工程承包条件下的供应链合作伙伴的选择
摘要介绍了工程项目总承包条件下，借鉴博弈分析和模糊评估分析对供应商合作伙伴选择的方法，为科学理性的选择合作伙伴提供了一种可供参考的思路。
关键词承包商供应链选择方法
Selection of supply chain partner under conditions
of EPC project
Abstract This thesis offers a practical thread for the scientific and reasonable selection of supply chain partner under conditions of EPC project, and game theory and fuzzy evaluation analysis are used for reference in this thesis.
Key words Contractor Supply Chain Selection Way
一引言
工程承包和工程项目管理是国际上通行的工程建设组织实施方式。我国自20世纪90年代初开始探讨采用这一组织实施方式的工作，并于2002年由建设部提出了培养和扶持工程承包和工程项目管理企业的意见。经过7年的发展，工程承包和工程项目管理在建设工程的组织实施中已广泛采用，建立了经营年度排名体系。中国也有多家公司进入ENR评选的225家国际工程排名。
工程承包本身就是一项复杂的系统工程，总承包商与项目业主及业主代表、分包商、供应商等直接构成了完成某一特定产品或服务的系统。
所谓工程承包条件下的供应链，就是围绕总承包商形成的由
法人组成的集合同、供应、信息、责任等构成的供求体系，最后由总承包商把工程这种一次性产品交付业主的模式[1]，总承包商与分包商是通过长期的合作，形成稳定的供求关系的同时，又成了可持续合作的竞争优势。
在工程承包组织模式之前和初期，承包商与分承包商之间一般是以独立的身份参加竞争。对抗多于合作，甚至不惜损害他人利益。而以工程总承包组织方式形成的供应链战略合作，是以优化各自核心竞争力，以战略合作各方利益最大化为目标的竞争模式，是纵横双向的战略合作，竞争已经不是传统意义上的企业之间的竞争，而是更高层次的供应链之间的竞争。竞争的优势已经从单纯某企业的单一优势上升为战略合作的企业集群优势。
因此，选择或通过竞争形成一个合作稳定的供应链，已经成为工程总承包追求的长远目标。
二工程承包的基本合作关系
工程项目的承包管理体系，是由全过程（EPC- Engineering/设计 Procurement/采购 Construction/施工）的总承包商对项目业主/业主代表负责，总承包商为工程项目的总负责，组成包括设计分承包商、施工分承包商和设备材料供应商为主要合作者形成的供应链，基本关系见下图[2]。
备注：实线为合同关系；虚线为业务关系
对于多数工程项目，由于工程进度或专业分工等条件的限制，施工分承包商一般都不止一家；而设备和材料供应商一般更是多家组成。构成了多层次、多方面的合作供应关系。
项目业主与工程项目总承包商、总承包商与分承包商之间的经济、法律和责任关系都在合同中明确。而作为业主代表（项目业主聘请的项目管理公司）对总承包商和总承包商的战略合作伙伴—分承包商，承担有监督管理的责任，在日常工作中是业主意志的代表。
而工程设计业务，一般是由总承包商自己承担。根据工程项目的具体情况，也可将部分或全部设计委托给一个专业的设计公司来承担。
工程项目承包商组成的多层次和复杂的合作关系，是由工程项目的规模和项目技术的复杂性决定的。所以，作为总承包商，要完成一项大型工程项目的建设，并能达到项目业主的要求，选择合作伙伴就尤为重要。
三可借鉴博弈分析和模糊评估分析来选择合作伙伴总承包商理性的选择供应合作伙伴，是提高工程项目管理水平和提高科学管理能力的必然要求。借鉴博弈分析和模糊评估分析的方法进行合作伙伴的选择，是值得探讨的一个途径。
博弈的本质就是人或一个团队在一定环境和条件下,从各自可能的行为或策略中进行选择或实施,各自从中取得相应结果或收益的过程[3]。总承包商对合作伙伴的选择，就是企业间的博弈。博弈的方式有两种，合作博弈和不合作博弈。参与博弈的双方都是理想的，理性的合作都是以自身利益最大化为目标。
选择合作伙伴是总承包商为了增强竞争力，这种选择可能是一次性的，也可能经过多次合作，成为长期的战略合作伙伴。这是博弈均衡结果在一定时期和条件下出现的稳定状态。
在一次性博弈中，参与双方都有合作愿望是符合我们选择合作伙伴基础的。这种合作愿望就是一种双方的信誉投入，这种投入带来的回报是维持长期的合作关系。既然合作已经成为一种可能，我们就可以假设：甲方是某工程项目业主的潜在承包商，而且在业主心目中有一定的信誉，根据项目的具体情况，甲方如果能够与乙合作，甲方取得该工程项目的概率就可能进一步增加。但是，甲方不是只有乙一种选择；而乙单独参加竞争取得承包合同的可能性为0。但是，乙选择合作的机会也不仅只有甲，但是，乙获取的信息证明，与甲方合作的成功率高于其他竞争者，如果选择其他合作者，得到工程项目的可能性比较低。
既然双方都预见到合作已经成为可能，那么成功的概率有多大？假设合作成功的概率为p,且有以下矩阵：（I hh、I hb、I bh、I bb 均为已知，根据实际情况有I hhI bb）。合作博弈矩阵见下表。
如果双方都是合作的策略，则第一次博弈的收益为I hh，第二次博弈的收益为I hh×p，第i次博弈的收益为I hh×p i-1，总的期望收益为：
R1= I hh+ I hh×p+...+ I hh...= I hh/(1-p) (1)
如果博弈双方有一方选择不合作策略，则第一次收益为I bh，总的期望收益为：
∑α
Ibb(1-p)k= I bb (1-p)/p
1-i
则：R2= I bh+ ∑α
Ibb(1-p)k (2)
1-i
重复博弈是以一次以上的多次合作为基础的，形成了稳定的战略合作，目的是为了获得更多的机会与利益。当R1>R2时，合作概率p就大，为合作双赢和长期战略合作奠定了基础。
在工程项目总承包合作伙伴的选择过程中，有一些因素有很
大的不确定性，很难进行准确的量化分析。而建立在模糊数学基础上的模糊分析方法给了我们解决这类问题的理论基础，可以对合作伙伴的选择问题进行量化分析[4]。
首先应对不确定因素和难量化因素进行分解。如果我们要从两个或多个企业中选择适合某项工程项目的合作伙伴，可以将上述因素进行分类：企业基本状况、企业经营业绩、产品质量控制方法和手段、资金财务状况、售后服务等因素（请见下表）。
对上述每一类因素根据选择的特定需要确定合作伙伴Q i （i=1、2、3………n）时，如果企业经营业绩因素是本次选择合作伙伴关注的重点，则经营业绩因素中Q1、Q2、Q3出现的概率依次为a1=3/4、a2=2/4、a3=1/4。同理，可以归纳出下表。
上述模糊因素的半量化分析，可以通过打分来确定各类因素的权重，并经分析处理后选择出合作伙伴。这种比较科学的选择方法，有效的避免了人为因素的干扰，相对比较公平公正。
四工程项目承包供应链的不稳定性
无论长期形成的供应链，还是针对某些工程形成了一次性供应链，都存在不稳定性。稳定总是相对的，而不稳是绝对的。工程项目总承包供应链是一个由企业构成的临时联盟。其基本特征具有复杂、动态和交叉性。而且，要受金融、法规政策等大环境因素的影响，不可能用模糊评估分析和博弈分析的方法全部完全覆盖所有因素。因此，防止不确定因素的干扰，提高供应链的稳定性非常重要[5]。
造成供应链不稳定有内外两大因素，内因企业内部的因素，例如企业内部资金链出现问题，企业内部机制或体制出现变化，引发生产管理的不稳定等。外因是供应链外部出现不可预知的变化，例如原燃料供应出现波动，直接影响了生产能力的发挥；自然灾害等突发事件等。总体而言，影响供应链不稳定的主要因素见下图。
总承包商应对供应链不稳定的问题，首先要建立完善的供应商评价制度。通过制度建设形成科学的供应商评价体系，用制度选择合格的供应商，尽量避免人为因素对选择供应商的干扰。二是仅可能量化评价因素，而不能仅凭感觉或感情选择。三要保持供应链的柔性，稳定重要的合作伙伴，将一般的合作伙伴纳入经常筛选的管理范围。四是要有应对供应链不稳定的应急措施，一旦出现不稳定因素时有应对的办法。
五结束语
总承包供应链是工程项目形成竞争优势的战略选择，不是工程项目总承包企业的战术应对手段；是工程项目承包企业的利益最大化，不是让利于他人的权宜之计。做好工程项目总承包的供应链科学理性的选择工作，是工程项目总承包企业应积极探讨的工作。
[参考文献]
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[2]建设项目工程总承包管理规范 GB/T50358-2005
[3]范如国，韩民春编著博弈论武汉大学出版社出版 ISBN9787307049215 2006年4月出版
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[5]鲁耀斌，杨光明，杨敏才供应链管理中不确定性的来源、表现及对策科技进步与对策 2004年4月号
文章来源：中国冶金装备网 https://www.doczj.com/doc/695474358.html,
供应链合作伙伴的选择与 评价毕业论文 This manuscript was revised on November 28, 2020
本科毕业论文 题 供应链合作伙伴的选择与评价目： 学院:汽车与交通工程学院 专业:交通运输 学号: 学生姓名:黄瑜 指导教师:邵正宇 日期:二○一三年 本科毕业论文手册 毕业论文题目＿供应链合作伙伴的选择与评价＿＿＿＿专题题目＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿论文起止日期：2013年 3月 11日至 2013 年 6月 14日汽车与交通工程学院交通运输专业＿2009＿年级＿03＿班 学生姓名＿＿＿＿黄瑜＿＿＿＿＿ 指导教师＿＿＿邵正宇＿＿＿＿ 教研室(系)主任＿＿＿＿邵正宇＿＿＿＿ 教学院长＿＿＿＿严运兵＿＿＿＿ 年月日＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
须知 一、本手册第1页是毕业论文任务书，由指导教师填写；第2页是开题报告；第3页是答辩申请事项。答辩时学生须向答辩委员会（或答辩小组）提交本手册，作为答辩评分的参考材料，没有本手册不得参加答辩。本手册可以使用电子版打印，但签署姓名和日期处必须手工填写。本手册最后装入学生毕业论文档案袋。 二、毕业论文期间，要求学生每天出勤不少于6小时，在校外进行毕业论文或实习（调研）者，应遵守有关单位的作息时间，学生如事假（病假）必须按规定的程序办理请假手续，凡未获准请假擅自停止工作者，按旷课论处。 三、学生在毕业论文中，要严格遵守纪律、服从领导、爱护仪器设备，遵守操作规程和各项规章制度；自觉保持工作场所的肃静和清洁，不做与毕业论文工作无关的事情。 四、学生要尊敬指导教师、虚心请教，并主动接受老师的随时检查。 五、学生要独立完成毕业论文任务，在毕业论文过程中要有严谨的科学态度和朴实的工作作风，严禁抄袭和弄虚作假。 六、毕业论文成绩评定标准按五级：优秀（90分以上）、良好（80分以上）、中等（70分～79分）、及格（60分～69分）、不及格（59分）。
第五章供应链合作伙伴的选择与评价 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： （1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； （2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； （3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
供应链合作伙伴间进行合作的案例及评价 一、克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 二、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商：1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链合作伙伴选择研究 姓名：*** 学号：09096122 提要：21世纪企业与企业之间的竞争己转变为供应链与供应链之间的竞争。市场中的企业如何根据自身的情况，构建适合本企业的供应链，选择适合企业的供应链合作伙伴已成为其不得不思考的问题。正是于此，文中提出了一套科学的供应链合作伙伴选择的评价指标体系，并在此基础上构建了集成供应链上、下游合作伙伴的供应链联盟合作伙伴选择模型，为实施供应链管理一体化和合理选择供应链合作伙伴提供借鉴。文中在对供应链、供应链管理与供应链合作伙伴的相关理论综合分析的基础上，确定了供应链合作伙伴的选择的影响因素并根据其建立了科学、全面、详细的供应链合作伙伴评价指标体系。然后，结合现实情况与供应链合作伙伴评价指标体系，建立了基于层次分析法的合作伙伴选择模型。并根据指标评价体系和模型，对定性指标进行量化研究。关键词：供应链，合作伙伴，评价指标，层次分析法 1、引言 我国很多企业虽然已经意识到了供应链及供应链合作伙伴的重要性，但由于传统的计划经济的残留思想和其他一些条件的限制，离真正的供应链还有很远的距离。因此，分析影响供应链合作伙伴选择的主要因素，建立选择合作伙伴的评价指标体系及模型对我国企业实行供应链管理具有极其重要的现实意义。 2、供应链合作伙伴选择的影响因素分析 要想构建一个科学而又全面的合作伙伴选择体系首先要对供应链合作伙伴选择的影响因素进行总结和分类；然后还要考虑前面所提到的各种标准和原则。通过那些标准和原则对潜在合作伙伴进行初步的筛选，减小潜在伙伴的数目以后，需要在更深层次上检查这个缩短了的供应商名单，以识别哪些最具有成为高效伙伴的供应商的能力。随着制造业中全面质量管理（TQM），柔性制造方式(FMS)，准时制生产方式(JIT)等新型的制造和管理方式的出现，以及制造业的战略重点从单纯的成本控制转变为质量控制、时间控制和成本控制，制造商对合作伙伴的评价准则也有所变化，不仅考虑价格、准时送货、质量，而且合作伙伴的生产装备、地理位置、技术能力、行业声誉与地位、管理与组织、合作意愿等都被纳入评价准则之内。因此，要对供应链环境下的合作伙伴作出全面的评价，在综合了国内外的研究现状和我国的现实国情，认为供应链合作伙伴选择的影响因素主要有：核心能力因素、协同因素、运行环境因素、绩效因素。具体如下： 2.1供应链合作伙伴的核心能力因素 （1）质量因素从古到今产品的质量都是商家所最关心的问题，质量是企业的生命，没有质量其他一切条件都是没有意义的。质量因素包括：产品合格率、样品质量、质量管理情况、质量体系认证情况、质量评估。 （2）价格与成本因素有史以来价格和成本就是商务谈判的重点，价格与成本问题是直接关系到企业的利润的大问题。价格与成本因素包括：产品价格、数量折扣、运输费用、机会成本、交易成本、研发成本。 （3）交货因素交货问题的处理状况直接关系到企业乃至整条供应链的能否正常运转。交货因素包括：交货及时性、交货的准确性、样品的及时性、接受紧急定货的能力。 （3）服务因素在当今这个买方市场时代，服务的作用日益突显，其水平的高低往往关系到企业的形象甚至生存问题。服务因素包括：服务标准（包括运输、包装、安装调试、售后服务等）、交流反馈能力、服务改善能力、服务态度、服务的响应速度、顾客的满意度。 (4)技术因高、精、尖的技术是企业生存的利器，过硬的技术常常列为企业的核心竞争力。技术因素包括：技术研发能力与速度、当前技术水平、技术优势、技术保密度。 2.2供应链合作伙伴关系的协同因素
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
案例分析 ——供应链合作伙伴关系分析案例介绍 雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。 台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。 台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。 提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本 雀巢具备的竞争优势 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。 2.反应灵活 在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。 1.准确地把握并满足市场的需求 市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块
供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)
题目名称浅谈供应链合作伙伴关系姓名马里彬 班级统本电商1201 学号12340621151517 课程供应链管理 任课教师丁杨 物流贸易学院 二〇一五年五月
浅谈供应链合作伙伴关系看到供应链这本书的时候就在想物流的问题，深入简出的这门课确实有许多我不曾思考到的物流环节问题。但是供应链和物流又不能混为一谈，触类旁通下彰显出作为新商业文明日新月异的今天被大家越来越重视的重要性和实用性。而供应链更注重于环节处存在问题，从而更高效的提高物流效率。供应链主要是衔接协调制造商和供应商的，而供应链的合作伙伴关系更准确的定位解释了这一点，供应链合作伙伴关系不仅仅体现了供应链的重要性，也让我们在学习中意识到了合作以及伙伴选择的重要性。 1.供应链合作伙伴关系的理解 供应链合作关系也就是供应商—制造商关系，也称卖主和买主关系供应链合作关系可以定义为供应商和制造商在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。建立供应链合作关系就意味着在合作伙伴只见共同开发新产品，技术，贡献术结合信息交换，共创市场机会，共担风险及共享收益在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作伙伴关系是在市场竞争激烈、混乱，顾客对产品的质量要求日益提高的情况下应运而生的。这不得不是企业在经营战略上做出正确的调整，来及时的应对市场的变化。 供应链合作伙伴关系的产生是企业竞争激烈下为了更好地解决产品质量问题，信息化一体相对称，企业自身技术以及服务水平而产生的。这是一个不断发展成熟的过程，所以基于战略合作伙伴关系的企业及城模式也分为资源优化配置，委托实现机制的企业合作；信息共享，技术支持的联合开发；同步化作业，后勤保障的服务协作三种集成模式。从这里可以看出企业间的合作不仅仅局限于传统的供需合作关系，而是更进一步的实现了纵向一体化的信息共享的密切合作关系。 2.传统与现有供应链合作伙伴关系的对比 传统的供应链合作伙伴关系主要是以生产为中心的供需合作关系型，我们现在看到的企业间的供应链合作伙伴关系更深层次的在信息共享，技术层的合作，服务支持延伸了最初的以生产为中心的合作方式，让企业将能更柔性化，
第四节选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图5-7。 图5-7 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。 对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，%的企业考虑了这个标准；另有%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。 从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。
★★★文档资源★★★ [摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足
顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需 求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都
会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，
案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持： ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。在本田公司的帮助下， Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 问题： 1.从此案例中如何理解企业与供应商的关系？ 企业与供应商的关系已经发生了很大的变化，传统的企业与供应商的关系是一种短期的，松散的，两者之间作为竞争对手的关系，在这得关系下，买卖双方交易如同，零和对策，一方赢则另一方失。 案例中体现的是企业与供应商之间的合作伙伴关系，两者在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利，达到双赢目的，在这种状态下，企业将同供应商保持稳定关系，而这
供应链合作关系 一、含义 供应链合作关系一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。 二、形成 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1、传统关系。 以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制 2、物流关系。 以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。 3、合作伙伴关系。 企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理。 4、网络资源关系。 以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。 三、意义 1、减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。 2、快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。 3、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 四、步骤 1、建立供应链战略合作关系的需求分 析 2、确定标准，选择供应商，选择合作 伙伴 3、正式建立合作关系 4、实施和加强战略合作关系 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。 一般合作关系与战略合作关系的区别 一、企业合作伙伴关系是企业与企业之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来讲，包含以下含义： 1）发展长期的、信赖的合作关系。 2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。 3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。 4）双方相互信任、共担风险，共享信息。 5）共同开发，创造。 6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。 二、战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响．并为合作各方带来深远的意义。 1．增强了合作各方的国际竞争力。 2．推动资源互补，实现合作多赢。
采购员与供应商建立长期合作关系的宝典 摘要：对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析，通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开，分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析，旨在使采购工作趋于完美。 关键词：供应链；制造与购买；战略伙伴合作；战略分外与外包随着企业的兼并和重组的加剧，企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展，企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，必须首先认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1 建立战略合作关系的需求分析随着供应商队伍专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。 1.1 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，即要面对生产，同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源，以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言，选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。