组织形象树立成功案例：专业又有亲和力的高露洁
摘要：通过对高露洁公司的实力形象、文化形象、品牌形象、人才形象的分析，同时利用CI战略，探讨高露洁组织形象塑造成功的原因，从而分析出它成功的可借鉴因素和经验总结。
牙膏是我们日常生活中不可缺少的必备产品，牙膏的推广市场有着广阔的前景，在中国这个人口大国里，百货店和超市中那些琳琅满目的牙膏柜台告诉我们，口腔保健是一个竞争激烈的行业。那么高露洁棕榄是如何在这一行业中成为世界强者的呢？它组织形象树立成功原因是什么？将从以下几点进行分析：
一、高露洁公司的实力形象
高露洁公司创建于1806年，总资产达93亿美元，其赢利在家用产品这一高利润率的行业中独占鳌头、以牙膏及其他家用品为拳头产品的高露洁公司，覆盖了全球218个国家和地区。
（一）、高露洁核心利益与附加利益
核心利益：坚固防蛀、减少牙渍、洁白牙齿；
附加利益：口气清新，与人更亲近。
（二）、该品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第207。
（三）、2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究所机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大
奖”评选中，高露洁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
二、高露洁公司的文化形象
（一）高露洁的公司价值观——我们认为，人才是最重要的财富。
关怀备至：关心每一个员工、消费者、股东和合作伙伴。在
任何时候都善良、正直和诚实，懂得倾听和尊重他人，重视
他人意见。
团队合作：每一个人都是全球团队的一部分，在全球各个国
家一同工作。通过理念、技术和人才共享，才可以实现并长
期保持利润增长。
不断完善：不论为谁，每一天都要做得更好，更好的了解客
户的期望，不断对产品、服务和工艺进行创新和改良。
（二）高露洁的目标
在全球:真正成为全球最好的日用消费品公司。
在中国：成为口腔护理行业的主导和其他行业的重要力量，
从而成为迅速发展的大中国区最好的日用消费品企业。三、高露洁公司的品牌形象
提升客户的品牌忠诚度，充分挖掘客户价值成为企业成功突围行业、形象俱佳的关键。
高露洁主题广告语：
“我们的目标是没有蛀牙！”——创造客户认同感，拉近心与心的
距离。
“全面清洁，口腔更健康！”——针对潜在需求，创造口腔健康意识。
“360度口腔洁净，笑容更开怀！”——专业又贴切，在微笑中传递品牌。
（一）、品牌定位打赢第一仗：按客户消费特点细分市场，率先推出客户品牌，即：牢固占据了“防蛀牙”这一心智的资源。
早在1992年的时候，高露洁发现中国市场的众多牙膏品牌在做到是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等，面对牙膏中最大的心智资源“防蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁根据美国牙膏市场的经验知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注越来越强，于是迅速进入中国市场，开始了十多年来单一而集中的诉求：防蛀牙。今天，我们一想到防蛀牙就能迅速想到高露洁。
（二）、特色消费群体的专属品牌
目标群体：18—25岁之间的追求时代步伐的年轻人。（但高露洁的包装并不突出时尚）
目标群体特点：从心理特征来看，他们追求时尚，对新事物感兴趣，思维活跃，具有很强的品牌意识，对品牌的忠诚度较低，是容易互相影响的消费群体。对牙膏的需求来看，更注重实际效用，比如：防蛀、清新口气、美白牙齿等。
（三）、明星加盟，突显时尚与个性
韩国知名女星全智贤为高露洁牙膏代言，“光感白是一款能够六倍祛除牙渍的美白牙膏，帮助重现迷人亮白笑容。它蕴含S微米活珠因子，能够温和美白牙齿并祛除表面牙渍。每天使用，能够帮助重现牙齿自然亮白，展现灿烂笑容。”
四、高露洁公司的人才形象
公司总价值观：我们认为，人才是最重要的财富。
2O世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2O年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和Palmolive-Pect公司合并，“让位给外来的管理层”。此后高露洁公司吸取经验教训，把人才当做最重要的财富，不断实现人才共享。
五、高露洁的CI战略
Cl”战略亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统（CIS），来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。
1、理念识别（Mind Identity简称MI），高露洁企业经营管理层次
鲜明，公司企业经营理念、发展战略、企业哲学、行为道德准则、企业精神、企业文化、经营方针、策略等为员工所认同和接受。
2、行为识别（Behavior Identity简称BI），
对内包括：把产品做精、做深、做透。即：用心做好细节，保持品牌形象一贯性，树立专业的品牌形象。
对外包括：在高露洁含有三氯生的公关危机中主动出击应对危机，
忠于事实，迅速查找，找出真相，不仅再塑企业形象，还借公益性社会活动（免费口腔健康检查）提升企业形象。
3、视觉识别（Visual Identity简称VI）
高露洁启用的全新形象中，包装设计中新的Logo除了在保持其标志性的红白配色的同时，采用了全新的设计字体（Colgate Ready），该字体更简洁流畅，并同时带来了西里尔文、东欧、印地语、泰文四种语言版本，有利于宣传使用，气息统一，帮助品牌建立全球一致性的形象。
宣传中还是用了“纽带”这一意象，分别代表连接、关怀和领先，流动的线条与新字体相呼应，让企业形象更具亲和力。
六、高露洁组织形象树立成功的可借鉴因素
1.高露洁实力形象、文化形象、品牌形象、人才形象打造良好，
组织形象塑造中除了人才形象存在误区，其余相关联的形象十
分具有亲和力，并树立了正确的组织形象观。凡是能深入人心
的品牌文化从来都是以少为多，以小见大，在细化中成就品牌
的伟大，这一点高露洁做得十分出色。
2.恰当的捕捉了组织形象塑造的有利时机，达到事半功倍的效果。
在面临三氯生的公关危机中，主动出击应对危机，在领导层统
一的指挥下忠于事实，成功突破危机。不仅再塑企业形象，还
借公益性社会活动（免费口腔健康检查）提升企业形象。
3.统筹兼顾，全面安排，保持组织形象的统一性和连续性。不论
是针对企业内部，外部环境还是消费者，公关，都树立一贯性的组织形象。
七、经验总结
组织形象的最高境界如行云流水，任意所至。而组织形象的成功会给企业带来源源不断的利益，一个企业的形象价值高过产品给消费者带来的使用价值，要想给顾客更多的潜在价值，企业形象的良好是十分重要的。
（一）企业形象有助于宣传企业产品作用。
特别是好的企业形象有导向、识别、传播、应变和规范教育作用；
能增强企业的市场开拓力，加强企业的信息沟通与管理；能激励企业内部员工的士气；能有利于吸收高素质人才进入企业工作；
能增进金融机构、股东的好感与信心，可以顺利地融资；能协调有限经费的合理使用；可以改变落后的组织形象，帮助企业提高竞争力；可以强化企业的整体与统一，推进集团化的发展；统一标识系统，全面提升其形象。
（二）良好的组织形象有社会辐射功能。
提升企业形象能让好的企业形象在一定范围内得到传播。通过不断地创新和变革，从提出并实施名牌战略，到提出的经营理念，
让高露洁在消费者心中形象永葆活力。这正是因为高露洁公司提升了企业形象所带来的社会辐射功能。
（三）提升企业形象能加强亲和力以及与消费者的互动。
从消费者的角度看，企业信誉是能给他们带来信任、荣誉、感情、性格、爱好等方面的满足，满足他们情感渴求和心灵认同感。企业在经营活动中重合同、守信用、勇于承担社会责任、努力地为公众办实事、做公益事业就很容易地加强亲和力，特别是利用一些节假日做活动，与消费者进行互动，消费者就更信任企业了，企业的利益就有了保障。
一个绯闻不断的品牌——恒大冰泉（组织形象树立失败的案例）
摘要：通过对恒大冰泉的有形形象、无形形象的分析，找出恒大冰泉组织形象塑造失败的原因，从而分析恒大冰泉组织形象树立失败的可借鉴因素和经验总结。
一、背景
恒大集团在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，
员工4万多人，2013年上半年，恒大营业额419.5亿元。老板许家印，做地产很厉害，做到全国规模第一，增速第一，盈利能力第一。
天气越来越凉了，恒大冰泉却越来越热了。2015年哪个水品牌曝光率最高？绯闻最多？不是农夫山泉，不是康师傅矿物质水，不是怡宝、不是百岁山，不是昆仑山，也不是5100。毫无疑问：是恒大冰泉。2015年策划参与度极高的，中奖率吓人的“一瓶一码”活动，7月份销量突破7亿元。热度还没有下去，9月份又突然宣布零售4元的水降价到2.5元每瓶。
明星没有绯闻还是明星吗？一个品牌没有故事还称得上品牌吗？恒大冰泉就是一个一直有故事的产品，知名度很高的企业，绯闻不断的品牌。
2013年11月恒大冰泉惊艳上市。
2014年恒大冰泉亏损23.7亿成为笑话。
2015年7月一瓶一码狂销7亿元。
2015年9月宣布零售价从4元下调到2.5元。
二、下面来分析一下，恒大冰泉为什么组织形象越来越差，品牌
热点几乎成为新闻界笑话的原因：
（一）、从有形形象上来看
1、恒大集团有待提高员工的综合素质与工作能力，并加强领导阶
层管理体制。
在中国不是谁都能玩地产的，玩地产不是谁都能赚钱的。许家印
做到了，而且一直很成功。他以为恒大冰泉比地产更容易。所以恒大冰泉的目标不仅理想化，而且非常高，2014年100亿，2015年200亿元、2016年300亿元。但，要注意的是农夫山泉一年销售额也才120亿左右。实力强大的华润怡宝还没有过100亿，恒大冰泉要用一年时间赶超农夫山泉20年才达到的销售规模。靠广告力度，凭水源地，还是拼实力，恒大几乎不占优势。这恰恰也是恒大走弯路的原因，可惜的成功阻碍成功。
?2、恒大冰泉缺乏独特的卖点，价格和瓶型不匹配。
?包装的低档低：消费者判断一个产品值多少钱，是从包装判断的。恒大冰泉的包装看像2元左右的水，但终端定价是4元/瓶。
定价理由太牵强，消费者不能信服。恒大冰泉定位零售4元的理由是冰泉是世界三大水源地：长白山深层火山矿泉水。存在一个严重的问题农夫山泉、康师傅和娃哈哈等水企多年前就已先后在长白山当地建厂，同样产地的知名品牌同样容量的水售价1-2.5元。恒大冰泉零售4元，那么它有什么唯一性和稀缺性呢？这些让消费者很茫然。
3、产品定位和渠道不匹配。
?恒大冰泉定位中高端饮用水，中高端饮用水主要销售渠道是一二线城市或者经济发达地区的商超和特殊通路，如家庭饮用水、会议用水、商务用水、办公用水等。恒大冰泉全渠道拓展，可见不是合理的销售渠道。
4、卖点传播混乱。
?恒大冰泉短短一年时间请了不同风格的明星代言：金秀贤、全智贤、成龙、范冰冰。广告语也是一年九变，从“天天饮用，健康长寿”到“健康美丽”再到“长白山天然矿泉水”、“我们搬运的不是地表水”、“做饭泡茶”、“我只爱你”，“一处水源供全球”、“出口28国”、“爸爸妈妈我想喝”，不停更换的广告语让人眼花缭乱。很显然它的企业形象塑造并不是成功的。
?5、快速组建的队伍存在致命的缺陷。
?恒大在全国范围内广发英雄帖，不到一年时间，从农夫山泉、娃哈哈、怡宝等企业挖来16000人！高薪短期可以把人招到，但团队的战斗力、执行力、默契度是需要时间来磨合和打造的。
上万人的营销队伍，加上没有成型的业务流程与管理体系，可想恒大的团队精神十分弱。
6、公关传播缺位。
恒大冰泉在这方面几乎毫无动作，很多传播出来的也是与最终消费者毫无关系的招商铺货新闻稿和业内专家的一片质疑。（二）、从无形形象上来看
?1、恒大冰泉定位混乱
?定位的目的：提升产品在消费者心目中的形象和地位。而恒大冰泉定位中高端水，但从瓶型、渠道选择和传播都没有围绕定位展开。
2、定价不符合消费趋势。
?改革开放35年，中国的消费水平是逐渐趋高，绝对的高是小众消费。目前水的主流价格带在2元/瓶，2.5元是趋高定价，3元以上是绝对的高定价。恒大的这个价格属于小众消费。
3、定价和目标背离。零售4元的水属于中高端水。国内中高端
饮用水的总体市场销售额也就在100亿元左右。中高档饮用水领先品牌昆仑山上市7年来年销售额还没有突破10亿元，恒大冰泉第一年怎么可能销售100亿元？
?4、多种不良的有形因素给消费者极差的形象。不论是频繁的广告语，还是不符合消费心理的价格，还是高端水超市做促销，都会让消费者对企业的想法更糟，甚至怀疑这是不是就是企业的真实面貌？
?三、恒大冰泉组织形象树立失败可借鉴因素
?企业的形象代表企业的发展未来，只有形象为人所知，为人所爱，才会为企业带来好的口碑，在消费者心中树立良好的形象，让顾客喜欢企业，更喜欢企业的形象。因此，要加强企业形象的塑造：
?1、加强品牌管理，让员工齐心协力。
?首先要求企业高层管理亲自过问产品生产、销售、售后等系列问题，特别是像恒大这样定位都模糊、各环节不清晰的才上市的企业。只有抓住企业发展的战略性问题，抓住企业经营理念和企业愿景，再连接企业总体形象，这样，才能使员工有企业品牌意识，了解塑造品牌形象的深刻意义。
?2、重视产品销售渠道与价格定位。
?只有建立了健全合理的销售渠道，配上合适的价格，消费者才会接受，进而购买商品。盲目的异想天开，凭空的胡乱定位，只会功败垂成。不仅商品销售不了，反而使企业形象大跌。?3、重视社会公众，做好公关与广告。公关与广告对品牌而言，如鸟的两翼，车之两轮，其重要性不言自喻。品牌形象最终建立在社会公众的心目中，最终取决于品牌自身的美誉度以及公众对它的信任度、忠诚度。
?四、总结
?对恒大冰泉的建议：
?广告方面应该多一些公益广告会更具亲和力，还要加大广告宣传的力度。
?营销推广方面应该做得更加丰富多彩，更加勾起消费者的欲望。
?在公共关系方面多做慈善事业，多多关注贫困地区的儿童、没钱读书的学生等等，这些既是热点也是有待解决的社会问题，因此消费者们会更爱这类品牌的产品。
?在竞争激烈的市场环境下，广告固然重要，但是没有一个成功的新品牌是通过广告轰炸出来的，局外人只看到了加多宝铺天盖地的广告，却忽视了加多宝在公关方面的巨大努力，汶川地震后，互联网上”要捐就捐一个亿，要喝就喝加多宝”，这种正面的公关传播比硬广的效果好何止千倍？
最好的广告是消费者口碑，站在消费者的角度与消费者进行细致的平等沟通，传达品牌的独特价值与独特内涵，引发核心消费群体的共鸣，形成核心消费群，形成正面的口碑传播，才是建立品牌的核心工作，这一切是电视硬广告所达不到的。?恒大冰泉的明天有待自己的努力！只有树立良好的组织形象，才能打开销路。
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
【案例分析】 根据以上资料请思考与讨论下列问题 该公司财务负责人要求财务会计小王运用贴现和非贴现评价的五种方法投资回收期、年均投资报酬率、净现值、现值指数、内部报酬率，分别对A、B、C这三个方案进行最优选择。小王计算后，发现运用评价指标进行决策时产生有矛盾，不知道该如何进行决策，请你帮他解决问题并完成财务主管的任务。 必要提示 1．三个方案投资回收期的计算过程如下： 因此A方案投资回收期＝1＋（8200÷13240）＝1.62（年） 因此B方案投资回收期＝2＋（1800÷6000）＝2.30年 C方案各年净现金流量相等，所以可直接用原始投资和年现金净流量相比即可得出
C 方案投资回收期＝12000÷4600＝2.61年 结论：A 方案的投资回收期最短，故应选A 方案为最优方案。 2．三个方案年均投资报酬率的计算过程如下： A 方案的投资报酬率＝ ()%10020000 232401800?÷+＝12.6％ B 方案投资报酬率＝ ()%6.15%1009000 3300030001800=?÷++- C 方案投资报酬率＝%5%10012000 600 =? 结论：B 方案投资报酬率最高，应选B 方案为最优方案。 3．三个方案净现值的计算过程如下 净现值（A ）＝（11800×0.9091＋13240×0.8264）－20000 ＝21669－20000 ＝1669（元） 净现值（B ）＝（1200×0.9091＋6000×0.8264＋6000×0.7513）－9000 ＝10557－9000 ＝1557（元） 净现值（C ）＝4600×2.487－12000 ＝11440－12000 ＝－560（元） 结论：A 方案净现值最大，应选A 方案为最优方案。 4．三个方案现值指数的计算过程如下: 现值指数（A ）＝21669÷20000＝1.08 现值指数（B ）＝10557÷9000＝1.17 现值指数（C ）＝11440÷12000＝0.95 结论：B 方案现值指数最大，应选B 方案为最优方案。 5．三个方案内含报酬率的计算过程如下： A 和 B 方案的各年净现金流量不相等，因此需要采用逐步测试。A 方案的净现值为正数，说明它的投资报酬率大于10％，因此，应提高折现率进一步测试。其测试过程如下表：
成功与失败的案例 案例一、名牌大学毕业流浪7年无工作没脸回家捡破烂为生 2019年3月下旬的一天，南京玄武公安分局中山陵派出所民警刘玉龙在紫金山上执勤时，意外发现一名在山林里流浪的男子，头发披散、破衣烂衫、满身污秽，形象堪比走红 网络的“犀利哥”。 在交谈中，民警得知他叫阿胜（化名），今年31岁，在外流浪已经7年了。而让民 警感到吃惊的是，阿胜竟然是南京一所著名高校2019年的本科毕业生。 2019年7月，阿胜大学毕业后选择留在南京，并进入一家大型国有企业工作。不过，由于是新人，他被分 派到建筑工地上负责简单的管理工作，在暴雨和烈日底下摸爬滚打，阿胜干得很不开心。“好歹也是名牌大学毕业生，竟然沦为工地上的打工仔。”阿胜越想越觉得不值。在干了 两三个月后，便主动离开了，连招呼都没打。毫无疑问，他被单位开除了。 回到南通老家后，阿胜进入一家企业工作。虽然收入和在工地上差不多，但是坐办公 室要清闲许多，从身份上看也能算是白领。可还没过一个月的试用期，他又不干了。“看 不惯办公室的勾心斗角，不想去搞尔虞我诈的人际关系。” 此后，阿胜又回到南京找工作，但仍然屡屡碰壁。不是找不到工作，而是他觉得没有 适合自己的工作。在身上的盘缠用光后，他觉得自己无脸回家，便断绝了和家人的联系， 在南京过起了四处流浪的生活，平时靠捡破烂为生，后来就在紫金山上搭了个窝棚住了下来。 案例二、贫民窟里走出的荧幕英雄 四十多年前，一个十多岁的穷小子，自小生长在贫民窟里，身体非常瘦弱，却在日记 里立志长大后要做美国总统。如何能实现这样宏伟的抱负呢？年纪轻轻的他，经过几天几 夜的思索，拟定了这样一系列的连锁目标。 做美国总统首先要做美国州长———要竞选州长必须得到雄厚的财力后盾的支持———要获得财团的支持就一定得融入财团———要融入财团最好要娶一位豪门千金———要 娶一位豪门千金必须成为名人———成为名人的快速方法就是做电影明星———做电影明 星前得练好身体练出阳刚之气。 按照这样的思路，他开始步步为营。某日，当他看到著名的体操运动主席库尔后，他 相信练健美是强身健体的好点子，因而萌生了练健美的兴趣。他开始刻苦而持之以恒地练 习健美，他渴望成为世界上最结实的壮汉。三年后，借着发达的肌肉，一身似雕塑的体魄，他开始成为健美先生。 在以后的几年中，他囊括了欧洲、世界、全球、奥林匹克的“健美先生“称号。22岁时，他踏入了美国好莱坞。在好莱坞，他花费了十年时间，利用在体育方面的成就，一心 去表现坚强不屈、百折不挠的硬汉形象。终于，他在演艺界声名鹊起。当他的电影事业如
对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例！据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅 抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源” 9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘，
某集团投资公司失败案例分析 第一部分D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D 公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三： 总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T 总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D公司公司治理缺位是事实。 但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗？如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误？这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然？后来有无醒悟？如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策？且是否得到有效执行？ 论五：
1、Retail me Not Retail me Not是当前最热门的折扣券网站之一。顾客可以在这个网站上找到可以用在主流电子商务网站上的优惠券代码。 失败的教训 Retail me Not联合创始人Guy King： 在我们的创业公司运营的一个关键时期，我无意中在所有网页中都插入了错误的代码，屏蔽了谷歌对网站的收录。幸运的是，我们在一天内就发现了这个问题，就在这一天里，网站流量出现了大幅下降;好在问题很快得到解决。 在那一两个不眠之夜里，我们祈祷和等待着谷歌大神帮帮我们，让我们的流量恢复到之前的水平。很幸运，在不到一周的时间里，网站流量就已经恢复正常，但我仍然对此记忆犹新。 后续发展 Guy让他的站点从技术灾难中迅速复原，并且成功获利退出。2010年，Retail Me Not在月度独立访问者数超过1400万、营收达到每年3000万美元时被Whale Media公司收购。 2、CarRental CarRental是一家澳大利亚创业公司，用户可以通过它的服务比较租车公司，并且能做到在线预订、线下付款，用户无需为这种便利多花钱。 失败的教训
CarRental创始人Chris Bailey： 我们想要打造一个针对租车公司的比较系统。我们看到很多人通过他们做得不怎么样的网站赚了大钱，我们觉得自己可以做得更好。 我们找到了一家报价比其他公司低了一半的开发队伍。他们交出的设计稿质量很高，但却比计划中晚了四个月，而整个项目原计划要在六周内完成。然后，他们开始为网站写代码。 当时，我问他们要用什么开发环境，他们选择了Rails，我们没有提出反对。第一个月，他们的大部分时间都花在了编写内容管理系统上。这很奇怪。接下来的六个月则更加怪异，他们要么写代码写到凌晨四点，要么就一连几个星期什么都不干。 最终，我们的网站成功上线了，比预想的晚了12个月，问题无数，我们最终支付的金额比他们的所谓“固定”报价高出了125%。他们很早就突破了预订的价格，之后便开始按小时计费。 我们最终收到的是一个到处都是bug的网站，花了一整年时间调试改进，我们又把开发环境由原来的Rails换成了PHP。 后续发展 CarRental的成员们最终得到了回报。这个网站已经开始挣钱，偿还了那些“冒险”的代价，这整个历程让他们得到了很多深刻的教训。 3、Buffer Buffer是一个社交媒体应用，可以让你在社交媒体上分散发布你想要分享的内容。比如，你想要在社交媒体上分享20篇你觉得有趣的文章，可以通过Buffer让它们分散在一天不同时间发布，避免给人以垃圾信息的感觉。 Buffer联合创始人Leo Widrich： 我们对自己发动了一次DDoS攻击。这样的经历也许只有Buffer有过，我们犯了一个巨大的错误，差点谋杀了Buffer。那天我们突然发现，服务器速度变得极慢，网站出现种种问题，完全没法用。我们想要查出突然出现的巨大流量的来源，而且非常愤怒。我们认为，这是一次DDoS攻击，把我们所有人都吓坏了。最后发现，攻击我们的正是我们自己。 我们之前推出了一个浏览器插件，用户可以用这个插件把需要分享的文章添加到Buffer当中。这个插件具备显示待发条目数量的功能，这个数字是实时更新的，用户安装的所有浏览器插件会同时发出更新数据的请求，由此带来惊人的流量。 我们关闭了这个功能，逃过了自己对自己的DDoS攻击。
新浪成功的商业模式分析 新浪网站的商业模式是信息模式，主要通过大量的免费各类咨讯、大小热点新闻、服务去吸引大量的浏览者，形成固定的客户群，一直保持着很高的点击率和知名度，然后吸引各企业纷纷在新浪网站投放广告，通过新浪的广告推广自己的产品。而新浪从此获得巨大的收益，远远超过它自身提供免费咨讯、新闻、服务的成本。这造成了新浪可以盈利、企业可以提高知名度、浏览者可以获得免费服务的三赢局面。 新浪还提供大大小小的增值服务，向浏览者收取适当的费用。例如手机铃声、VIP邮箱，企业邮箱网络空间等服务。在游戏方面新浪拥有游戏大IGAME，其主要盈利方式是虚拟货币IGAME米票与腾讯的Q币相似，虽然游戏多为免费游戏，但玩家使用IGAME米票可以在游戏中获得一般玩家无法获得的道具，具我所知新浪IGAME主要为益智类的棋牌游戏，游戏大厅中的大型网络游戏《侠义道》并不是新浪代理的而是成都梦工厂网络有限公司，这个公司与新浪合作在新浪开设游戏专区，可想新浪从中也获得不少的利益。新浪还有网上商城，与个商家合作，从中取得收入。（摘自：豆丁网） 个人评价： 新浪网旗下五大业务主线：①提供网络新闻及内容服务的新浪网；②提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)；③提供Web 服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)； ④提供搜索及企业服务的新浪企业服务；⑤提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。新浪在全球范围内注册用户超过亿，日浏览量超过8亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。 星巴克成功的商业模式分析： 美国人——霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254亿美元，短短21年就创造这种奇迹，而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹！他的成功首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元！这是过去300多年没有人做到的，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无
集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：
总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度
诺基亚的成功与失败 前言： 诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。 自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向Here地图服务。萌芽时代 诺基亚的历史始于1865年。1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。 1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。 19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。 电信时代 从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高
成功与失败的品牌延伸案例分析 1. 品牌延伸概念与策略 1.1 品牌延伸的概念 品牌延伸（Brand Extensions ）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 1.2 品牌延伸的策略 1.2.1 在产业上延伸 从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 1.2.2 在产品质量档次上延伸包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 1.2.3 其它相关延伸 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界， 成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。 2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸 2.1 背景简介 1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。
案例分析一：大鹏证券对奥沃国际的风险投资(千金难买牛回头我不需再犹豫) 大鹏证券在1995年就开始涉足创业投资。其涉足的第一个项目就是奥沃国际的伽马刀技术。大鹏证券在奥沃国际公司注册成立当年就注资1000万与奥沃国际联手开发此项目。即主要从事高精尖医疗设备的开发、研制和生产大型放射治疗设备 OUR-XGD 型旋转式伽玛刀（头部伽玛刀）及立体定向伽玛射线全身治疗系统（全身伽玛刀）。 1、大鹏证券为什么选择奥沃国际？ 大鹏证券决定注资1000万帮助奥沃进行项目开发，是因为认为该项目（公司）具有以下几点投资价值： （1）、技术开发能力及技术的领先性(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 伽玛刀只是一把虚拟的手术刀，医学上称为“伽玛射线（X 射线）立体定向治疗系统”。利用医用电子直线加速器发出的X 射线通过精确的定位坐标系统对生物肌体（病灶）的定向照射而产生破坏作用以此达到摧毁病变组织的治疗目的。作为对传统手术的一项突破，它实现了不开颅、不流血、无创伤、无痛苦地治疗脑瘤及其他疾病。与传统手术刀相比，这就是其明显的附加值及技术领先性。 （2）、奥沃国际拥有一流的研发能力和人员 伽马刀是一个技术密集型的项目，这一产品涉及众多尖端技术，应具备世界一流的科研开发能力（R&D），在这方面奥沃具有很强的实力。在开发伽玛刀技术的过程中，奥沃国际汇聚了许多国内外物理学家、核学家、计算机软件、精密机械、自动控制、同位素等一流的科学家和工程技术人员，形成了一支高素质、多学科、跨领域的科研和技术队伍。他们先后与中科院高能所、中国原子能研究所、清华大学、中国科技大学等7家所院建立了密切的协作关系，参与该项目研制的包括我国核物理、核医学、放射化学及计算机等领域的30多位科学家。1996年该项目被国家科委确认为改进级科技攻关项目。同年奥沃公司和国内专家的共同努力下在北京天坛研制成功了世界第一台旋转式伽玛刀。其研发能力是过硬的。 （3）、产品市场具有很大的发展空间和潜力 我国的人口是美国的4倍，我国的医疗器械虽有万余个品种，但总量仅为美国的1／10，我国医疗器械的总体水平比国际水平落后20年左右，主要医疗器械产品中己达到当代世界先进水平的不到5％。我国癌症病员大致有300万，每年新增病员大致有160万，其中包括13万的头部肿瘤患者（伽玛刀手术一次费用：约30000元￥ /每个病员）。1990年，世界上有13台伽玛刀进入应用。到1996年底，才增加到110 台。目前我国共拥有30台，13台由瑞典进口，另外17台由奥沃制造。我国的病员市场巨大，再加上尚未开发的市场，我们当时预计在今后10年内，全国需要300至500 台伽玛刀（2000万￥/台）。国际市场的需求会超过1500台，产值将突破300亿美元。（4）、产品具有市场竞争优势及垄断性
案例:创业路上的成功与失败-创业案例，创业案例分析,创业 感悟 案例：创业路上的成功与失败互联网| 走上之路的朋友，勇涉商海到中流击水，谁不遇浪谒飞舟?尽管经历可能不同，行业可能不同，可能不同,但挫折和失败的原因却是相同的。 200１年从TＣL某公司经理的岗位下来，不久经朋友介绍与某人合作煤炭生意。那年煤炭行情看涨,原煤全线涨价,生意本应该是有赚不赔的。而且合作初期的盈利情况以及同行当年的盈利情况我也是了解的。但只是和那人去煤矿交了一次货款，其后我便发现,整个经营过程从采购。回款到经营帐目,我根本就掌控不了,甚至都难以知道内情。到年底那人以热力公司压款为理由,不仅没给我经营利润，而且连本金也不返还。后来这笔钱每次８千1万的,硬是要了五年才返还,其中还用一辆二手车抵了一部分。这样我也得暗自庆幸了,初次经历这样的合作，本不知人情险恶阿!如果你手里有些钱，各种各样的人就会视你为肥肉，象狼一样蜂拥而至。以合作了。投资了。借贷了各种各样的理由来找你，目的就是要瓜分你。后来才明白那句谆谆告戒我们的古老谚语:要保护好你的钱。 感言:合作首先是条约的合作,事先没有明晰的有法律效力的条约，合作最终一定会出问题。合作根本上又是人的合作，没有那一个条约能保证合作的成功和愉快。所以说合作要慎选伙伴,制定条约，二者缺一不可。 0３年开了两家饭店，第一个规模比较小。开业初始效益还不错,几个月后就每况愈下,开始亏损。现在分析其原因是以自己的口味推及食客的口味，以自己的喜好和感觉推及食客的喜好和感觉。既外行又自以为是，在风格上超俗过雅，在菜品上离经叛道。现在知道能做新奇特的生意不一定高明，也未必就能成功。要是能和别人做的一样，而又能做得更好那才是本领。那时我不仅没有总结整改，反而追加投资开了另一家规模较大的酒店，从外地引进一种全新的餐饮模式。实践证明,这种新的餐饮模式和消费方式过于超前,而酒店的风格又与菜品的风格和消费方式不相匹配。为此，在经营餐饮上我交了一笔学费。
成功与失败的品牌延伸案例分析 1.品牌延伸概念与策略 1.1 品牌延伸的概念 品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 1.2 品牌延伸的策略 1.2.1 在产业上延伸 从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 1.2.2 在产品质量档次上延伸 包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 1.2.3 其它相关延伸 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。 2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸 2.1 背景简介 1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国
集团投资公司失败案例 分析 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三： 总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析：
以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D公司公司治理缺位是事实。 但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然后来有无醒悟如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策且是否得到有效执行 论五： 企业文化浑浊
三泰集团对3C公司股权投资项目后评价案例及分析（二） 李三喜杨忠 2009年1月10日至1月18日，三泰集团基建审计部委托中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，依据《三泰集团3C公司股权投资项目后评价委托协议》和《三泰集团3C公司股权投资项目后评价实施方案》，对三泰集团3C公司股权投资项目开展了项目后评价。 [案例] 3C公司是三泰集团长期股权投资项目。该公司是于1998年12月由三泰集团等发起人设立的，成立之初注册资本3000万，其中三泰集团持股970万股，占总股本32.33%，为第二股东。后为筹建新生产基地以扩大产能，于2005年12月完成各股东单位的增资扩股，增资后三泰集团持股3220万股，占总股本37.88%，成为第一股东。 三泰集团基建审计部对三泰集团3C公司项目进行后评价时，所确定的评价重点是： 由于该项目评价内容涉及较多层面，我们将分为三篇系列文章予以详细分析以飨读者。本篇为系列文章之二，重点对生产经营管理情况进行分析评价。 一、3C公司财务状况
中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，实施了收集与3C项目后评价有关资料的工作程序，并从资产（流动、固定和无形资产）、担保、贷款等方面对3C公司财务状况进行了总结分析（略）。评价意见认为：3C公司对非流动资产投资较大，占总资产的50.21%；在非流动资产中尚未投入使用的在建工程和工程物资占36.95%；流动资产状况良好，应收账款和存货的流动性较好；但与外部XX公司的总额3000万元的互保协议存在较大风险。 二、3C公司经营情况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，对3C公司的经营状况（图1）、预算完成情况（图2）、人力资源情况（略）、企业资质与市场开拓情况（略）等进行了总结分析。评价意见认为：从2005年-2008各年预算完成情况来看，3C公司能够完成销售收入的预算任务；但主营业务成本、和期间费用的完成率超过了收入的完成率，特别是期间费用超预算严重；各年的利润指标完成率较低，急需加强营销管理与成本控制力度。 图1：3C公司各项经营指标对比（2001年-2008年） 三、3C公司企业管理及制度建设情况 中天恒管理咨询公司王一、张力等评价人员，根据对三泰集团的3C公司股权投资项目后评价实施方案的计划安排，对3C公司的管理体制（治理结构、运行情况和组织
企业危机公关成功与失败案例 对于企业来说，危机公关不可避免，虽然大部分企业在危机公关面前都会出丑，但是也不乏成功案例。具体说到快消品行业，去年的康师傅水源门事件就是个不错的案例～据说事件后期是知名的危机公关公司关键点公关协助处理的。 7月下旬，一篇发表在天涯论坛的题为《康师傅:你的优质水源在哪里,》的网文，揭发了国内包装水行业龙头——康师傅“用自来水冒充优质水源”的内幕。随着事态的不断升级，深陷“水源门”的康师傅终于扛不住了，于9月2日“公开道歉”，并作出停播广告、更换产品外包装等行动。 然而，记者昨日采访发现，尽管康师傅控股公司的公关部门透露“暂时没收到消费者和采购商可退货的通知”，也不担心包装水产品的销售情况出现长期下滑的惨状，但涉及的水产品在广州市场的销量已经出现明显下滑，而网上调查显示，八成水民已明确表示“不敢再喝康师傅的水”。 声音 康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉。——康师傅抛开虚假宣传不提 康师傅抱歉“没解释清楚” 从“不作正面答复”到“公开道歉”，康师傅扛了近一个月。记者昨日从康师傅控股有限公司获悉，未来数周，康师傅大部分高层管理人员将前往华南、华东、华中等市场，对当地消费者进行公开道歉。 新瓶标删除“优质水源”
9月2日，康师傅在天津举行了面向华北地区知名媒体的“开放日”活动，活动上就其“优质水源”事件首次向消费者进行公开道歉。此前，有网友爆料称，曾潜入康师傅杭州水厂探秘， 发现康师傅矿物质水是自来水加工灌装，而非广告中声称的“选取的优质水源”。文章在天涯贴出后，引起很大反响。 当天，康师傅饮品事业群总经理黄国书在活动现场表示，康师傅矿物质水及大部分饮料行业和瓶装水行业所选用的水源皆为公共供水系统即自来水，完全符合国家GB5749卫生标准，加上采取了国际先进的处理技术，这是康师傅之前的广告称其为“优质水源”的原意，但是没有向媒体和消费者解释清楚，结果产生了误解。康师傅为此表示遗憾与抱歉，近日新上市的康师傅矿物质水的广告和新瓶标已去掉了“选取优质水源”的字样。 康师傅方面表示，公司已于8月7日停播“优质水源”广告，也调整了广告宣传语，同时设计了新瓶标，新瓶身产品将陆续上市，“我们正在以实际行动处理此事”。记者昨日在广州市场上看到了新上市的康师傅矿物质水，新瓶标上已经删除了“选用优质水源”的字样。天然矿泉水提价五成 康师傅方面称，为引导消费者区分天然矿泉水与矿物质水，康师傅天然矿泉水标出水源地来自吉林长白山，并标注吉林天然矿泉水鉴定证书号。 康师傅方面表示，企业生产天然矿泉水必须要有自己的优质水源，他们会在京津等地进一步寻找优质天然水源。康师傅集团不仅对天然矿泉水与矿物质水区别宣传，还将两者的价格差距拉开50%，即前者比后者贵50%，在销售市场上相对价格保持稳定。此外，康师傅还引用国家食品质量监督检验中心主任宋全厚的观点，不能说自来水就不能算是“优质水源”，也不能简单地说只有天然水源才是“优质水源”。 危机公关失败案例——某航空公司航班误点三小时