流程持续优化（APPLE）模型的研究
2013-08-28 10:25:09 来源：CIO时代网 e-works
摘要：有的企业没有构建可以持续优化的循环机制，在优化的过程中也没有将流程具体分类，根据流程类型选择不同的优化方法；还有些企业缺乏具体的流程绩效指标对流程进行考核。
关键词：流程优化APPLE模型流程绩效考核
一、引言
现代企业的竞争不再是产品的竞争，而是管理上的竞争。管理就要落脚到对流程的管理。目前，诸多企业都已转型为流程型企业，并对企业中的不良流程进行优化或再造，在这个过程中无论是“优化”还是“再造”都需要花费大量的人力、物力、财力。但从实施的结果来看，成功的例子少之又少，关键在于缺乏持续有效的流程优化机制。国外学者阿特·克莱纳在《流程再造走到了尽头吗？》中写道“企业的业务流程不可能永远固定不变，而是要实现持续改进优化” 。所以，企业对流程持续优化的研究也是非常重要的。美国质量管理专家戴明博士提出PDCA 循环是一个流程持续优化的模型，按照Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）周而复始的循环。但现今企业业务流程纷繁复杂，PDCA 循环不能应付流程持续优化的多样性。本文针对企业流程优化的层级不同，提出变革类、优化A类、优化B类三种优化类型。另外，着名学者金国华提出了“流程绩效管理六步法” 。其中关键的第四步只是提到了流程绩效指标设置的几大原则，并没有给出具体的指标内容。本文在综合大量文献后建立了详细的流程绩效指标，使得业务流程能够高效、低风险、低成本的运行。
因此，本文主要对流程持续优化进行研究，给出流程持续优化模型，依据企业需要优化的流程层级不同，给出不同的优化方案，使企业少走弯路，做到有的放矢地优化流程。同时，给出具体的流程绩效指标，以期解决许多企业现今存在的诸多问题。
二、流程持续优化模型
本文设计了一套有效且简洁的流程持续优化模式，简称（APPLE 模型）。分别是优化项目立项（process Approval）、流程优化设计（Planning）、试点（Pre test）、实施（implement）、评价（Evaluation）五个阶段。形成一个封闭的循环机制，以达到持续优化的最终效果。如图1所示：
图1 流程持续优化模型
（一）优化项目立项
优化项目立项主要是流程持续优化的前期工作，首先优化项目要得到高层领导的支持。然后基于高层领导和员工对公司业务流程的理解，以及公司的发展战略和流程运作过程中出现的问题来确定需要改善的业务流程。这一阶段包括需求收集；需求分析；需求评审；立项。当然也要有立项需要的普遍程序例如建立临时的流程优化小组、制定项目实施计划和预算等。
在立项阶段应包括如下几个步骤，如图2所示：
图2 流程优化项目立项步骤
第一步：需求收集。企业根据未来发展需求，以及竞争环境的变化和客户需求等提出流程优化的需求。在这一阶段企业内的每个员工都可提交流程变更需求，当需求收集人接到需求后，对需求进行初步过滤、分类，然后分流到需求分析人。
第二步：需求分析。需求分析人接到需求后，对需求进行详细分析，分析流程中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，然后输出需求分析报告。
第三步：需求评审。评审基于需求分析报告进行并给出评审结论。包括以下内容：需求实施可行性与必要性；需求类型；需求实施责任人等。
其中在需求评审阶段，也要定义所优化流程的类型，企业由流程优化的范围和级别来确定优化类型。分别有变革类、优化A类和优化B类三种方案，针对不同类型的流程确定不同的优化方案。
企业根据流程构架层级分，可分为第一层流程类（L1 Category）、第二层流程组（L2 Group）、第三层流程（L3 Process）、第四层子流程（L4 Sub Process）、第五层活动（L4 Activity）五个层级。如图3所示。
图3 企业流程架构层级--以人力资源管理例
需要优化的流程类型可以按照上图的流程构架层级来划分，如表1所示。
表1 流程优化类型
第四步：项目立项并启动。确定流程类别之后立项启动。
（二）流程设计
流程优化项目立项后，按三种类型来设计流程。主要是完成优化流程的设计，提出需要优化流程的各种可能的方案。优化流程的方案应与企业发展目标方向同向，还要考虑企业现有信息技术、人力资源和信息系统体系结构。三种优化类型中变革类和优化A类的流程设计过程一致，而优化B类有稍许不同。
1.变革类、优化A类的流程设计（见图4）
图4 “变革类、优化A类”流程设计过程模型
变革类和优化A类是较大范围的优化，需要前期的准备，即立项开发。立项开发阶段要明确初始需求、明确问题点、确定目标。然后对流程进行现状分析、流程价值分析、流程边界分析、风险分析，在可行性上达成共识后即可计划明确的方案。计划阶段需要明确业务方案、场景，业务解决方案和流程构架清单以及流程说明文档和操作指导书。
2.优化B类的流程设计（见图5）
图5 “优化B类”流程设计过程模型
优化B类是小范围的流程优化，不需要前期的准备。当流程使用者或客户对流程活动提出优化需求后，流程责任人对有优化需求的活动分析，设计出优化方案。确定可行准入后即可推行。
图4与图5表明，这3种流程类型在设计完成后，都需要经过验证试点以及实施两阶段。
（三）试点
项目组设计试点方案，主要是验证流程的可行性、有效性，同时要基于试点验证中发现的问题对流程进行完善。试点所要做的工作主要是选择试点产品或业务领域；确定参与试点的主要业务人员；对试点人员进行流程辅导；记录和总结试行中问题；对问题难点进行修订。试点推行可以让提出需求的人率先进行，这样能更好的检验设计成果满足需求的程度。流程文件（含流程图）在试点验证期间，可以在试点范围内发布试用版本，并在流程文件的“适用范围”里明确试点范围和期限。在试点完成后要用正式发布的流程文件替代。试点验证完成后，要输出试点验证报告，作为流程正式评审的参考依据。
（四）实施
试点完成后形成正式的流程文件并审核，即可任命流程角色并宣布实施，同时注意运行过程中业务环境的变化对流程的影响。具体实施方案如图6所示。
图6 流程优化实施方案
企业的组织要依流程而建。在正式发布流程文件后要调整组织结构，组织结构要适应流程的运行。另外，流程需要有明确的流程责任人，即流程主管。流程主管要对自己管辖下的流程负责，及时上报、调整、优化流程中存在的问题，保证流程的高效率运行。同时对员工进行培训，避免在流程运行中出现人为的且不必要的失误。培训完毕后即可正式实施新流程。最后，将优化流程正式纳入例行的流程管理。管理实施过程中出现的问题，做及时的调整。
（五）评价
实施后由主要利益相关人对推行效果进行评价，对流程运行的最终结果、效果进行评估，并将其与流程的目标进行对比，评价流程目标是否有效达成，以及流程运行的情况。若发现问题，可返回流程设计阶段持续更改。组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。流程绩效指标是发现流程运行问题的关键指标，当流程的绩效低，流程运行的质量必然差，以便及时提醒管理者查找原因并改正。
鉴于流程评价的重要性，综合了很多关于流程评价的文章，本文将流程评价中的绩效指标分为了5个维度，分别是效率（质量＼时间）、控制执行、资源约束、风险、成本。如表2所示：
表2 流程绩效考核指标
另外，在流程持续优化过程中，也要建立全过程持续的流程考核计划表，其目的是保证流程体系的充分性、符合性、有效性及效率性，从而输出流程体系整体的评估与改进建议。
三、结论
在流程持续优化的过程中企业的流程优化团队必须谨记流程优化的原则及要求。不必着急给解决方案，先做好根因分析，也不要就事论事画流程，需要整合和提炼，企业不妨从业务模式上多去思考流程化，不要忘记沟通和组织支持，尤其是来自上层领导的支持。最后，在优化过程中不仅关注设计，更要关注推行和落实，这样流程才能彻底的优化成功。
流程优化方法：流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等； 绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； 变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告 等。
流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。 在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。
《掌握系统优化的方法》的相关说课稿 《掌握系统优化的方法》的相关说课稿 一、教学设计的理论支持 本课的教学设计以日本学者佐藤学“学习的三位一体”理论为支持，佐藤学在《学习的快乐--走向对话》一书中，基于社会建构主义的学习理论，把“学习”重新界定为“意义与关联（关系）的建构”——“所谓‘学习’，就是同情境的对话（建构世界），同他者的对话（结交伙伴），同自身的对话（探求自我），形成三位一体的对话性实践。” 学生是学习的主体和知识的构建者。教学需要通过创设主题情境，引导学生积极参与、体验、感悟学习过程，主动获得新知，并逐步提高其发现、分析和解决问题的能力。教师是学习活动的组织者、引导者和合作者，通过采用自主、合作、探究的方式，以激发他们的潜能，发展他们的个性，培育他们的理性精神。 本课的教学，正是基于“学习者”的立场和视角进行设计的。 二、备课过程的一般问题 1、教材分析 （1）本目内容在教材的地位与意义 从微观上看，本目是《生活与哲学》第七课第二框“用联系的观点看问题”第二目内容，这一目在唯物辩证法的联系观中，是一个重要的组成部分；这一目专门提出了“系统优化的方法”，与第一目的
“整体与部分的方法论意义”共同构成了“用联系的观点看问题”的教学内容； 从宏观上说，教材第三单元构成了整个唯物辩证法的基本内容，我们一般考察唯物辩证法的基本起点是“普遍联系”，教材的基本逻辑结构是：联系--发展--矛盾--辩证否定（创新），所以本内容的学习对于学生理解和领会唯物辩证法思想具有重要意义。 （2）教学重、难点： 重点：从目题上看，“掌握系统优化的方法”，重点是“掌握”，即“如何掌握”，为此，需要重点关注“掌握”的三个要求——着眼整体性，注意有序性，注重优化趋向。 难点：从目题上看，“掌握系统优化的方法”，难点是“系统”，因为从前一目的“整体”（与部分对应）转向第二目的“系统”（与要素对应），学生在理解上会有一些困难，这里存在的一个明显问题就是，“整体与部分的关系，在一定意义上就是系统和要素的关系”，这里的“一定意义”是什么意思？破解“系统”的内涵是掌握“优化方法”的前提。 （3）教材处理： 在深入理解教材文本的基础上，对教材的内容应做适当的取舍与调整；坚持生活逻辑为主，做到生活逻辑与理论逻辑相结合，我遵循的是生活经验--学科理论--生活反思（审视）的理路，当然从学科教学的要求上来说，要注意指导学生理清学科知识的内在结构和关系。 2、学情分析
集团公司财务从流程优 化开始修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
【最新资料，WORD文档，可编辑】 X集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意义。 安徽XX股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，XX集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽XX在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流程统一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡XX叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
足球比赛常识 一、足球队员的组成 前锋（中锋和边锋）、前腰、后腰、后卫、中卫和守门员 二、足球队员的职责 前锋：分为中锋和边锋(C罗是边锋)。中锋就是最中间的前锋,一般穿9号和11号。通俗点讲,影子前锋就是埋伏在最前面的中锋后面的球员,随时偷袭,位置不太固定。这个位置的球员往往有很好的脚下技术，很好的盘带水平。并且他前面应有一个强力中锋顶在前面。(想想梅西,其实就是这种) 前腰：在影锋后面,这个就算是中场球员了,这种人都是传球好,控制比赛节奏好的人物,意识好,视野开阔,一般这个位置的球员就是一个球队的核心,一个球队的灵魂了,一般穿10号,比如现在西班牙队中的哈维,当年的马拉多纳等人 后腰：在前腰的后面,相比前腰,后腰主要负责防守,也就是顶在后卫前面的人,一支球队不能光靠后卫防守，后卫：边后卫主要是要防守对方的边锋以及其他进攻队员在边路的活动，破坏对方由边路发动的进攻。同时还可利用插上助攻式运球来直接威胁对方球门。 中卫：位置处于守门员的前方及左右后卫之间，活动范围在于中后场，属于全队防守力量的核心，主要职责是阻止对方球员策动攻势并同时封锁在对方控球之下进入本方的禁区位置。主力中后卫的典型号码为5号。 守门员：一队之中举足轻重的关键角色，他稳妥而可靠地行动，可以提高全队的士气和战斗力；他及时而合理的发动进攻，可以大大增强进攻的威胁性和有效性。相反，作为“关口”之位，他的微小失误，则可能使全队奋力拼搏的成果毁于一旦。所以，在一个队的训练中，守门员是特别重要的。 三、足球队员人数 队员:一场比赛应有两队参加，每队上场队员不得多于11名，其中必须有一名守门员。如果任何一队少于7人则足球比赛不能开始。每场比赛最多可以使用3名替补队员。 四、足球队员站位战术 足球中队员的站位是有多种战法的，有433、442还有的1432等等（从左到右分别是2位前锋、3个中场球员、5个人的后卫线），具体站位要根据战术安排来定。 五、足球队员球衣号码中的学问 足球场上，球员们的球衣号码往往有不成文的规律可循，比如10号往往是队内球星、进攻核心所穿；9号一般是中锋的号码；1号属于守门员；2、3、4、5等号码多被后卫选择。 1号：独自撑起球队最后一道防线，正所谓“一夫挡关，万夫莫开”，这是守门员的专属，他们不断书写着“愿以只手将天补”的神奇。 2号：通常是边后卫的号码，在绿茵场上或许不那么引人注目。 3号首先想到的是忠诚！ 4号说起4号，我想大家第一反应就是足球皇帝贝肯鲍尔。他身穿德国队的4号球衣，开创了一个自由人的全新时代，4号也跟随贝肯鲍尔一起被载入史册。5号这个一般是盯人中卫的号码，6号将中场组织的艺术演绎到出神入化的境界7号脱离后卫线的第一个号码，经常穿在边前卫和第二前锋身上。8号这是个在中场干累活的角色，防守型中场最好的号码。9号：真正的中锋！相信这是每个踢球者都梦寐以求的号码，这象征着球队的进攻核心，象征着一剑穿心的杀手。10号，是一种能力；10号，是一种地位。10号，是一种球队的传承，是灵魂的传承！11号：“独狼”神出鬼没的抢点，出神入化的射门和孤立不羁的球风都是11号最好的诠释。12-22号是替补队员的号码问题思考： 一、一场正规的足球比赛应有两队参加，每队上场队员不得多于11名，其中必须有一名守门员。足球队员的组成：前锋（中锋和边锋）、前腰、后腰、后卫、中卫和守门员。这说明了什么哲学道理？ 答：______与____的关系。 二、前锋（中锋和边锋）、前腰、后腰、后卫、中卫和守门员有着各自的地位和职责（例如：前腰是一个球队的核心, 一个球队的灵魂；后腰主要负责防守；中卫属于全队防守力量的核心，主要职责是阻止对方球员策动攻势并同时封锁在对方控球之下进入本方的禁区位置；守门员：一队之中举足轻重的关键角色。说明什么道理？ 答：部分在事物发展过程中_____、_____和______各不相同。 三、如果任何一队少于7人则足球比赛不能开始。说明什么哲学道理？
OA系统流程效率优化方案 流程是OA系统中的核心，目的在于以电子化流程规范业务审批环境，打造企业内部信息高速通道。 但是很多企业为了提高效率，落地了电子化工作流，在执行中却往往忽视了本质的效率问题： 流程重复繁琐，不知道该发起哪条； 流程执行低效，缺少流程追踪提醒； 流程路径复杂，节点操作者审批慢。 泛微OA通过多种方式优化流程，提高流程流转和执行效率，真正将OA系统的效率落到实处。 OA系统流程效率优化特色 一、多种流程操作方式，提升执行效率 OA系统除了提供流程的基本组成和功能，还实现了多种流程操作控制方式，严格把控流程关键节点，规范企业运作，降低来回扯皮造成的效率拖沓。 1、流程处理可追踪，可催办 流程发出去，怎么看对方有没有查看，有没有处理，如何避免流程发而不审的情况？ OA系统流程功能可通过数据列表和图形化双重跟踪流程路径，实时了解审批进展，简单且直观。
（实时了解审批进展） 可以查询当前节点、过程节点、已经操作人员、未操作人员以及操作时间，为后续流程效率优化和流程再造提供数据基础。 同时，OA系统提供催办、督办、监控等多种机制，通过短信、待办、邮件等方式要求给予回复。 （流程督办设置） 2、紧急流程超时有提醒 对于公司紧急性事务，比如市场活动、公关应对等，必须在一定时间内要给予回复，一旦拖延可能会造成损失。 泛微流程管理可以对于流程设定超时预警提醒，提醒待办。
（超时提醒设置） 若是实在无法处理流程，还可以设置超时后处理操作，可以进行退回、默认操作、上报以及转办操作等，避免耽误。 小结：流程实时可追踪，处理进展清晰可查。 二、流程效率报表多维度统计分析 上OA系统的本意是为了提高工作效率，但是在系统运行一段时间后，用户发现有些流程的处理效率并没有提高，甚至还比没上系统前慢了。 或是因为流程节点的操作者不及时处理流程，也有可能是设置流程审批环节过多，导致流程效率变慢。 因此，OA系统通过流程效率报表及时发现哪些流程处理效率低，哪些人员处理流程慢，从而及时调整企业业务流程。 1、流程时效标准制定 不同的流程应当有不同的执行标准和要求。OA系统根据企业的实际情况，设置具体的流程时效。 各个流程审批节点的时长是影响流程效率的关键因素，因此在各个审批节点也可以配置节 点时效。
《掌握系统优化的方法》说课稿 一、教材地位分析 本课题是《生活与哲学》第七课第二框第二目的教学内容。是哲学辩证法理论中的一个重要观点，它既是上一框题《世界是普遍联系的》的方法论，也是本框题中整体和部分辩证关系的优化体现。因此它是本课之前所学知识的延续，也是本课教学的重要落脚点。本课题知识为学好辩证法的其他观点打下良好基础，所以它在本课书乃至整个辩证法部分都处于非常重要的地位。并且本课知识对于其他三本必修教材的学习也具有重要的方法论意义。 二、学情分析 高一的学生思维活跃，具有挑战心理，且正处于由感性认知向理性认知的不断完善过程中，这就需要教师的教学设计有层次性，来激发学生的参与热情。对于哲学而言，学生虽有前两个单元学习哲学知识的基础，但对哲学知识的领悟还是有一定难度的。因此，设计过程中尽量体现层次性认知，切合学生实际，运用动画、视频、文字等，力求让学生在体验中掌握系统优化的方法。 三、教学目标与重难点。 （一）教学目标 1. 知识目标 了解系统的含义及其基本特征；掌握系统优化的方法。 2. 能力目标 尝试用系统优化的方法安排工作。
3. 情感、态度、价值观目标 树立整体意识，培养全局观念；自觉运用系统优化的理念来安排、调整生活和学习；锻炼合作精神和集体主义观念。 （二）教学重难点 重点：系统的基本特征，掌握系统优化的方法。 难点：掌握系统优化的方法。 四、教法学法 教法：情境教学法、探究教学法、讨论归纳法。 学法：体验学习法、合作探究学习法、归纳学习法。 在多媒体技术的辅助下，通过上述教法学法，创设学生积极主动探知的氛围和情境，让学生在体验和感悟中，收获知识，习得方法、担当责任。 五、教学过程 教学过程的整体设计思路：一是遵循新课程标准要求，贯彻“立足于学生现实的生活经验，着眼于学生的发展需求，把理论观点的阐述寓于社会生活的主题之中”的新课程理念。二是践行我校“三导四学五环八步”的教学模式，结合学科和本课题实际，通过“忆”、“思”、“悟”、“用”四个环节，引导学生从课堂参与中体验知识，启发学生深层次的思考，使学生的认知上升到理性的高度，获得本质和规律性的认识。 （一）导入新课 运用知识间的联系性，承上启下导入。
【最新资料，WORD文档，可编辑】 X集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意义。 安徽XX股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，XX集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽XX在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流程统一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡XX叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ?相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 ?数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ?监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 ?重复性劳动过多，相关环节冗余。 ?信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： ?统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ?建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为
了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。
哲学第七课第二框中的一个知识点 《掌握系统优化的方法》 【学情分析】本身哲学知识就具有高度的抽象性、概括性，高一学生受到生活阅历、知识结构的影响，对哲学知识学习起来是有一定难度的。所以，在教学过程中，我充分调动学生结合教材，结合具体的生活事例来分析、理解哲学知识。 【教学目标】 1、通过学习使学生掌握系统优化的方法，培养和锻炼综合性思维。 2、使学生能够运用系统优化的方法安排自己学习和生活 3、培养学生学会统筹考虑，优化组合，培养合作精神和树立集体主义观念。 掌握系统优化的方法。它是一个难点，本身不好理解，在高考中也是一个重要的考点。整体和部分的关系，在一定意义上是系统和要素的关系。我们首先要回顾一下整体和部分的辩证关系。
我是整体，若没有 我，你们木板就失去了 存在的意义，你们必须 服从我。不对吧，应该说没有我们木板，就没有你木桶，凭什么要我们服从 你呢？ 只有木桶才能盛水。为了 多盛水，你要再长一些，与 伙伴们保持一致，可不能闹 分裂啊。你能盛多少水，还得由我短板说了算。我离开了你，照样存在。 我要…… 根据木桶和木板的争论，请你说说整体和部分的关系 1、通过多媒体展示漫画，由学生来扮演木桶和木板之间的对话。通过对话交流引发学生思考整体与部分之间的关系。激发学生学习的兴趣。 2、通过多媒体展示整体与部分关系的学习表格。 同学们小组讨论，结合着桶和木板的争论，具体地说一说整体和部分的关系。 整体部分相互 区 别含义 整体是事物的——和发展的全过程，从数量上看它是一 部分是事物的局部或发展的各个阶段，从数量上看它是多地位、 作用和 功能整体在事物的存在和发展过程中居于——地位，整体统帅着部分，具有部分所不具备的功能部分在事物的存在和发展过程中处于被支配地位，部分服从和服务于整体联系相互联 系，密 不可分第一，整体是由部分构成的，离开了部分，整体就不复存在。部分的功能及其变化会影响整体的功能，——的功能及其变化甚至对整体 的功能起决定作用。 第二，部分是整体中的部分，离开了整体， 部分就不成其为部分。整体的功能、状态及其 变化也会影响部分。 3、同学们通过交流讨论来展示学习成果，加深对整体与部 分关系的认识。
以流程优化国有企业集团管控模式 美讯在线网2009年02月17日10:35 来源：互联网 企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。 管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，管控流程是集团管控模式的支撑和基础。在当前金融危机的背景下，国有企业集团面临更为复杂多变及困难的发展环境，国有企业集团管控模式的优化是提升国有企业风险管理能力，为实现国有企业在“保增长、促转型”中起到“龙头”作用的重要途径。而管控流程的优化是国有企业集团以管控模式提升效率最为直接和有效的手段和方式。 企业集团管控模式是一个复杂的体系和系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、集团公司治理结构的确定、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等。而决定企业集团管控模式的因素主要受行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，企业集团应深入分析自身相关因素的现状与特点来选择相适应的管控模式。 企业集团管控模式的类型，按照集团对成员企业管控紧密程度和集、分权程度的不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型。其中投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报;战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长。而不同的管理模式，其管控职能和流程也不同。 改革开放30年，国有企业集团在发展体制和机制方面实现了全方位的突破和提高，但在集团管控模式方面仍存在诸多问题：
流程优化那点事 流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？ 1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理 2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的 认识是否统一 流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。 客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。 建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。 流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。 流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。 流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。 审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。 签字不是走过场，只签必要的字。 部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。 企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。 流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。
XX集团流程优化及授权调整方案 第一部分调研分析 为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下： 一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。（以下为问卷摘要） 1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。 2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。 4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。 5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。 6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。 二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。（以下为访谈内容摘要）。 1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。 2、集团决策组织及事项较多，过多干预下属公司决策，决策时间较长； 3、近期报批董事长事项较多，对授权体系及权限越来越不清晰； 4、项目总经理对经营指标负责，但未得到充分授权，感觉责大于权，公司能否考虑实施安排什么职责、达成什么目标，就授予相应的权力。 5、管理人员每天需要一个半小时以上审批流程。 结论：（1）集团管理权限高度集中于集团公司及相关中心；（2）集团决策组织、决策事项过多，严重影响了下属公司经营的灵活性；（3）下属公司未得到充分授权，严重挫伤了其工作积极性及主动性。（4）标准化及体系类日常工作未充分授权，大大降低了其工作效率。 三、线上OA统计：
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职
能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。