全协议（安全协议见附件一）。 4）、外协施工单位必须如实向我提供年审有效的营业执照、资质证书、法人授权委托书、前期施工过工程的证明材料等。必须签署按时支付劳务工工资的承诺书（见附件二）。 5）、施工单位负责施工方案及安全措施的编制，各种工程资料的填写与整理。施工单位负责与项目部、监理单位的沟通与协调。工程科协助其完成协调工作。6）、施工单位对设计文件理解不透或发现设计文件有疑问时，应向工程科及时反映解决。 7)、按照项目部或工程科的要求，施工单位必须按时上报工程施工月、周或日进度计划，以及相应的专项施工方案及安全措施。
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精品文档 1 目的和范围 1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平； 1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。 1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。 2 引用（相关）标准和文件 无； 3 定义 3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点； 3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。 3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目； 3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目； 3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目； 3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目 3.3 项目目标：项目所要达成的目标。 项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。 3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S 精品文档
是指销量Sales Volume的简称。 3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。 3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。 3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。 3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。 3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。 3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经**集团有关会议批准或按程序申报并批准。 4 职责 4.1 项目组长 精品文档
成本管理工作流程 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制订本流程。 一、总则? 基本原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理。在成本管理中充分发挥各部门的工作积极性，提高效率，落实各自工作责任，统筹资源，共享资源，充分利用现有经验，体现公司的统一标准和要求，实现成本控制的全过程管理。 二、内容任务? 1、掌握所需资源的市场价格和变动状态（采购部）。? 在采购范围内的每种产品至少三家以上的报价资料（特殊情况除外），并建立档案，定期比较核对，需列示品名、规格、单价、税率、运输方式、付款条件、运费、安装费等，内部产品则参考仓库数据。根据要求随时提供以上资料。? 2、确定项目合同价。? 3、编制成本计划，确定成本实施目标。? 从项目计划着手，实施经营计划管理和成本预控措施。计算实际成本和计划成本，并根据实际成本和计划成本数据进行预测、分析。对项目成本进行分析测算，分解到各单项工程。? 根据分部分项工程量、材料用量、人工用量做好项目结算工程量、材料需用量的审核控制，与统计报量一致。 4、进行成本动态控制，实现成本实施目标。? 在生产经营活动过程中，利用成本控制对影响成本的各种因素加强管理，将实际发生的耗费严格控制在计划标准范围之内，随时揭示并及时反馈，解决生产经营过程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，使之最终达到成本目标。?? （一）、基本程序?? 1、制订控制标准。就是按照成本责任制分级、分工、分人的分管范围，把最优化成本目标具体分解为相应承担的先进合理的“四定”标准，即定额、定量、定限额、定项控制标准。这是搞好成本控制的基础。?? 2、揭示成本差异。“四定”控制标准具体落实到各成本责任分管范围后，应及时将实际发生的费用与控制标准进行比较，计算成本差异，这是成本
山东鲁能电子有限公司工程建设项冃 工程管理考核管理制度 、总则 为充分调动施工单位的积极性，建立激励机制，全面完成工程安全、质量和 工期目标，特制定本办法。 （二）依据：各类工程建筑安装施工合同、各类监理合同 （三）适用范围：山东鲁能电子有限公司管理权限范围内的工程。 （四）编审权限：本办法由基建小组负责起草、修订、废止和相关解释，分管领导负责审查，主管领导签发执行。 二、管理内容、要求与程序 第一章职责分工与权限划分 第1条施工单位：负责按照本办法规定定期自评，并填写《工程管理考核表》并上报监理单位。 第2条施工监理：负责对施工单位上报的《工程管理考核表》进行审查并上报项目管理部。 第3条基建小组：负责对项目管理部上报的《工程管理考核表》进行审查。 第4条分管领导：负责对《工程管理考核表》签署审定的考核意见。 第5条主管领导：负责对《工程管理考核表》签署批准考核意见。
第二章管理内容、要求与程序 第6条以每个季度为考核区间，对各施工单位的安全、质量、工期和综合管理进行考核，根据考核区间完成工程量乘以2%再乘以考核分值比率进行兑现。实行百分制，满 分为100分，其分值比率为100%,其中安全、质量、工期、综合管理各占30%、 30%、30%和10%。 第7条考核对象为各标段的施工单位。 第8条考核程序 各施工单位每季度进行自查，填写《工程管理考核表》，分别于1月5日、 4月5日、7月5日、10月5日前提交监理，监理审查后按程序报批，每级批复时间不得超过3个工作日。。 第三章考核标准 考核内容、考核标准见附件：《工程管理考核表》。 三、附件 山东鲁能电子有限公司《工程管理考核表》
项目管理和考核办法 一、项目部管理与考核的指导思想 1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目. 3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。 5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。 6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 7 、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 8、年终以项目部为单位进行综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。 9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。 10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。 二、项目部人员组成 1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。 3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。 4、项目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验 5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。职称等级标准评定等级，并执
工程部管理制度及考核办法框架 一、管理制度分为日常工作和工程现场管理工作两部份。 1、日常工作（现场工程师的考核）：作息考勤制度；责任范围内 的日常工作制度；此部分的考核为达到目标要求则视为合格，未达到则予以处罚。 2、工程现场管理工作（现场工程师的考核）：围绕“工程进度、 质量、安全”三个主题，将工程管理工作进行量化，细化到每个月要达到什么样的目标。 A：工程进度：由乙方项目部拟定工期计划（细化到每个月要达到什么样的进度），经工程部审核后，交一份给公司备案，并以此作为考核工程进度的依据。进度考核为差百分之几，则扣基本工资的百分之几；超百分之几，则增发基本工资的百分之几。 B：工程质量：工程质量管理必须做到事前控制，事后处罚与整改视为责任人未完全履行到职责；如果未发现质量方面存在的问题或隐瞒质量问题，则视为失职。考核上由于责任人的管理未到位等原因导致的质量问题，应给予一定的处罚；对于当期责任范围内质量管理控制得好，未出现质量方面的问题，应给予一定的奖励；因质量问题突出而导致的返工和整改，当期的工程进度既便已完成或超额完成，均视为未完成该项任务，并按10%-30%的比例扣发当月的基本工资。C：安全管理：建立工程施工安全管理目标责任制，责任人未履行安全管理的职责或管辖范围内出现安全隐患和事故，应给予一定的处
罚。年度内在管辖范围内未出现安全责任事故，年末给予安全生产管理奖。 3、工程部其他工作人员的考核办法由工程部经理拟定，可以考虑 按照各自的工作职责实行打分制考核。 4、在实施过程中，工程管理人员要切实履行各自的职责，对发现 的问题和处理意见要有依据存档，在考核中对不能提供出依据的，一律视为未作为或未完成该项任务处理。 二、考核的执行与工资发放 1、当月的考核截止月底，次月的1-2号为考核时间； 2、首先由工程部经理（总工）组织自行考核，考核结果出来后再由公司组织复核。如果自行考核与复核的结果偏差较大，则对工程部经理（总工）给予一定的处罚。 3、工资发放的时间统一调整到次月的5号。 4、建议现场工程师的基本工资统一调整到7000元的标准，通讯费按如下标准包干：总工（工程部经理）150元/月；现场工程师100元/月；工程部其他工作人员50元/月。 三、如果每月进行考核较为繁琐，也可以采取一个季度考核一次，即每月工资现场工程师浮动15%，其他工作人员浮动10%。季度末了再按上述考核办法考核兑现。
吉瑞公司项目管理考核指标及考核办法 一、基础管理（20分） 1.按合同要求设置项目管理部，人员数量满足要求并及时到位，并及时、认真执行项目监督管理要求。（2分） 2.项目部对监理工作的总监、专业监理人员和安全监理工程师职责清晰，内部培训到位，有记录。（2分） 3. 项目部编制了相关的作业规程、制度等，具有相应工程的监理规划和监理实施细则（2分） 4.及时收集监理档案文件资料（包括影像资料），并进行分类整理、录入，工程投运后及时移交。（2分） 5.合同管理监督合同条款执行，对合同的执行进行过程管理，及时协调合同执行过程中的各种问题。（2分） 6.组织协调定期组织工地例会，解决工程实际问题。（3分） 7.组织召开月度协调会或专题协调会。（2分） 8.按时收集、检查上报监理月报，实事求是的反映项目的投资、进度、质量、安全等各项工作的完成情况。（2分） 9.廉政；项目管理人员没有吃拿卡要等违纪行为（3分） 二安全管理（30） 1.基础管理；按要求组织监理等对施工单位安全管理工作要点、基本危险源（点）辨识工作（现场环境、设备设施、能源介质、动力管网、道路交通、危化品）的交底。（4分） 2.组织对施工单位提报的工程建设项目施工危险源（点）辨识的审核、补充、汇总，监督落实施工单位的全员安全交底（2分） 3.审查施工单位特殊工种、特殊作业人员的资质证明文件（2分） 4.定期检查施工单位安全生产管理体系的运行及其人员的到位履职情况，建立检查记录。（4分） 5.按照规定审查分包商资质和人员资格，审查“分包合同”和“安全协议”。（2分） 6.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况。（2分） 7.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况，有记录（2分） 8.安全检查管理；建立安全管理机构，并及时督促落实安全管理机构活动内容、开展定期或专项安全检查，并督促缺陷整改，整改有记录（4分） 9.检查落实监理对施工安全的重要及危险作业工序和部位进行安全旁站。（4分） 10.督促检查监理对不同施工阶段制定安全危险源辨识与预控措施，并监督检查施工单位落实。（4分） 三、质量管理（20） 1.质量管理体系（质量管理和质量保证的组织机构、制度、管理人员、记录）等资料齐全（2分） 2.施工过程质量控制；对拟进场使用的工程材料、构配件、设备的实物质量进行检查，对规定要进行现场见证取样检验的材料，进行见证取样送检，并对检（试）验报告进行审核，符合要求后批准进场。（3分） 3.运用见证、旁站、巡视、平行检验等质量控制手段，对工程施工质量进行检查、控制，有记录。（3分） 4.对施工过程中出现的质量缺陷，监督监理下达《监理工作联系单》或《监理工程师通知单》要求责任单位限期整改，完成整改后组织复检。（3分） 5.督促施工单位落实强制性条文执行计划，对强制性条文执行情况检查确认。（2分） 6.质量验收施工过程中及时组织初检工作。（2分） 7.对施工过程中的质量能及时发现问题和缺陷，并督促施工单位进行整改。（3分）
成控部管理规定 Hessen was revised in January 2021
成本管理工作流程 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制订本流程。 一、总则 基本原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理。在成本管理中充分发挥各部门的工作积极性，提高效率，落实各自工作责任，统筹资源，共享资源，充分利用现有经验，体现公司的统一标准和要求，实现成本控制的全过程管理。 二、内容任务 1、掌握所需资源的市场价格和变动状态（采购部）。 在采购范围内的每种产品至少三家以上的报价资料（特殊情况除外），并建立档案，定期比较核对，需列示品名、规格、单价、税率、运输方式、付款条件、运费、安装费等，内部产品则参考仓库数据。根据要求随时提供以上资料。 2、确定项目合同价。 3、编制成本计划，确定成本实施目标。
从项目计划着手，实施经营计划管理和成本预控措施。计算实际成本和计划成本，并根据实际成本和计划成本数据进行预测、分析。对项目成本进行分析测算，分解到各单项工程。 根据分部分项工程量、材料用量、人工用量做好项目结算工程量、材料需用量的审核控制，与统计报量一致。 4、进行成本动态控制，实现成本实施目标。 在生产经营活动过程中，利用成本控制对影响成本的各种因素加强管理，将实际发生的耗费严格控制在计划标准范围之内，随时揭示并及时反馈，解决生产经营过程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，使之最终达到成本目标。 （一）、基本程序 1、制订控制标准。就是按照成本责任制分级、分工、分人的分管范围，把最优化成本目标具体分解为相应承担的先进合理的“四定”标准，即定额、定量、定限额、定项控制标准。这是搞好成本控制的基础。 2、揭示成本差异。“四定”控制标准具体落实到各成本责任分管范围后，应及时将实际发生的费用与控制标准进行比较，计算成本差异，这是成本统计的重点工作，是搞好成本控制的中心环节。
XXXX有限公司编号：HY-TX-013 XXXX有限公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准： 2015年6月5日发布
项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与XXXX有限公司签订劳动（劳务）合同，并受XXXX有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属XXXX有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据建筑工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，评分结果报综合管理部备案。
工程管理考核办法（2017） 第一章总则 第一条为全面贯彻、落实xx公司（以下简称公司）管理制度，确保本项目工程各项管理目标的实现，保障项目工程的顺利实施，特制定本办法。 第二条本办法以集团公司工程管理制度为基础，按照集团公司对项目公司的要求，结合本项目工程的实际情况，细化、分解本项目工程管理目标，明确项目工程各管理人员的职责，目的在于充分调动各级工程管理人员的积极性，努力提高管理水平，控制工程造价，保证工程项目安全、优质地按计划投产，提高投资效益。 第三条本办法适用于所有参与本项目工程建设的项目单位工程管理部门和各岗位管理人员。 第四条对发生重大安全、质量事故的责任部门和个人，按照集团公司及项目公司的有关规定给予考核并追究责任，触犯法律者，将送交执法机关处理。 第五条风力发电工程管理考核原则：以工程里程碑结点、总进度主要控制目标、安全文明施工为基准，杜绝违章作业和减少不安全行为，确保施工生产活动中的人身安全和正常生产秩序。以考核为手段，以建设安全文明样板工地为目标，考核的内容包括工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理，考核将在严肃、认真、客观、真实、公平、公正、透明的前提下进行。 第二章考核实施细则 第六条工程进度考核 （一）工程建设进度总目标考核为工程投运后的一次性考核，工程建设
总进度目标对工程进度控制目标的完成情况进行考核，以保证工程建设进度目标的实现。 （二）考核标准：监理、施工单位建立完善的进度控制体系和进度控制管理方案，做到工期科学合理，计划协调统一，施工调度得力，进度均衡正点，合理组织工程建设。努力做到质量、安全、进度和造价控制目标的协调统一。 （三）里程碑节点考核： 1.1对未按期完成里程碑节点计划的施工单位考核30000元、监理单位考核30000元。 1.2对未能按期完成建设单位（传真、红头文件）调整后建设节点的施工单位考核15000元、监理单位考核3000元、工程项目部考核3000元。 1.3业主管理单位奖惩考核按大唐集团公司的相关标准执行。 1.4 特殊原因造成的结点延误，报分公司批准后调整。 第七条日常进度的考核 （一）各施工单位应根据审批后的里程碑进度计划、年度进度控制目标计划编制主要单位工程施工综合进度计划（二级进度）由监理审查、工程项目部组织审批，施工单位二级进度计划不能及时编制和盘点的，每项考核10000元。 （二）施工单位组织不力、不能按期完成单位工程进度目标，考核施工单位30000元。 （三）当各级进度计划出现偏差时，施工单位不及时按程序调整二级进度计划及相应关联计划和制定抢工程进度措施并执行的，考核施工单位2000元。 （四）工程项目部和施工单位因管理责任不到位，致使分项工程进度未按期完成，考核责任单位1000元。
中国建筑工程施工项目管理考核办法 (试行) 1目的 为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益。 2适用范围 集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。 3相关文件 中建股份《项目管理手册》； 其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 4项目管理考核 4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核 4.1.1考核对象：集团内各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。 4.1.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。 4.1.3.1优秀项目管理能力：考核得分95分以上；企业建立了以项目
全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、项目平均毛利在8%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.2优良项目管理能力：考核得分在80～94分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.3合格项目管理能力：考核得分在65～79分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的10%、企业平均毛利水平在3%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.4有待改进的项目管理：考核得分在64分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10%；企业的平均毛利在3%以下。 4.2项目部管理绩效考核 4.2.1考核对象：集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。 4.2.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。 4.2.3.1杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 4.2.3.2优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质
成控部部门职责及工作划分 一、部门职责 搜集、整理历史建造成本资料 确定目标建造成本总控指标，分解建造成本控制指标，提出控制要点 汇总编辑《项目建造成本指导书》文件 跟踪分析目标建造成本执行情况、完成建造成本动态表并做分析 建立、维护工程造价和材料设备限价信息资料库 收集同行业工程造价信息及成本管理先进举措，加以吸收利用 定期或不定期进行专题或综合的建造成本分析和方案的经济性比较 分析完成新项目的建造成本 参与所有招标项目的合作方考察工作 审核合作方资料，分析是否可作为公司的合格承包商 主持编写招标文件的经济条款部分，并评审经济标 审核非招标的零星工程的“考察对比审批表” 根据招投标结果或市场询价发布材料限价单 主持编写合同的经济条款部分 审核所有与项目投资有关的合同 把合同按成本分类进行登记、汇总、存档 自行编制作内部施工指导的建筑、安装、环境方面的预算 委托、审核造价咨询公司编制主体建安工程预算 与施工方核对工程量或审核施工方与咨询方的工程量核对结果 审核施工方上报的结算或施工方与咨询方的核对后的结算 把预结算按成本分类进行汇总、存档 对设计变更进行造价估算和经济可行性分析 同项目部现场工程师一同核实现场签证的工程量部分 分合同每月汇总所发生的变更和签证总金额
组织专业培训及同行间交流；提高职员的职业素质及职业道德 常用的招投标文件和合同格式化 制订建造成本管理有关规范并对相关部人员进行培训 为项目部现场工程师提供预结算和成本管理方面的业务指导
二、成控管理组织架构图 三、各岗位工作职责（一）、部门经理岗位职责
（三）、装饰预算工程师岗位职责 （四）、现场收方员岗位职责
工程项目考核管理办法 二00九年六月
第一章总则 第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。 第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。 第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。 第二章考核范围 第四条：公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。 第三章考核组织及原则 第五条：工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。 第六条：公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。 第四章职能部室的监督考核职责 第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情
况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。 第八条：施工组织情况由项目管理部负责考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。 第九条：施工进度管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。 第十条：施工技术管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。 第十一条：质量管理工作由质量部负责考核。质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。质量部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作，定期进行质量回访，听取业主意见。 第十二条：环境及职业健康安全管理工作由安监部负责考
附件3 工程项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。 第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。 第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章考核机构及职责 第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。 第七条考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： （一）考核办公室 提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二）人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。 （三）成本管理部 考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。 （四）工程管理部 工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。 物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。 （五）财务会计部
项目管理考核奖惩制度 第一条目的： 为了加强公司对施工项目管理的管控力度，全面履行《施工合同》所约定的各项内容，充分调动各级管理人员工作积极性，进一步规范公司项目管理工作，强化公司监督、检查和服务管理职能，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平提高，特制定本制度。 第二条适用范围： 本制度适用于公司在建施工项目。 第三条公司综合检查考核依据： 1、施工工期检查考核依据《建筑工程施工合同》和施工总进度计划和周、月度施工进度计划执行情况。 2、工程施工质量检查考核依据《建筑工程施工合同》、《建筑工程施工质量统一验收标准》（GB50300-2005）和各专业工程质量验收规范。 3、施工项目安全生产、文明施工检查验收依据国家有关安全生产法律、法规标准规范和《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）。 4、材料、设备、人工均不得额外超出预算。 第四条奖励与处罚 1、本制度按照公司预算成本造价为依据进行考核，具体奖励参照下表：
对给予项目部预算成本节约价分摊奖励，其中对项目经理、现场总工、技术员、资料员、库管员的奖励分别不小于奖励总额的30-40%、20-30％、10-20％、5％、3％；其余由项目经理分配。 2、如工期延误项目部应对具体原因做出书面分析，如果是建设单位或不可抗力因素造成的且经建设单位等批准同意工期顺延的，则不予处罚；如果是因为材料、设备、现场管理等不到位造成的，则处罚相关责任人，每延误天，处罚元；累计达天，扣除全部奖金。 3、如出现质量事故但未对财产、人员等造成严重后果的，对项目部及相关责任人进行通报批评，责令限期整改，整改态度好的不予处罚，整改态度恶劣的酌情处罚；如出现质量事故对财产、人员等造成伤亡的，项目部应对具体原因做出书面分析，处罚相关责任人元直至扣除全部奖金。 4、如出现安全事故但未对财产、人员等造成严重后果的，对项
成控部部门职责及工作划分 搜集、整理历史建造成本资料 确定目标建造成本总控指标，分解建造成本控制指标，提出控 制要点 汇总编辑《项目建造成本指导书》文件 跟踪分析目标建造成本执行情况、完成建造成本动态表并做分 析 建立、维护工程造价和材料设备限价信息资料库 收集同行业工程造价信息及成本管理先进举措，加以吸收利用 定期或不定期进行专题或综合的建造成本分析和方案的经济性 比较 分析完成新项目的建造成本 参与所有招标项目的合作方考察工作 审核合作方资料，分析是否可作为公司的合格承包商 主持编写招标文件的经济条款部分，并评审经济标 审核非招标的零星工程的“考察对比审批表” 根据招投标结果或市场询价发布材料限价单 主持编写合同的经济条款部分 审核所有与项目投资有关的合同 把合同按成本分类进行登记、汇总、存档 自行编制作内部施工指导的建筑、安装、环境方面的预算 委托、审核造价咨询公司编制主体建安工程预算 与施工方核对工程量或审核施工方与咨询方的工程量核对结果 审核施工方上报的结算或施工方与咨询方的核对后的结算 把预结算按成本分类进行汇总、存档 对设计变更进行造价估算和经济可行性分析 同项目部现场工程师一同核实现场签证的工程量部分 分合同每月汇总所发生的变更和签证总金额 组织专业培训及同行间交流；提高职员的职业素质及职业道德 常用的招投标文件和合同格式化 制订建造成本管理有关规范并对相关部人员进行培训 为项目部现场工程师提供预结算和成本管理方面的业务指导
（二）、土建预算员岗位职责
（三）、装饰预算工程师岗位职责 （四）、现场收方员岗位职责 （五）、安装预算工程师岗位职责
xx公司工程管理考核办法（试行） 第一章总则 第一条为全面贯彻、落实xx公司（以下简称公司）管理制度，确保本项目工程各项管理目标的实现，保障项目工程的顺利实施，特制定本办法。 第二条本办法以集团公司工程管理制度为基础，按照集团公司对项目公司的要求，结合本项目工程的实际情况，细化、分解本项目工程管理目标，明确项目工程各管理人员的职责，目的在于充分调动各级工程管理人员的积极性，努力提高管理水平，控制工程造价，保证工程项目安全、优质地按计划投产，提高投资效益。 第三条本办法适用于所有参与本项目工程建设的项目单位工程管理部门和各岗位管理人员。 第四条对发生重大安全、质量事故的责任部门和个人，按照集团公司及项目公司的有关规定给予考核并追究责任，触犯法律者，将送交执法机关处理。 第五条风力发电工程管理考核原则：以工程里程碑结点、总进度主要控制目标、安全文明施工为基准，杜绝违章作业和减少不安全行为，确保施工生产活动中的人身安全和正常生产秩序。以考核为手段，以建设安全文明样板工地为目标，考核的内容包括工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理，考核将在严肃、认真、客观、真实、公平、公正、透明的前提下进行。 第二章考核实施细则 第六条工程进度考核 （一）工程建设进度总目标考核为工程投运后的一次性考核，工程建设
总进度目标对工程进度控制目标的完成情况进行考核，以保证工程建设进度目标的实现。 （二）考核标准：监理、施工单位建立完善的进度控制体系和进度控制管理方案，做到工期科学合理，计划协调统一，施工调度得力，进度均衡正点，合理组织工程建设。努力做到质量、安全、进度和造价控制目标的协调统一。 （三）里程碑节点考核： 1.1对未按期完成里程碑节点计划的施工单位考核30000元、监理单位考核30000元。 1.2对未能按期完成建设单位（传真、红头文件）调整后建设节点的施工单位考核15000元、监理单位考核3000元、工程项目部考核3000元。 1.3业主管理单位奖惩考核按大唐集团公司的相关标准执行。 1.4 特殊原因造成的结点延误，报分公司批准后调整。 第七条日常进度的考核 （一）各施工单位应根据审批后的里程碑进度计划、年度进度控制目标计划编制主要单位工程施工综合进度计划（二级进度）由监理审查、工程项目部组织审批，施工单位二级进度计划不能及时编制和盘点的，每项考核10000元。 （二）施工单位组织不力、不能按期完成单位工程进度目标，考核施工单位30000元。 （三）当各级进度计划出现偏差时，施工单位不及时按程序调整二级进度计划及相应关联计划和制定抢工程进度措施并执行的，考核施工单位2000元。 （四）工程项目部和施工单位因管理责任不到位，致使分项工程进度未按期完成，考核责任单位1000元。