问题
我们以为的需求，不是客户的真实需求。这个问题的表现有三个方面。我们来看一下销售是怎样的表现。销售认为研发不懂市场，不了解客户需求，只会在家里闭门造车，我们想要的产品做不出来，做出来的产品卖不出去，研发整天就是在做无用功。销售认为，客户不会为研发的闭门造车买单。第二个表现呢是研发认为销售对产品只停留在一知半解，只会传递客户的原话，不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求。所以我们研发不能按照销售的要求去开发产品。研发认为一线人员只是客户声音失真的传话筒。第三种表现呢就是我们大家都认为领导经常跟客户交流，也经常跑市场，所以领导的要求就代表了客户的需求。那么领导提出的要求，就没有人敢提出反对意见。简单来说就是以领导的要求来代替客户需求，这是企业在客户需求方面所表现出来的问题。
企业想用一款超级产品来通吃天下，它的具体表现也有三个表现，第一个表现就是一些人员总是要求产品提供的功能越多越好，性能越高越好。竞争对手有的我们都要有，而且还要比对手好，竞争对手没有的，我们也要有，这样才有差异化优势。我们认为只有能开发出这样的产品，才能与竞争对手比拼。第二个表现就是我们总是以为产品的特性越多，亮点越多，才能越好卖。并且我们不知道下一个版本什么时候可以推出，所以就最好是要求在当前正在开发的版本上，实现所有能想到的特性。第三个表现就是我们总是认为质量和进度是研发的事情，对销售而言，我只要功能就行。所以说在进入开发测试阶段了，我们的销售还在通过高层领导往项目上大量增加或者修改功能特性，否则的话他们就会说研发不支持一线销售，没有全局观念。
产品定义不准确；做做停停；
开发资源常冲突；做做停停；
职能部门经常架空了我们的产品经理和项目经理。它的具体表现也有三点，第一点就是谁手上有资源，谁就有权利。产品和项目相关的任务进入到各职能部门后，各职能部门的经理手上都握有生杀大权，资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。第二点表现就是每个部门都认为自己做得很好了。而事实上呢最终的表现是产品不成功。针对业务设计方案，职能部门也都能提出各自的却又相互矛盾的最优解决方案，并且呢他们还不愿意放弃各自的部门立场，最终的结果就是局部是最优了，但是整体并没有达到最优，以局部的最优损害了整体的最优。第三个表现，就是我们的基层员工啊他们只对部门领导负责，他们不会对产品和市场的最终结果负责。也就是说部门墙弱化了一线市场的压力和客户信息向企业内部的传递，造成我们的研发对外部客户需求的理解不充分，对内部需求比如可制造性和可服务性等这些非功能性需求不关心，造成研发的市场紧迫感和创新能力下降。
项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。第一点，就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。第二个表现就是项目经理的三无一有。项目经理是典型的三无一有人员，三无呢就是无资源无权力无任职通道
研发流程流于形式。它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的，甚至是错误的。因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。第二个表现就是流程的可操作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流程，这是第二个表现。第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程，研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。这就是并行的端到端的开发流程的缺失所表现出来的问题。
第四个问题，就是跟研发流程相关的。这个问题总体的描述就是研发流程流于形式。它也有三个表现，第一个表现就是流程与实际业务需要是脱节的，甚至是错误的。因为流程是由体系部门或者是综合管理部想象出来的，流程不接地气，甚至把错误的经验固化成了流程。第二个表现就是流程的可操作性很差，流程太粗放、不规范、不具体、不细化、可操作性差，让研发人员无所适从。所以研发人员只好按照各自的理解和喜好，选择性的执行流程，这是第二个表现。第三个表现就是异步并行的端到端开发流程是缺失的。而企业现在只有零散的功能性流程，如软件开发流程、集成测试流程，研发过程是一种在各功能部门间接力式的串行的过程，大量的工艺性可靠性可维护性的问题，遗留到了后端才大量的爆发。这就是并行的端到端的开发流程的缺失所表现出来的问题。
第五个问题跟我们的基础管理能力，也就是项目管理能力相关的了。总体描述就是项目管理没有真正发挥管理职能，它的具体表现也有三点。第一点，就是把项目经理的管理职能弱化成了项目文员。项目管理成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位，项目经理没有权利，也没有能力较好地执行计划、组织、领导、控制等基本的管理活动，在这种情况下，我们的项目经理就成了一个项目文员。第二个表现就是多项目管理环境下会哭的孩子有奶吃，面对多产品多项目的研发资源的争夺，强势的或者会哭的项目经理往往能得到领导更多的照顾。第三个表现就是项目经理的三无一有。项目经理是典型的三无一有人员，三无呢就是无资源无权力无任职通道，一有是有什么呢，有项目失败的责任，这就是项目经理的三无一有。那么无资源无权力，大家都好理解，无任职通道呢？是什么意思呢？无任职通道就是说项目经理，他们自己在企业的岗位的定位，他们是不清晰的，他们不知道自己在公司内部，是属于技术岗位，还是属于管理岗位，他们对未来的职业发展通道啊，是很迷茫的。所以说很多企业现在是没有为项目经理设置这样的任职通道的。
第六个问题，就跟产品质量相关了，它的表现就产品质量不稳定，修改频繁。具体有三小点的表现，第一点就是企业往往以牺牲质量来换取进度换取时间。产品质量在开发过程中是逐步稳定下来的，但是呢等它稳定下来之后，却又不断地被修改。例如需求要变更，方案要修改，代码要重写，测试要重做。而每一次从头再来，都会让研发人员抓狂。第二个表现就是各个职能部门只扫门前雪，部门墙的意识，使各部门都采取抛过墙去的工作方式。大家都像抛球一样，把工作任务抛给别人或抛给下一个部门。他们既不关心其他部门抛过来的工作质量，也不积极参加跨部门的质量活动例如技术评审活动。质量问题的第三个表现，就是我们公司的质量部成了研发对立的部门，质量部变成了质量检查部，成为了各部门认为不懂业务只会找茬的对立部门，或者呢是把质量部弱化成了生产部下的一个质量检查部。
研发管理的第七个典型问题，就是企业缺乏继承和共享机制，每一个项目都是全新的，它的具体表现也有三点，第一点就是每一个项目都是从造轮子开始的，公司内部有许多新的产品开发项目，但是每个新产品和新项目都是在重复开发类似的技术和零部件，浪费研发资源和时间，产品质量很难稳定。第二个表现就是每一个功能模块都需要定制，而且是大量的定制，造成经常出现在每个型号的产品发生过的质量问题或事故，会在其他类似产品或型号上接二连三地重复发生，这是第二个表现。第三个表现就是技能和经验没有传承和分享。新入职的研发人员成长太慢，我们的新员工要重走老员工走过的路，重犯一遍老员工的错
Step1Step2Step3
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
明确立项输入文件建立《Charter开发流程》建立《建立产品战略与规划流程》建立《需求管理流程》
推行【强矩阵型组织】分离 教头与将军的职责研发中心、大制造项目团队成员整合推行【强矩阵型组织】
分离 教头与将军的职责
研发中心、大制造、市场部项目
团队成员整合
推行【强矩阵型组织】
分离 教头与将军的职责
研发中心、大制造、市场部、品质实验
中心项目团队成员整合
重新选拔能够控制核心资
源的项目经理，现有不合
格的项目经理转入协助角
色。
强矩阵型组织的构建SE的培养
产品经理就位
修订《产品开发流程》
建立《技术开发流程》