高速公路建设项目集成化管理模式研究
续、稳定的增长起着巨大的支持作用。然而，由于高速公路建设项目的参与单位较多，建设周期长，投资巨大，技术复杂，使得高速公路建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。我国自1988年实现高速公路零的突破以来，在高速公路建设管理领域通过不断探索和借鉴国外的先进经验，形成了许多有效的、适合我国国情的管理模式，制定了一系列的高速公路建设的法律法规，为推进我国高速公路的建设和发展积累了丰富的经验。但是，由于这些管理模式的集成化程度低，使高速公路建设项目管理的前期准备期、实施期和运营期这三个阶段的管理工作相对独立，并往往由不同的单位执行，这样就容易出现相互脱节的现象，影响了项目的实施效率，甚至造成浪费。为确保高速公路建设项目的投资、质量、进度目标的实现，有必要将集成化管理模式引入高速公路项目建设中。本文在借鉴制造业计算机集成化管理（CIMS）理论和其他工程项目管理经验的基础上，结合在高速公路建设中信息技术应用的特点，提出了高速公路建设项目集成化管理模式。
1、高速公路建设项目集成化管理模式的提出
高速公路建设是一个复杂的技术、经济活动，涉及众多的主体和多变的环境因素，其建设过程中有着细致的分工和广泛的外部协作关系。因此，在高速公路项目建设中建立有效的管理模式是一个必须面对的现实问题。
1.1 传统的高速公路建设项目管理模式
高速公路项目建设初期，项目组织结构一般采用组建事业性的建设单位，依靠国家投资，单纯以完成项目建设为目的，建成后交由国家公路部门进行管理养护。这种管理模式能利用行政权力，解决项目建设中的诸如征地拆迁等需要进行大量协调的问题，加快了项目建设的速度。但由于建设与营运相脱节，投资与效益相分离，质量、工期、效益难以统一，制约了高速公路的大规模建设。
自上世纪90年代后期以来，部分地区特别是沿海地区探索形成了一种采用业主方、监理方、设计方、施工方、项目管理咨询公司共同进行项目管理的模式。这种模式是首先组建业主的项目管理公司，采用招标方式选择监理单位。这其中也可以由业主的项目管理公司委托一家项目管理咨询公司为其项目管理提供咨询服务。然后，由业主的项目管理公司组织进行设计、施工招标，监理单位、项目管理咨询公司也可以为其提供服务，如招标文件的编制、投标人资质的审查。最后，构建出业主、监理、设计、施工、项目管理咨询公司共同管理的管理模式。对于施工任务的委托又可以采用：
①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另外委托其他施工单位作为分包单位进行施工；
③业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施
工。但这种组织结构模式中各参与方的利益冲突时有发生，多数管理层并没有进行真正决策和领导，而只是起到传递和过滤信息的作用。因而，决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。
1.2 高速公路建设项目集成化管理模式
高速公路建设项目集成化管理模式是一种基于信息技术，采用系统工程原理，全面考虑高速公路建设从筹建到运营全过程中各阶段的要求和衔接关系，以及项目执行过程中各个参与方之间的动态影响关系的高效率工程项目管理模式。信息技术是项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是项目集成化管理的实施保证。
2、高速公路建设项目集成化管理的组织结构模式
高速公路建设项目管理传统的直线职能组织结构形式往往影响着各方的交流与信息的传递，对于高速公路集成化管理需要建立一种新的管理层次少，管理幅度广的扁平结构。网状虚拟组织便是适合实现高速公路建设集成化管理的现代项目组织形式。
2.1 网状虚拟组织
网状虚拟组织是基于信息技术的组织结构，具有最大的灵活性，能够适应复杂项目在不同阶段对项目组织的不同要求。它不但能充分调动各参加方的积极性，而且能够保证业主的需求得到最大的满足。网状虚拟组织的主要特征表现在：
（1）以信息技术和信息网络为依托。各个成员可能分散在不同地域甚至世界的不同角落，依靠计算机网络、软件、虚拟现实技术等，将
它们方便地联系起来，其效果如同在同一办公室内协同工作。
（2）成员能力的独特性。每个成员组织具有自己独特的核心能力和专长化功能，这与现今实体组织的功能大而全、小而全形成鲜明对比。这也是虚拟组织的最大优点。
（3）暂时性和动态性。虚拟组织随市场机遇的存在而存在，当市场机遇出现时迅速组建，当市场机遇消失时，虚拟组织自行解体，进入下一轮虚拟合作。
（4）成员之间相互信任。每一企业都相信彼此会为虚拟企业贡献出自己的一切，包括技术诀窍。这种信任建立在目标高度一致和利益共享的基础上。
（5）虚拟组织结构发生了显著变化。它不再是按职能划分的固定的层次式组织结构，而是由不同企业组成的多功能项目组和来自同一企业的插件兼容式企业模块组成的扁平化、易于重构的柔性结构。
2.2 网状虚拟组织结构设计
根据虚拟组织的思想，在设计组织结构时，要改变传统模式，打破传统企业在组织结构上先进行职能分割再进行组织的习惯，以系统的思想和方法进行结构设计。
按照过程管理的观点，根据战略过程职责结构的新型组织结构设计思想，在高速公路建设项目集成化管理的组织结构设计时，我们提出以下四个步骤：
首先，盟主根据面临的市场机遇、核心能力和资源，制定出项目的战略目标，对项目总体设计。
其次，确定高速公路实施组织策略。对项目结构分解得到各项目活动。
第三，确定各过程需要的人及其在过程中的角色和职责。优选联盟企业。
第四，确定过程中人、技术、资源集成的制度和规则以及过程之间的联系方式。这些制度、规则、联系方式即构成组织的结构。
所谓以职能为中心的静态结构，是盟员企业内部的组织结构，是指动态联盟中的人员都固定地属于成员企业的某一个职能部门，这种隶属关系一般不随动态联盟的不同组建而变化。当没有市场机遇，不需要组成动态联盟时，他们按专长聚集在各自不同的职能部门中，进行专业知识和经验的积累。这种二元组织结构中的静态部分主要是由各成员自身的总经理、职能部门经理、企业基本组织单元（BOU）组成的相对稳定的扁平结构。其中，BOU是动态联盟中成员企业的基本组织单位，是完成一些基本简单任务的人、机器或若干人、机器和其他资源的组合。BOU在企业中是稳定和不可再分的，企业的BOU根据完成任务和职能的不同分属于不同的职能部门。
所谓以项目为中心的动态结构，由联合协调小组（联合协调小组是由业主和专家或负责人与业主代表一起组成，该小组协调和控制着各个参与方之间的信息交换，是高速公路建设项目集成化管理机制的实现机构），虚拟企业，项目组团队组成。动态部分具有临时性，随市场机遇的不同而重新组织和解散，因而能使各企业对环境变化有一定的柔性和适应性。采用分权管理，在协调总部中，政策制订职能减少，而协调服
务性的职能得到加强。
动态部分随虚拟企业的不同而动态变化。当市场机遇来临，需要组建虚拟企业时，盟主企业的有关人员与伙伴企业的协调代表通过信息网络迅速组成协调小组，负责企业合作过程中有关协议的签订，并对企业组建和运作过程进行协调。而在成员企业内部，将多个BOU进行组合，建立插入兼容式的项目团队，或在企业之间组成跨企业的项目团队。这些来自各企业的插入兼容式项目和跨企业的项目团队执行动态联盟的各个既定过程。各项目团队实现各项工作，团队中的人员都是一个知识节点，可与其他节点进行直接交流。
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
一号煤矿 项目建设管理模式和建设工程承包方式的总结材料 一、项目建设管理模式和承包方式 项目管理是一项综合的管理工作,是全面的系统工程。随着建筑业的全面发展和行业的进步，我矿普遍采用EPC的项目管理模式和传统管理模式来组织建设，并成立以建设工作管理小组对建设项目的全过程进行日常管理和实施，对工程的进度、质量、安全、结算及文明生产管理进一步控制。承包方式为施工总承包方式 二、项目的运行情况 我矿选煤厂技改项目属于EPC施工总承包方式，该项目投资3.96亿，设计概算4.5亿，竣工决算4.3亿。截至目前，该项目运行状况良好，并满足使用要求。 三、项目建设管理的利弊和影响 对于EPC管理模式来说，虽减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而排除了和承包商在进度管理上可能产生的纠纷，因而在包干费用及总工期上非常确定。EPC模式相对来说虽然有很多的有点，但很难在方案优化及后续的工程设计上有所突出， 对于传统的管理模式来说，只进行一次施工招标并与施工单位签订施工总承包合同，如有其他施工与供货单位参与
项目，则他们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。该模式管理固有的缺陷，即耗时较长。 四、项目建设管理模式的建议 在EPC模式下，构建科学的施工组织体系应做好以下几个方面：首先，项目组人员必须具有较高的素质，具有较为丰富的工程管理水平，还要熟悉EPC管理的各个流程和要求；其次，要建设一批高素质的施工机组，机组的施工、管理水平、适应能力，都直接影响着项目的成败；最后，项目部的设置要充分考虑EPC总包商的组织机构，其部门的设置和只能要尽可能的与EPC总包商项目部相符，确保对口管理。
建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间：2019-02-27T14:49:17.127Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第32期作者：李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码：44190019920824XXXX 摘要：随着社会的进一步发展，我国工程数量也不断增加，建筑行业的快速发展，那么对工程项目来说，就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析，从而提出有效的管理措施，望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词：建设工程，项目管理，模式 我国经济的快速发展，各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势，那么在这些建设工程当中，就需要有关人员进一步完善工程管理模式，只有长效且合理的管理模式才能够科学管理，并推动我国工程项目顺利开展，从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目，通常而言是建筑业主委托项目施工企业，按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围，不但要参与到施工的决策，同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收，只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款，那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中，想要使服务质量得到进一步的提升，就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容，将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面，只用企业按照业主以及合同的要求，将工程发送至管理部门，全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式，那么在操作中，设计人员要在前期研究工程的可行性，且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地，从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式，它一般在施工后期应用，具有运营、建设及项目移交的职能，建设个人投资项目，从而让工程在资金充足的环境中，使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程，那么在施工过程中，能够按照设计要求合理地调整工程不足之处，从而能够有效地提升整个管理过程，并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分，在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状，利用有效的管理模式展开工程，从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说，其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来，进而推动建设工程行业健康且稳定的发展，那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范，且要管理与约束建设施工项目的主体部门，如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行，且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作，且要具有专业的人员管理专业机构的资质，全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看，我国的有关法律法规仍不够健全，虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例，但与实际情况结合也有一定的不足存在，处于起步的阶段，且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展，特别是在工程验收管理与施工验收规范方面，需要不断的健全，否则造成建筑质量出现问题就难以控制，那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性，若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作，该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施，设计工作需要基于工程的使用要求，且最大程度地了解并分析工程，从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固，导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在，无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足，一般体现在有关技术人才不足，且不够了解施工中的各种技术，另外有些人员不能很好地操作有关设备，进而使得许多设备出现闲置的现象，产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低，在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术，对管理部门而言，更需要使部门之间的工作能力增强，而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样，虽说有着各自的标准要求，但都应该与实际情况相联系，针对性地制定出适合本工程的管理策略，根据规范的管理模式，且按照实际的情况，采取科学有序的管理模式，对特殊岗位而言，需要管理工作中更下功夫，必要时开展培训工作，从而能够有效地完成任务，健全管理模式，并将责任落实到每个人以及每个工作中，标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善，包括有奖励以及约束机制。项目管理中，需要将责任分配进行明确，防治出现工程承包责任等问题，明确管理工作，
基于流程的集成化管理模式 一、第三方物流信息集成平台体现了一种基于流程的集成化管理模式 物流是一个复杂的系统，完成一张客户订单需要仓储、运输、财物等部门的配合。在实施第三方物流信息集成平台之前，和国内其它众多物流企业一样，各部门根据部门业务处理需要制定相应的流程，并开发或购买了与之相适应的信息管理系统。这些部门流程的制定不是以客户为中心，而主要是从部门需要出发。由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息的不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效。 在第三方物流信息集成平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 二、第三方物流信息集成平台各功能模块的特点 1、接单模块 （1）灵活多样的电子接单接收方多包括：EDI、FTP、EXCEL的订单导临、订单上传等等 （2）物流行业内首先提出标准化订单管理模式，通用的标准订单适用于各个行业和各类企业。 （3）订单信息仓库和运输共享，一票到底，闭环管理。如在运作安佳客户的订单时，运输部门将订单信息录入系统，仓库部门进入审核订单界面就可以直接对订单进行操作，高效透明的信息流共享，提高了运输部门与仓库部门工作效率及协作性。 （4）能提供实时动态的可视化物流运作信息，客户通过系统实时管理和监控不同区域、不同仓库、不同产品、不同批次货物的库存，制定最佳的销售策略。 （5）通过电子数据的对接，实现了与客户信息数据的无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了数据的准确性和及时性。 （6）客户电子订单一体化运作与传统的纸面操作和手工录入订单相比，极大的简化了商务流程，节省了大量的人力、物力和管理成本，提高了业务运作效率。 （7）客户能够及时了解到每一批货物到货的具体情况，可以尽早的制订出资金运作计划，为加快资金流转速度发挥了重要的作用。 2、调度模块 按照贴近市场的实用性原则，充分结合现时的行业特点，开发能适应不同客户运作水平的调度流程。
建设工程组织管理基本模式 一、平行承发包模式 1、平行承发包模式特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。 采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。 进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素： （1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。 （2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。 （3）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。 2、平行承发包模式的优缺点 1）优点 (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。 (2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 (3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。 2）缺点 (1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。 (2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。 二、设计或施工总分包模式 1、设计或施工总分包模式特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。 2、设计或施工总分包模式的优缺点 1．优点 (1)有利于建设工程的组织管理。工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理工程师与总包单位多层次协调的积极性。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。 (4)有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。 2．缺点 (1)建设周期较长。在设计和施工均采用总分包模式时，由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标，不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说，通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力，竞争相对不甚激烈；另一方面，对于分包出去的工程内容，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 三、项目总承包模式 1、项目总承包模式的特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。 2、项目总承包模式的优缺点 1）优点
浅析高速公路养护管理的发展及重要性 陈晗刘佳 东北高速公路股份有限公司黑龙江分公司黑龙江省交通科学研究所 摘要：养护管理工作做为高速公路建设发展的一项重要内容，却处于相对滞后的阶段，高速公路的养护管理工作就更凸现其重要性，作为一名高速公路养护管理工作者，根据在实际工作中的经验，谈一下自己的一些心得，通过对高等级公路养护管理特点的分析，指出现阶段我国高等级公路养护管理存在的问题，对我国高等级公路养护管理发展提出合理对策。 关键词：高速公路养护管理 Abstract:As a significant project in the speedway construction and development, however, maintenance management still lagged comparatively, so speedway maintenance management become more and more important. As an operator on speedway maintenance management, I’d like to discuss what I have learned according to my practical experience. I will point out current problems existing in maintenance management of Chinese highroad and put forward reasonable countermeasures to its development by analyzing the characteristics of it. Key words: speedway, maintenance, management 一、高速公路养护管理的重要性 (1)正确了解及评价公路的运营状况及服务水平，根据实际情况安排养护维修，创建畅、安、舒、美的良好行车环境。 (2)预防道路及设施病害的发生，及时修复随时出现的道路病害及设施损坏，尽可能延长道路及设施的使用寿命，延缓大修周期，降低运营管理成本。 (3)发现并及时弥补由于设计或其他原因造成的道路及其设施的先天不足和使用缺陷，逐步形 成高速公路较完善的使用及服务功能。 (4)减少或杜绝由于道路及设施维护不当给用户及使用者带来的意外损害，避免为此引发的不必要的法律纠纷。
关于高速公路工地试验室容易忽略的问题 一、工地试验室方面： 1.工地试验室所做试验要在母体所授权范围内，没有授权的要外委到有相应检测资质的单位进行外检。 2.试验室负责人要在母体试验室进行岗位登记。 二、仪器管理方面： 1.仪器设备要有检测证书和检定证书或校准证书。 三、水泥、混凝土方面： 1.水泥室、混凝土配合比室空调要连接电源、且是冷暖空调。 2.水泥试验时要记录环境温度和湿度。 3.混凝土试验台账涂改不规范，要采用“杠改法”；抗压强度试验报告不规范。 3.水泥混凝土抗压试件未实际测量尺寸，试件尺寸公差为1mm。 4.标养室混凝土试件摆放要彼此间隔10～20mm，标养室温湿度要满足温度在20±2℃内，相对湿度大于95%。 5.水泥混凝土试模自校周期为3个月。 6.水泥初凝试验数据初凝前数据均为0mm的情况下，直接在下次测试时达到初凝。 7.水泥达初凝和终凝时未按规范要求进行复测。 8.水泥密度测试时的温度应以“李氏瓶刻度上的温度”为准。 9.水泥比表面积试验，两次平行试验结果相差不能超出规范规定的2%偏差要求。 四、粗集料方面： 1.粗集料检测只做一个合成级配，没有各单粒级的筛分原始数据。 五、土工试验方面： 1.CBR试验应有曲线图，凹线时要进行原点修正。 2.土壤筛新规范已将“0.074mm”筛孔修改为“0.075mm”筛孔。 六、钢筋原材料方面
1.钢筋拉伸试验，伸长量测量结果，要保留到“0.25mm”的倍数。 2.光圆钢筋拉伸试验原始标距为5d。 3.光圆钢筋冷弯冲头应为d=a。 七、现场压实度检测方面： 1.压实度试验原始数据有转抄现象。 2.压实度检测不合格时，复压后复检时要加倍抽检，并要出具检测报告。 3.压实度检测时含水率取样要大于100g.(注：用小型灌砂筒测定时，对于细粒土，不少于100g，对于各种中粒土，不少于500g。用大型灌砂筒测定时，对于细粒土不少于200g，对于各种中粒土，不少于1000g。） 4.路基填土要注意层厚不能大于试验段所总结数据，填料粒径不得超过层厚的2/3。 5.压实度检测台账记录不连续。 6.压实度检测时测试含水率的盒号一天不能出现两次。 7.压实度检测时未记录实测压实层厚度，但报告上又体现的厚度数据。 8.压实度试验报告中所采用的灌砂筒锥体内体积与其标定数据不同。 9.压实度检测报告中，存在多个位置压实度厚度与所挖试坑体积明显不对应。 八、检测方面： 1..水泥、钢筋、粗细集料、水泥混凝土试件抗压等外委试验频率不低于自检频率的5%。 2.各种外委检测，要送到有相应检测资质的单位进行外检。且监理试验室与施工单位自检不能送同一检测单位。 3.对各种特殊材料要进行跟踪处理，防止未检先用或不合格材料用到实体工程。 4.外委送检台帐未建立，并对检验不合格材料无跟踪检验资料。 5.外委检测试验报告检验指标不全，外委材料送检不及时，检验报告未加盖交通行业等级证书标识章。 九、试验管理方面：
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
集成化ERP管理模式 周陈新 摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。 提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。 关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产 ·1 引言 随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。 (1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用 ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。 (2)PDM与ERP的集成 PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。 (3)ERP的管理思想 1、标准化思想 ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。 2、全面质量管理思想 戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。 3、供应链思想 供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。 4、业务流程管理思想
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/693947572.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
高速公路养护工作调查报告 在高速公路管理工作中，公路养护是其中一项很重要的工作，它的养护工作不同于一般公路，它具有技术性强、人员素质全面、维修反应迅速、机械化程度高、安全措施严格等内在要求。但是目前由于受较为落后的养护管理体制和运行机制的限制，使得各地高速公路养护工作都无法完全达到这一内在要求。 一、高速公路养护体制存在的主要问题 1、养护管理体制不顺，机构设置复杂。目前，我国高速公路养护管理存在“管养一体”和“管养分离”两种模式，其中“管养一体”模式比较普遍。许多高速公路养护管理仍然套用事业型养护管理体制，职责不明、责任不清，养护经费采用拨款形式，这种计划经济管理模式已远远不能适应高速公路公司化经营的发展趋势和养护体制改革的要求，束缚了养护技术水平的提高和管理体制的创新。另外在机构设置上，许多高速公路仍然按照“统一管理，分级领导”原则设置养护处、养护科、养护工区等，造成人员庞大、机构臃肿。这种按照计划经济体制形成的养护管理模式，一方面不利于养护工程市场化，另一方面不利于养护工程的监督和质量管理。
2、养护运行机制落后，创新力度不够。近年来，根据交通部提出的“管养分离、事企分开”的原则，各省(区、市)都不同程度的进行高速公路养护运行体制的改革，并取得的初步成效。但是目前由于各地对高速公路养护市场化运作尚存疑虑，从而使得养护运行机制较为落后，创新力度不够，主要表现在：养护市场封闭运作、养护市场化模式尚未确定、养护市场主体尚未完全形成、养护市场各项制度尚不完善等等。另外，高速公路养护目前仍未制定全国统一的养护定额和高速公路养护技术规范，各地养护部门在编制养护计划和养护费用估算时，大都参考公路工程定额和《公路养护技术规范》中的相关要求，从而导致养护工程费支出缺乏严格的考量标准，随意性较大;养护质量的考核仍沿用一般公路养护的“好路率”指标，不能满足高等级公路全方位养护的客观要求。 3、养护队伍臃肿，技术力量薄弱。目前，在全国各地的高速公路养护管理中，由于“政、事、企”不分以及激励约束机制不强，导致各地养护机构重复设置，非生产人员膨胀，养护队伍臃肿，人浮于事现象比较严重，从而使得养护经费被挤占，养护队伍素质下降等问题产生。同时在现有养护队伍中，其人员结构也不合理，主要表现在以下方面：(1)管理人员过多，一线从事养护生产的人员太少;(2)文化素质较低，技术力量薄弱。以河北某高速为例说明，此高速公路共有养护职工
第一篇工程建设管理会议 建设管理会议旨在检查，督促参建各方对合同的执行情况，协调有关各方的关系，促进各方认真履行工程承包合同所规定的职责、权利和义务。 工程建设管理会议包括第一次工程建设管理会议和建设管理会议。会议由建设单位主持，参加人员包括建设单位、监理单位、施工单位的主要负责人以及设计单位的代表。会议在指定地点召开。 第一章第一次建设管理会议 一般在下达项目开工令后的适当时间召开，其会议议程如下： 1 介绍与会者：建设、设计、监理与施工单位相互递交主要负责人任命书以及各自组织机构、职责和联系方法。 2 建设单位介绍工程概况、施工难点、土地、资金落实情况。并根据招标文件、工程合同、法律法规，对参建各方指定具体要求，包括工程质量、工程进度、合同、安全、环保的要求。 3 监理单位汇报监理人员到位情况，驻地建设情况及开工前的准备工作和对施工单位的检查情况。 4 承包人汇报人员、机械到位情况。施工前的准备工作和驻地建设情况以及需要建设单位、监理单位帮助解决的困难。 5 设计单位汇报整个设计情况，并对施工进程中的服务质量进行承诺。 第二章建设管理会议 一般每季度召开一次，在每个季度第一个月的5日—10日期间召开，旨在监督、管理工程施工和监理过程中合同的执行情况，协调各方的关系，促进工程施工优质高效的进行。 会议由建设单位主持，参加人员包括建设、设计、监理、施工及有关人员，会议主要议程为下： 1.监理、施工单位向会议提交上季度工作执行情况的书面报告，并说明 存在的主要问题及准备采取的措施，移交本季度工作计划和重点及关键工作方案。 2.对工程施工中的主要问题进行研究计划，确定处理方法或解决方案。 总结上季度工程建设管理各方面的经验和教训，对本季度工作指定目标和要求。 3.确定下次管理会议召开的时间和主要议程。 第二篇工作联系单管理规定 1
3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此
集成化物流管理控制的新模式： ----基于流程与规则相结合的管理控制 舒辉，江西财经大学工商管理学院 摘要：集成化物流作为一种全新的物流组织模式，其管理控制模式有其独特之处。本文认为其管理控制模式应该是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式，并对其实施的必然性和实施的要点作了进一步的论述。 关键字：集成化物流、管理控制、流程、规则 集成化物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流组织模式，其采用的管理控制方式也是有别于其它类型物流模式，是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式。也就是说，对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程的管理控制方式，而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则的管理控制方式。 一、基于流程的管理控制与基于规则的管理控制 所谓基于流程的管理控制，就是要求在企业运营流程的某一环节，设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节，从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。 基于流程的管理控制强调的是精益思想，其核心是以客户为中心,尽可能地消除不增值的工作环节,并实现流程的优化。流程管理控制的生命周期是一个闭环,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步,下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客；紧随着计划是控制,它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理,它依靠组织的学习能力而存在,并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始,产生新的解决方案,也是对计划活动的一种反馈,最终的闭环是执行管理控制,它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。 所以，这种基于流程的管理控制方式，明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责，各部分之间的分工明确，流程关系设计是刚性的，每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样，各就各位，各司其职，不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的，下级机构无权单独做出决定，至所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时，就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以，基于流程的管理控制，是一种刚性的管理控制，只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化，才能够保证管理控制的有效性。因此，它具有以下特点： (1)是一种“指挥员—战斗员”的管理控制模式。要求被管理者必须严格遵守上级的指令行事，不允许有任何自行其事的行为发生，从而确保令行禁止，统一步调。 (2)决策与管理控制的程序化。决策指令的传达是采用层层下传的方式进行，不允许越级反应问题与越级处理问题，这确保了整个组织管理控制的有效性。当然，借助于现代信息技术的支持，上级的指令可以直接到达执行层，从而缩短了指令的传达层次，提高了组织效率，也带来了组织结构的扁平化的管理。 所谓基于规则的管理控制，就是在放权与授权的同时，制订权力使用的规则，管理控制不需要象基于流程的管理控制那样是通过流程去实现，而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效，这种控制不是在流程的特定环节上进行的，而是在全流程的规则遵守上展开的，只要下级机构遵守规
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!