工程总承包EPC模式
引言
早在2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
该模式起源于20世纪60年代，后来逐渐在世界范围内推广，我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索，成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台，要求大力推进工程总承包，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。
EPC模式下，承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明，推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案
的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。
一、定义与优缺点
●E+P+C模式（设计采购施工）
设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
●EPC工程总承包优势
EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时
获利空间也比较大，EPC模式在项目管理中的优势主要体现在以下方面：
1.集中招标，降低成本
对于项目业主来说,实行EPC工程总承包模式只需要一次集中招标,
避免了传统模式下的多次招标，大大降低了交易费用。
2.业主管理简单，责任明确
在传统的项目管理模式下，业主需要同时管理采购方、监理方、施工方，各方关系的协调对于不太专业的业主来说是一个挑战。在这种情况下很有可能延误工程进度。而在EPC模式下，这种现象是可以避免的，EPC模式中承包商是向业主负责的唯一责任方，在这种情况下，业主的管理沟通工作就比较简单、明确，减少了不必要的扯皮和争端。
3.有利于设计的优化
在EPC模式中，设计、施工、采购技术人员都会参与项目设计阶段。因此，工程在设计的阶段不仅会考虑建筑、工艺流程等是否可行,同时还会从施工的难易程度、工程的成本以及功能的优劣等多方面进行衡量，这样的方案既满足了业主的要求又有利于施工，同时成本得到有效的控制，功能也不受影响。
4.多方面的工期保证
在EPC模式下，设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的，这样一来就减少了传统模式下三个阶段之间的时间空档，大大缩短了施工的工期。同时由于设计、采购、施工是由一家承包商独立完成，企业内部协调沟通效率较高，对于项目的工期可以有更合理的安排,从而可以
保证项目在规定的工期内顺利完成。
5.有利于转移项目业主风险
在EPC模式条件下，由于承包方的工作贯彻了建筑从设计开始的全过程，所有过程的风险也都由承包商承担，包括因自然力作用的风险，这样项目业主的风险就被大大降低了。
6.有利于项目目标的实现
EPC总承包模式下由于承包商介人项目较早，工期具有更大程度的确定性，设计与施工顺利地配合使工程在质量和投资上达到很好的协调，另外,设计和采购之间经常性地交流避免了采购中一些不必要的损失。EPC模式融设计、采购、施工于一体，减少了项目各阶段的中间环节,使整个项目在统一的框架下展开运作，从而使目标一致、行动一致，能够保证项目目标的顺利实现。
EPC工程总承包缺点
机遇和风险有时就像是一把双刃剑，EPC工程总承包模式在给承包商来来机遇的同时也存在着大量风险。
1.适用范围小
由于EPC工程总承包模式需要足够的人力、财力，一般施工企业很难配备足够的资源支撑。如果大量采取外包、外聘形式，各方利益不统一，又会降低EPC模式集成管理的效果，故适用范围相对较小。
2.承包商承担较多风险
由于涉及建筑产品的全寿命周期，每个环节的风险各不相同，稍有不慎就会造成工程成本、工期增加，而工程总承包又是固定总价合同，对业主进行索赔的条件苛刻，进而造成工程亏损。
承包商需协调的相关方较多，这就需求更加高程度的管理模式或管理系统，对项目管理水平有更高的要求。
3.投标风险
项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异。
总结
随着供给侧改革的深入开展，我国需求侧的市场主导地位愈加突显，建设单位作为买方市场，势必将更多选择对其更有利的EPC工程总成包发包模式。EPC工程总承包作为覆盖建筑产品的全寿命周期的
承包模式，将工程全过程归到统一的管理之下，提供全过程服务模式，必将受到市场更多的青睐。
二、EPC模式运作流程
一般建设项目前期的各程序中相关报送材料、批复、手续，包含立项程序、可研程序、环评程序、规划选址、土地预办、初步设计、确定规划红线、施工图设计和施工图审核、办理建设用地许可证、招标程序。而EPC模式下，承建方须早早参与到项目的前期准备工作中。
EPC项目承建方须在初步设计阶段前介入，提交概念方案，概念方案通过后，深化概念方案，达到修建性详细规划的深度后，才具备做施工图设计的条件。
区别于一般建设项目，在EPC项目中，建设方在初步设计之前直
接启动招标程序，由于EPC项目设计施工一体的特殊性，设计费以工程造价的最终审计结果为基数，按百分比确定；工程造价以最终审计结果下浮百分确定。通过招标程序确定EPC项目承建方后，在EPC项目承建方的设计阶段，建设方同时办理建设项目前期的各程序中相关报送材料、批复、手续，从而节约大量的时间。
三、EPC项目投标方案
(仅供参考，不同招标公司有不同方案，大同小异。业
主也可根据项目自身的情况委托招标公司招标调整投标方案。)
（一）EPC工程总承包项目投标的工作流程
对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说明EPC 工程总承包项目的投标工作。
1.前期准备
前期准备的主要工作包括:
(1)准备资格预审文件
(2)研究招标文件
(3)决定投标的总体实施方案
(4)选定分包商
(5)确定主要采购计划
(6)参加现场勘察与标前会议
2.编写标书
编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:
(1)标书总体规划
(2)技术方案准备
(3)设计规划与管理
(4)施工方案制定
(5)采购策略
(6)管理方案准备
(7)总承包管理计划
(8)总承包管理组织和协调
(9)总承包管理控制
(10)分包策略
(11)总承包经验策略（若有）
(12)商务方案准备
3.完善与递交标书
(1)检查与修改标书
(2)办理投标保函/保证金业务
(3)呈递标书
（二）EPC工程总承包项目投标的资格预审
由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历上判断其是否适合投标。
如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲。
准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必要时)等。
准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的投标小组准备的具体文件内容清单。
（三）EPC工程总承包项目投标的前期准备
前期准备的各项工作是投标工作的基础,通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下来的所有投标工作提供实施依据。
1.投标者须知
对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有:“总述”部分中有关招标范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠政策的内容。上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发生较大的变化,投标小组应予以特别关注。
2.合同条件
在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单。
3. 业主要求
对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察与标前会议。
4.总体实施方案
确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来。
对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选，
以及相关资源分配和预算估计。按照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技术
方案、管理方案和商务方案的总体计划。
5. 选定分包商和制定采购方案
选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始。如果总承包项目含有较多的专业技术时,可能需要在早期阶段进
行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强实力、提高中标机会的手段。
制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合
作伙伴,由于大型总承包项目一般都含有较多的采购环节,能否做到
设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供
应商的业务联系,这样也有助于总承包商利用他们的专业经验和信息
制定优秀的采购方案。
6. 现场勘察和标前会议
现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和
竞争对手接触的机会,如果允许,总承包商可以协同部分分包商代表
一同参加。注意搜集以下资料:
①工作条件和限制条件
②气候条件
③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)
④当地货源,运输条件
⑤银行与保险业务安排等
在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从中探察他们的态度、经验和管理水平。当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会。（四）EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析
完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。
按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。
在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。其中最为重要的两大问题是:总承包
设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题。因为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。
工程总承包投标文件编制中的关键决策点
（五）技术方案分析（技术标）
技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一
项任务,它也是管理方案设计的基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。
对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的。对小型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作的进度
计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商
务标的评分当中。由于这种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术高低来选择,
否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则。
对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这种规模的项目,设计与施工技术较为
复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。
对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价,评价结果会在很大程度上影响商务标的选择,同时评
标因素的权重要针对特殊的项目重新分配。由于这种规模的项目的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必
要时的“第二次资审”都很慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;
对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策的合理性。
1.设计方案
设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想
和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时
使用。设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主
要任务。
（1）设计资源配置
设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。
①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设
计深度而定,并且是针对投标阶段而言的,与中标后的设计资源安排
有所区别。
②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳
设计方案。
③我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都提供给投标者,因此在投标阶段的方案设
计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区别可能对投标阶段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同。
（2）制定设计任务书
资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选。
（3）识别业主需求设计
对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和‘‘图纸”信息中。
①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;
②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。
③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。
EPC总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果
方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这
一方案是失败的。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的
投资满意度。下表是编制设计投标方案时的关键决策点。
设计投标方案编制的关键决策点
2.施工方案
总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似, 施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想
（1）识别业主需求
如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。
（2）可行性分析
完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理。
施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证
要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。
3.采购方案
制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。
对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。
（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。
对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,
对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失误。
（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保
证等
（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要
材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可、
（六）管理方案分析（技术标）
从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否
按期、保质、安全并以环保的方式顺利完成整个工程,主要取决于总
承包商的管理水平。
管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成、整个工程
的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康(Health)、安全( Safety )和环境( Environment )]体系的完善性(公司与项目
两个级别)、分包计划和对分包的管理经验等。
制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,
尤其对EPC总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的
紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的
详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。
总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问
题决策时可以按照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协
调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。