成本管理的理论基础
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【题目】W酒店经营成本管理问题探讨
【第一章】W酒店成本控制的困境探究绪论
【第二章】成本管理的理论基础
【第三章】W酒店经营成本管理现状及存在的主要问题分析
【4.1】经营成本管理改进的原则和基本思路
【4.2】酒店运营成本管理改进方案
【第五章】酒店经营成本管理改进方案实施的保障及预期效果【结论/参考文献】酒店经营成本优化管理研究结论与参考文献
2.本研究的理论基础
2.1 成本管理理论
对本研究重要的成本管理理论主要有标准成本法、变动成本法和作业成本法（ABC 法）。
2.1.1 标准成本法
标准成本法是管理会计的一种重要方法。标准成本法实际上就是用来加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制方法，它首先事先制定出标准成本，然后在此基础上比较标准成本与实际成本，核算成本差异，并对成本差异进行因素分析。其中，标准成本的制定是采用标准成本法的前提条件，是实现成本事前控制的必要手段。成本
差异计算和分析则有助于找出成本控制上的问题，并可以用来进行经济绩效的考核。
标准成本法可以作为一种成本控制方法用来加强成本控制，也可以用来评价经济绩效。它的核心思想是以标准成本为基础事前对产品成本的形成过程进行控制，确保成本目标的实现。
2.1.2 变动成本法
变动成本法有时被称为边际成本法，它是按贡献式损益表计算程序来计算损益的一种成本计算模式。
利用变动成本法来计算产品成本时，只包括产品生产过程中所消耗的变动生产成本（即直接材料费和直接人工费）和变动非生产成本（制造费用中的变动部分，即变动制造费用），而不包括制造费用中的固定部分。制造费用中的固定部分被视为期间成本而从相应期间的收入中扣除。
2.1.3 作业成本法（ABC 法）
作业成本法（Activity-Based Costing）简称ABC 法。它可以归纳为“作业消耗资源，产品消耗作业”.也就是说，这种方法就是首先把资源耗费价值予以分解并分配给作业，然后再将各作业汇集的价值分配给最终产品或服务。ABC 法所计算出来的产品成本或服务成本提供了更加准确、真实的成本信息。
作业成本法实施的基本程序可以分为下列几个步骤。首先，企业进行作业调研，确认作业中心，把资源耗费价值归集到各作业中心。然后，企业确认作业，将作业中心汇集的各资源耗费价值予以分
解并分配到各个作业成本库中。这样，企业就获得了各个作业成本库价值。其次，企业将各作业成本库价值分配计入最终产品中，获得最终产品成本。最后，企业进行成本信息分析，以发现问题和提出改进建议。
作业成本法的优势不仅在于其能够提供真实的成本信息，而且在于它可以为管理者的决策提供支持和思路。也就是说，企业降低成本就应该从降低资源耗费和减少消耗资源的作业量这两个方面着手。
2.2 其它管理理论
本研究涉及的其它管理理论主要有SWOT 分析方法、价值链理论和精细化管理思想。
2.2.1 SWOT 分析方法
SWOT（Strengths-Weakness-Opportunity-Threats）分析法又称优劣势分析法。
SWOT 分析法可以用来找出企业自己的竞争优势（strength ）、竞争劣势（weakness）、所面临的机会（opportunity）和威胁（threat），从而能够将企业的战略与企业内部资源及外部环境有机地结合起来。
在利用SWOT 分析法时，企业需要注意发挥自己的优势资源能力，抓住外部环境中出现的机会，同时需要注意改进自己的劣势，弥补自己资源能力的不足，规避环境中的不利因素或竞争威胁。
2.2.2 价值链理论
价值链理论认为，企业的价值创造实质上是通过一系列活动实现的，如研发、生产、销售和物流过程中的各种活动，而所有这些活动就形成了一个价值链。
价值链上的这些价值活动可分为基本价值活动和辅助价值活动两大类。基本价值活动包括内向物流、生产作业、外向物流、市场和销售、服务等。价值链的辅助价值活动则包括企业基础设施、技术产品开发、人力资源管理和采购等。价值链上的每一项价值活动，包括基本价值活动和辅助价值活动，都会对企业利润高低或价值大小造成影响。
价值链理论强调企业内部各项活动之间都有着密切的联系，企业内部每一项活动都能给企业带来有形的价值或无形的价值，企业价值链不仅包括企业内部的各项活动，而且还包括企业外部活动。
价值链分析法实际上是一种寻求企业竞争优势的工具。这种分析法运用系统性方法来分析企业价值活动，从中发现所存在的问题和机会，优化企业的各项活动，寻找创建竞争优势的资源，来降低价值链的总成本和实现价值的最大化。
2.2.3 精细化管理思想
精细化管理是一种管理理念，是一种以最大限度地减少管理资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是在管理规则的系统化和细化的基础上，运用数据化、信息化、标准化和程序化的手段，组织和管理各业务单元或作业单元进行高效协调的运行。社会分工的精细化以及产品或服务质量的精细化要求促使企业实施
精细化管理。精细化管理也是科学化管理的要求。所谓科学化管理实际上包括三个层次：第一个层次是规范化管理，第二层次是精细化管理，第三个层次是个性化管理。
精细化管理是一个全面的管理模式，它要求把精细化管理的思维融会贯通到整个企业的所有管理活动中。具体来说，精细化管理包含操作的精细化、控制的精细化、精细化的分析、规划的精细化和核算的精细化。因此，实施精细化管理要求企业运用价值链分析、流程再造、信息化管理和持续的改进等工具，进行精细化的分析、规划、操作、控制和核算，以降低企业成本，提高经营效率。
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成本管理工作总结 篇一:成本部年终总结1月12日 2013年度总结 ——新科装饰合肥分公司成本部 2013年是成本部满载着热情、辛劳、收获、充实的一年。在公司领导的正确领导下，在各部门的配合、协助下，在部门员工的鼎力支持、共同努力下，按照公司各项指示，成本部根据各阶段具体情况进行悉心计划、积极部署，圆满地完成了多项工作任务。为使来年的工作进一步提高，现将2013年度成本部工作做以下简要回顾。 一、项目建设及结算方面 1、项目建设方面:本年度进行了柏悦公馆3#楼电梯厅内装饰工程、柏悦中心2#楼公共部 分内装饰工程、柏悦公馆7#楼电梯厅内装饰工程、新城国际信达办公楼27~30层内装饰工程、邮电大厦附楼包厢及职工活动中心内装饰工程、邮电大厦主楼6、7、11层内装饰改造工程(包括前期工作、成本控制等方面)预算报价、成本分析及项目跟踪控制，以及华东建筑设计研究院有限公司安徽分公司办公楼内装饰改造工程的预算。 项目结算方面:本年度完成了铜陵臵地南楼1~26层公共部分内装饰工程、铜陵臵地北楼1~27层公共部分内装饰工程及商铺-1~4 层内装饰工程、安徽臵地政务区售楼处内装饰工程、六安电信1~7层内装饰工程、大蜀山电信微波站内外装改造工程、黄山臵地3#楼售楼处结算、柏景假日酒店一层内装饰工程(2~3层未完成)结算送审。 (一) 项目前期工作
1、现场踏勘及测量。 2、参加建设项目方案讨论。 3、前期概算或测算编制。 (二) 投标工作 1、截止2013年12月31日，成本部经办、配合完成投标工作9项，其中公开招标5项，企业招投标4项(邀请招标、邀请比选)。 (三) 合同管理工作 1、各施工项目签订劳务合同，包括过程中合同编制、合同谈判、合同审批、合同签订以及合同归档等工作内容。 (四) 成本管理工作 2、 1、各施工项目施的低成本控制，包括施工前期的工料分析、材料单价审核、材料数量审核、劳务单价与工程量审核等工作内容。 二、部门日常管理 1、参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 2、根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 3、参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 4、配合有关部门增补洽商合同事宜。 5、对劳务分包、施工分包的结算审核工作。 6、竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 7、在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
成本管理工作职责与工作内容 成本管理需要具有较强的专业素质，责任心强;有团队合作精神、人际关系沟通良好;以下是小编精心收集整理的成本管理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。 成本管理工作职责1 1、分析已结算项目成本信息，收集类似项目成本信息，建立和维护工程造价信息库; 2、建立和维护工程、服务等潜在合作单位信息库，并组织相关考察; 3、组织编制工程招标文件、工程量清单、控制价等招标预算; 4、组织工程、服务等招投标与采购工作; 5、负责或配合办理工程、服务等合同; 6、负责或配合办理图纸会审、设计变更、任务派遣、工程签证等工作; 7、负责或配合办理工程、服务等合同款支付工作; 8、跟踪分析目标成本执行情况，实现目标成本动态管理;
9、组织工程结算工作。 成本管理工作职责2 1.编制项目预结算及招投标等工作计划，控制预结算工作进度并审核结算资料，动态执行和定期分析，办理项目招投标过程资料、初审招标上限控制价及编审工程量清单等招投标工作的配合。 2.审核项目工程进度、编制资金付款计划，控制工程款的支付，保证工程顺利进行及资金合理利用。 3.编制项目目标成本及专业分解、参与目标成本控制书确认及下达配合、执行成本动态管控和反馈调整。 4.在满足功能和设计效果前提下，提出合理化成本控制建议、参与项目各类图纸内审。 5.预警项目工程建设中成本超目标等情况，规避相关管理风险，配合完成项目竣工后成本后评估等后续成本工作。 6.负责项目合同、变更签证、材料台帐等基础资料审核，参与项目开发大纲及公司年度经营计划大纲等工作协作。 7.完成公司要求的其他成本工作。 成本管理工作职责3
浅议施工企业项目成本管理 作者：王泽东中铁十一局集团第四工程有限公司 项目成本管理是施工企业管理的生命线，也是项目管理的核心。它是项目管理者多年来一直在努力研究的课题。由于建设项目具有单件性、施工的流动性、施工环境复杂性、地域性、施工周期的长期性、项目经理部的临时性等特点。导致了项目成本管理的不确定性。尽管如此，但项目的成本管理还是有许多共性。我们每一位项目管理者都必须做好项目的成本管理，以获取最大的效益，这也是项目管理者们永恒的目标。经过多年来从事项目成本管理的积累，项目管理除了施工组织、合理配置资源外，还应做好项目合同管理、物资材料管理、设备管理等。我在南昌市西外环高速公路第六合同段的项目管理中着重从以下几个方面控制，取得了较好的经济效果。 1、加强合同管理是成本控制的关键 我们一定要重视合同管理。受国家法律法规或其它条件的制约，项目部在跟劳务队签订合同时要考虑到规避法律法规而导致合同无效或违法的风险。首先是先签合同后施工，杜绝先施工后签合同的不良作法。尤其是在现在其市场竞争激励的大环境下，中标单价相对较低，利润率低，盈利空间较小。对先签合同后施工的实施尤为重要。这样既可规避施工队进场施作一部分工作后由于管理不善等原因造成亏损而扯皮，而且也给施工队吃一颗定心丸。否则，施工队自已心里也没底，到底最后单价会定多少，自已的利润有多少，心里没数，是盈利还是亏损谁都不知道，严重影响其积极性。劳务合同的签订要合理低价。工程上场后先了解施工现场的施工条件；调查好各类材料单价；做好各工程细目的单价分析等基础工作。在合同的谈判前先对几个施工队进行摸底，注意从闲谈中了解对方的底价，然后比较自已的分析单价及各队报的最低价综合确定劳务分包的细目单价。 2、材料的成本控制是项目成本管理的重点 土建工程中材料的价值往往占整个工程造价的60%以上，所以选购质优价廉的材料十分重要。目前市场上同类产品的价格相差悬殊，供货渠道和环节繁多，零售价、批发价、出厂价、季节价等之外还有现款价、佘账价、折扣比率等等。采购人员在具有良好职业道德的同时，应货比三家、价比三家，比价格、比质量、比运距、比服务，才能起到控制造价的作用。对周转材料和机械设备是购买还是租赁，也要反复比较核算。材料设备进场后要妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费，杜绝盗窃、倒卖漏洞。简单的说，材料的控制包括材料单价的控制和材料用量的控制。
摘要 随着时代的不断进步，我国市场经济发生了翻天覆地的变化。由于快速发展的市场经济, 我国市场经济体制的改革也发生了日新月异的变化。我国各个行业的生产力大幅度提升，设备安装行业的整体水平有了极大的提高，越来越多的设备安装单位与不断增加的承包商签订施工合同，推动了工程项目建设的发展，在管理层面上，也大大提高了工程项目管理水平，促进了工程项目科学体系的进一步发展和完善。 本论文首先由项目成本管理理论入手，特别是对近年来设备安装项目成本管理国内外的研究现状进行了综合概述，以便从理论层面对设备安装项目成本管理理论情况进行梳理。其次，深入剖析了我国设备安装项目成本管理的现状及存在的问题。再次，研究了设备安装项目成本管理模式，引入了ISM解释结构模型，讨论了全成本管理的关键之处和计算方法。 最后，在项目成本管理函待变革的现状分析的基础上，通过定性分析和定量分析的结果，分别有针对性的提出对策建议，能够在节约项目开展项目成本的同时，改变设备安装项目管理的传统模式，由一次性的成本管理转向项目全流程的跟踪监控成本管理，由狭义的成本管理转向全成本管理，由事后成本核算转向了项目实施过程中的全过程成本管理，使得设备安装项目管理更加规X化、科学化、合理化、精细化。 关键词：项目管理、成本管理、ISM解释结构模型
Abstract With the progress of time, earth-shaking changes in China's market economy happened. Due to the rapid development of the market economy, the reform of China's market economic system has undergone rapid changes. The productivity of our industries greatly enhance the overall level of equipment installation industry has greatly improved, more and more devices installed units and increasing construction contractors to sign a contract to promote the development of the project construction, management the level, but also greatly enhance the project management level, to promote the further development and improvement projects scientific system. Starting from this thesis project cost management theory, in particular the status of research in recent years, the cost of installation project management at home and abroad a prehensive overview so that the theoretical level of equipment installation project cost management theory to sort out the situation. Second, in-depth analysis of the current situation of equipment installation project cost management and problems. Again, research equipment installation project cost management, the introduction of the structural model to
企业物资管理的工作总结 本文出自:https://www.doczj.com/doc/6a12497863.html, 详情:https://www.doczj.com/doc/6a12497863.html,/Article/248/74537.html 京沪高速铁路土建工程五标段第十二工区自2012年元月18日开工建设以来，已经有两年多的时间了，取得了不俗的业绩。京沪高铁第一桩、第一个承台、第一墩都是我京沪十二工区完成的，作为物资管理人员，我物资管理人员进行市场调查，确定供应商，我物资部门与实验室积极配合制定的最佳配合比，在百年不遇的大雪中克服重重困难的结果。我物资部门认真贯彻落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”四个标准化管理，开展文明施工，认真扎实做好物资管理工作，保证了物资的管理工作顺利有效的运行。 物资成本在工程成本中占有很大的比重，如何加强与搞好物资管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。物资管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题，通过日常管理工作，我总结了以下管理经验： 优选管理人员，健全管理制度。企业领导要自始至终重视关心物资管理工作，对施工全过程加强管理，做到事前预测分析，事中检查落实，事后评估总结，及时发现和解决可能出现的问题，减少和避免损失。 要选配具有一定文化水平、较高政治觉悟、较好业务素质，较强事业心的人员参加物资管理工作。建立和完善物资人员的岗位责任制，明确责、权、利，充分调动他们的积极性和主观能动性，对外打好交道，对内当好家。为此，2012年5月份我京沪十二工区物资管理人员在全局被评比为先进集体及先进个人，而且在10月份京沪五标技能大比武的比赛中赢得了物资部门个人和集体双第一的优秀成绩，充分体现了这一点。 建立一套完整的物资管理制度，包括物资的目标管理制度、物资的供应和使用制度及奖罚制度。使得物资的采购、加工、运输、储备、供应、回收和处理得到了有效的控制、监督和考核，顺利实现当期施工任务和物资效益的合理化。此外，我京沪十二工区组织物资管理人员进行业务培训及考核，实行奖罚并重的原侧，进一步提升了物资管理人员的业务素质，多次受到上级领导的好评。最难能可贵的是我十二工区物资部门还担任着京沪十一工区、镇江梁厂、十四工区等多个工区及梁厂钢筋的合理调配。 加强物资计划管理。施工项目物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。物资计划可根据其内容和作用分为：物资需要计划即供应计划、采购计划。工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。我京沪十二工区在这一环节执行情况相当到位，因此才保证了工程的施工进度，顺利完成的各个阶段的施工任务，赢得了业主的信任，也得到了各级领导的表扬和奖励。 把好物资采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。 项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费
人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/6a12497863.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
成本管理中心 组织架构及岗位职责 1.目的 为明确成本管理中心组织及各岗位职责，使定位和使命准确，岗位设置和分工明晰, 各职能模块充分发挥作用。 3.部门设置及职责 3.1 部门设置 成本管理中心根据职责定位，按业务模块共设置二个部门：招标采购部和成本管理部。 3.2招标采购部职责 321负责合约策划报告和项目招标计划的编制，并使其严格按工程招标采购制度予以执行。 3.2.2规范工程量清单及报价格式编制、招标文件（含合同文本）编制、资格审查、标底编制、议 标等关键环节，使之标准化。 3.2.3建立健全供方信息库，确保资格预审质量，做实供方履约评价，与有实力和信誉的工程供方 形成长期合作的伙伴关系。 3.2.4负责与营销和设计有关的合同条款与价格控制。 3.2.5深入了解市场价格，不断完善价格信息库。
3.2.6 制定部门各项管理制度并予以执行。 3.4 成本管理部职责 3.4.1负责确定成本标准，建立成本控制体系。负责目标成本的编制与分解，动态成本管理和预 警机制的建立，动态成本月报编制以及项目成本后评估，对项目开发全过程成本状况进 行分析并提出持续改进措施及建议。 负责合同管理及合同外增加项目、设计变更及现场签证（含索赔及交叉索赔）处理。 负责工程量清的编制与审核。 3.3.2 负责资金计划编制。组织、实施项目预结算及分析，并负责对咨询公司的相关工作进行监督 和审核。 3.3.4 配合合约部对工程供方的履约评审。 3.4.2配合财务中心对成本科目设置科学合理，配合合约部对价格确定与工程供方选择，配合预 结算部对结（决）算（含签证）的审核。建立并健全成本信息库及各类台账。 制定部门各项管理制度并予以执行。 3.4.3参与并推进中心标准化模块化制度建设； 3.4.4参与合约部和预算部核心业务工作（结算、资格预审和标底编制）； 1、部门目标制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理搜集、整理、汇总历史成本资料；确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理组织编制及审核工程施工图预算；全面审核竣工工程结算；根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库定期进行专题或综合的成本分析和研究 收集集团内及其他工程造价信息资料收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广有效使用集团下发的成本管理软件标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核审核并及时办理各项合同的审批工作审核并及时办理各项付款的审批工作审核并及时办理各项结算的审批工作按不同类别建立合同及执行情况台帐 5、成本管理监控评估参与工程、材料及设备的招投标工作参与合同有关经济条款的审核定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况定期和不定期抽查评估项目成本管理工作对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制 6、成本管理规范建设制定成本管理的有关规范及实施细则制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度 7、培训指导组织成本管理规范的培训为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
目标成本下的动态成本管理模型构建 文/那仁高娃近年来,在竞争、资金双重压力下,地产企业普遍面临着“投入增加、收入降低、利润压缩”困境,因此房地产企业也愈加重视成本管理,并由简单的成本核算管理阶段步入专业化的目标体系管理阶段。该阶段的管理环节是项目开发前期明确成本管控目标,以该目标成本作为项目成本管理的控制线,实时进行监控跟踪,反馈项目成本的动态情况,并在项目后期对目标成本的执行情况进行评估总结,形成管理闭环。 目标成本体系对企业提出了更为专业化的要求,其中,目标成本的动态管理环节因其复杂性、多变性而难以实施,因此,如何建立目标成本动态跟踪体系、搭建动态成本管理模型,成为企业共同关注的热点。本文主要介绍目标成本下的动态管理模型管理原理及管理方式,并说明它们的利弊。 1.理解动态成本管理 动态成本,即项目实施过程中各个阶段体现的已发生成本和预期发生成本之和。其中,已发生成本包括合同性成本及非合同性成本;预期发生成本包括未签约合同估价、预计变更签证估价。 动态成本管理,即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段,适时反映项目动态成本的构成,及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况,并通过预警、强控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。 动态成本管理的基础工具是动态成本管理模型。动态成本管理模型实现了目标成本、动态成本的链接,通过一系列逻辑关系、数学公式构建出动态成本各个组成部分之间、目标成本与动态成本之间、合同成本与动态成本之间关联关系,进而实现对目标成本的动态监控。当前行业内一般采用科目法动态成本管理模型和合约规划法动态成本管理模型。 2.科目法动态成本管理模型
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
3、施工项目成本管理模型 3.1 施工项目成本管理活动分析 施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。 3.2 施工项目成本管理模型（见下页图1） 3.3 施工项目成本管理过程分析 3.3.1资源计划编制 编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的种类和需要量。项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。确定机械台班定额时也可采用同样的方法。
施工项目责任成本管理 文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。 工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。 1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点 责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。 1. 2 责任成本管理的原则 (1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。 (2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。 (3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。 (4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。 2 责任成本预算的编制 责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。
成本管理工作心得体会 抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力 各位领导，同事： 大家好！ 按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。 1、我对成本概念及成本控制的几点看法： 1、显性成本和隐性成本 在项目管理过程中，有些钱是很明显的，比如招待费一顿花了多少钱，工资发了多少，倒掉了多少砼，有多少钢筋废料，这些成本若不正常或浪费，让人一眼就看出来了，确实需要控制，这种也容易控制，我认为这是一种显性成本。 项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料的租赁费用、项目运行所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每天的固定支出费用，这些费用随时间成正比，需要计算比较才能得出，让人不容易一眼看出，也容易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。 我举个例子，比如项目部外租了1台挖机，月租3万，
每天至少要支出1000元，你项目上每天要完成多少量才能保证收回1000元支出，若项目因管理原因停工没有进度，那这1000元就进入项目成本，我认为这就是隐性成本。 我建议每个项目都回去测算一下本项目部每天有多少固定支出，算出这个盈亏平衡点产量，超出这个点的进度就有利润，低于这个点的进度就亏损，这对项目经理管理思路很有必要。 2、静态成本和动态成本 有了以上显性成本和隐性成本的概念，就很容易理解静态成 本和动态成本。 我认为不随工期延长而增加的成本是静态成本，如材料费， 这种成本就是要严控数量的节超。 随工期延长而增加的成本是动态成本，如人工费、机械费、项目管理费等，这种成本就是要严控施工效率，严控进度、工期。因为效率高了，成本就降下来了，效率低了，成本就升上来了，这个成本不是一成不变的，是动态的，是通过管理来掌控的。 我还是举个例子来说明动态成本控制的重要性：