企业培训机构的内部管理机制
大家都是知道的，那就是一个国家要想繁荣昌盛，那么就必须有一定的国法，一个家庭要想和谐安定，就必须有一定的家法，同样要想使得一个企业能够在自己所致力于的领域里面有一番成就，就必须有自己内部的一套合理的管理机制，企业是如此，那么关于企业培训的机构也就是企业培训机构同样也是这个道理，他们要在自己的行业领域里拔得头筹，就必须能够有一个合理有序的内部管理机制作为最基础的保障。
关于企业培训机构的内部管理机制，每一个企业都有自己的原则和要求，首先在机构内部有一套严格的管理制度，每一个员工都必须严格遵守，不得有半点的越轨的行为，任何人无论等级高低或者是职务不同，都平等的遵守机构内部的硬性要求，也就是说整个机构的运营是很有序合理的。
其次，企业培训机构还包含很多人性化的管理条例，比如对于员工的奖励制度就是很鲜明的，只要是员工对于机构的运营有足够的贡献，那么机构管理者就会毫不吝啬的对员工实施奖励，也就是通过变相奖励的方式鼓舞员工认真工作，为机构效力，因此这样的机构工作人员也就会在工作的时候倍感欣慰，充满动力，从而也就推动了机构的发展和成长。所以，一个机构的发展并不是偶然，而是基于合理的管理和富有头脑的管理阶层的智慧的基础之上，才会不断地向前向上的，每一个成功都是一次偶然的必然。
中小学内部控制制度 第一章总则 第一条为进一步提高中小学内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，根据《会计法》、《预算法》《政府采购法》《中小学财务管理制度》等法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于公办中小学校，县内其他学校参照执行。 第三条本制度所指内部控制，是指中小学校为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。控制目标主要包括：合理保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共资源使用的效率和效果。 第四条内部控制制度应遵循的原则 1、全面性原则。内部控制应当贯穿学校经济活动的决策、执行、评价和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。 2、重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当特别关注学校重要经济活动和经济活动的重大风险。 3、制衡性原则。内部控制应当在学校内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。 第五条学校法人应对本单位内部控制机制的建立健全和有效性实施负责。 第六条各级各类学校应当根据本制度建立适合本单位实际情况的内部控制防范体系，并组织实施。
第七条中小学校内部控制的主要方法有： 1、不相容岗位相互分离。合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。 2、内部授权审批控制。明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。 3、预算控制。强化对经济活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。 4、财产保护控制。建立资产日常管理制度和定期清查机制，采取资产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保资产完整。 5、会计控制。建立健全本单位财会管理制度，加强会计机构建设，提高会计人员业务水平，强化会计人员岗位责任制，规范会计基础工作，加强会计档案管理，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告处理程序。 6、信息内部公开。建立健全经济活动相关信息内部公开制度，根据国家有关规定和单位的实际情况，确定信息内部公开的内容、范围、方式和程序。 第二章风险评估的内部控制 第八条中小学校应当建立适合本单位的经济活动风险定期评估机制，对经济活动存在的风险进行全面、系统、客观评估。经济活动风险评估要每学期进行一次。 第九条中小学校开展经济活动风险评估应当成立由校长任
我国高校内部管理体制运行中存在的问题与对策 摘要: 当前,我国高校现行的管理体制运行中存在学校管理行政化倾向突出、院系办学的积极性和创造性不高、行政管理效率不高等问题。改革的路径主要有:提升学术委员会的地位,使高校的政治权力、行政权力和学术权力三者紧密联系,相互协调;校院两级分级管理,相互配合,各履其责;精简管理机构,简化管理程序,建立起立足服务兼顾效益、效率与质量的职业化的行政管理体系。 关键词:高校;管理体制运行;问题;对策 改革开放以来,尤其是1999年高校大规模扩招以来,我国的高等教育开始步入了发展的快车道。高校的规模和学科门类都实现了跨越式的发展,其功能也从只有教学一个方面,扩展至教学、科研和社会服务三个方面。随着规模的扩大和功能的分化,我国高校原有的校系管理模式由于不能适应学校快速发展的需要而逐渐被校院两级管理模式所取代。在快速发展的过程中,我国大多数高校已经形成了学校、学院两个管理层次,实行校院两级管理。然而,在实际的运行过程中,我国大多数高校所采用的校院两级管理体制在社会上引起了广泛的质疑和不满,一时间,进一步改革我国高校管理体制的呼声此伏彼起。中国高校现有管理体制在弊端的症结在哪里,如何消除这些体制性弊病,成了广大高等教育管理者不得不面对的十分重大的理论和实践问题。 一、当前我国高校内部管理体制运行中存在的问题 1.学术权力式微,学校管理行政化倾向突出 新中国建立后,我国高校普遍建立起了高度集权的管理模式——苏联模式。我国高等教育历经了“反右”、“文革”等磨难,经历了1977年的恢复高考制度并且在1999年高校大规模扩招后普遍在形式上实行了校院两级管理,但苏联模式中高度集权的特质却一直未改,沿袭至今。我国高校管理体制的基本特征有两点:一是设置了与政府机关相似的管理机构,并实行与政府相似的运行机制;二是在管理中十分强调行政意志的作用。这种高度集权的管理模式在高校的快速扩张过程中发挥了一定的积极作用,但管理中忽视高校基本属性的做法造成的负面效应也十分明显。 一是学校的学术权力式微,教职工代表大会和学术委员会在学校治理中的作用微乎其微,专家教授治校、治学没有落到实处。当然,这些不足也都有其法律根据,可以将其视为体制性弊端的范畴。根据《中华人民共和国高等教育法》的相关规定,我国高校领导体制的基本架构是“党委统一领导学校工作,在党委领导下,校长全面负责学校的教学、科研和其他行政管理工作”[1]。虽然《高教法》也规定,高等学校设立学术委员会,审议学科、专业的设置,教学、科学研究计划方案,评定教学、科学研究成果等有关学术事项。但是,学术委员会是在校党委通过校长的领导下开展工作的,自身并没有独立开展工作的权力,更没有最后决断权。 二是学校内部按照行政级别实行层级化管理,各个层级形成上下级的指挥与服从的关系。这种行政权力统管一切事务的权力运行模式在使高校的内部管理过度行政化、甚至官僚化的同时,不可避免地抑制了教学、科研的中心地位的确立。 据统计,我国高校的行政人员占全部人员编制的30%以上,有些甚至超过35%。管理人员数量太多,这本身就是对教学、科研资源的挤占。更何况大量行政人员充斥校内各个部门,难免人浮于事,有些甚至惹是生非,对教学科研产生不良影响。
一、制度正文 培训管理制度 为规范公司培训管理，提高企业培训功效，激发员工发展潜能，营造良好的“学习型组织”氛围，特制定本制度。 1目的 1.1帮助员工理解和认同公司企业文化、经营理念、发展战略； 帮助员工掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领； 1.2提高员工的知识技能水平，促进员工职业生涯发展； 1.3提升员工履行职责的能力，改善工作绩效； 1.4改善员工的工作态度，提高工作热情，培养团队精神。 2适用范围 本制度适用于龙邦直属员工，公司各项培训工作均依本制度执行。 3培训方式 公司培训主要采取内训与外训结合的方式。内训方式主要有：脱岗培训、在岗培训（）、；外训主要含外派培训、在职进修、职业资格鉴定等。 4培训类别 4.1新人入职培训：主要针对新员工入职培训、上岗培训、师带徒培训、新人辅导等 4.2分拨管理培训：主要指分拨技能培训，各领域专业技术培训、监督各中心自定义培训等 4.4网络管理培训：干主要针对龙邦网络建设，帮助网点建立自己培训体系和技能知识。 4.3职业素养培训：为提升员工职业适应能力和通用技能而开展的各类培训 4.5在职人员进修：指在职人员为了提升学历，取得相应的职业资格参加的相关培训 5管理机构 公司培训实行二级管理模式，分为公司级培训和部门级培训，公司级培训为公司统一规划的培训，由邑商管理学院（一级培训管理机构）组织实施，包括公司内训及外派培训。部门级培训指各总部一级部门 及各分拨中心自行组织的内部培训。
5.1.1实践邑商管理学院为公司培训工作的归口管理部门，负责建立公司培训管理体系。 5.1.2每年12月，负责组织制订公司年度培训计划。 5.1.3监督指导二级培训管理机构制订年度培训计划并审核调整。 5.1.4汇总二级培训管理机构的计划、总结等资料并存档。 5.1.5负责内部培训讲师资源的管理和教材开发。 5.1.6组织和实施公司级培训项目，做好培训、评估和总结。 5.1.7指导与支持二级培训管理机构开展各项培训工作。 5.1.8审查和审批公司培训项目及培训费用开支。 5.2二级培训管理机构 5.2.1每年12月，做好本单位下一年度内部培训计划，报实践邑商管理学院审批。 5.2.2按年度培训计划逐月进行任务分解、实施、评估、总结，汇总后报实践邑商管理学院。 5.2.3协助和配合实践邑商管理学院开展培训工作，协助公司建立内部培训师体系，培养和确定本单位的培训管理员和内部培训师，并进行相关考核。 5.2.4负责本单位内部培训费用的控制管理。 5.2.5做好本单位月度、年度培训记录及档案管理工作。 5.2.6负责本单位专业培训教材的开发工作。 5.2.7各单位负责人负有对员工的培训指导、督促、支持及担任内部培训师的责任和义务。 5.2.8每年12月底，做好本单位的培训工作总结，报实践邑商管理学院存档。 6培训实施方法与程序 6.1培训需求分析 6.1.1公司战略分析：通过分析公司战略目标、经营计划及人力资源规划，确定公司年度培训方向。 6.1.2.绩效差距分析：通过分析组织/员工绩效目标与实际绩效的差距，制定针对性的培训内容，提高员工生产率。 6.1.3员工能力差距分析：通过岗位任职资格、岗位胜任力素质标准与员工现有能力水平进行对比，找出员工能力差距，确定员工个人培训需求。 6.1.4年度培训需求分析：实践邑商管理学院每年12月份组织公司各单位做培训需求分析，其中公司
积极推行学校管理体制改革实行校长负责制 田家寨九年制学校 《中共中央关于教育体制改革的决定》指出：“学校逐步实行 校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有 威信的校务委员会，作为审议机构”，1993年《中国教育改革和发 展纲要》进一步指出：“中等及中等以下各类学校实行校长负责制”。自此，“校长负责制”在我国中小学得到了广泛的推行，并收到了一定的管理成效。从理论上讲，“校长负责制”应包括以下几个方面的内容： 1、校长全面负责。校长是学校的法人代表，应按有关规定行使 职权、履行职责，并代表政府承担管理学校的全部责任。校长对学 校的各项工作，包括教学、科研、行政管理等，应当全面负责。与 中小学校长的职务和责任相一致的是校长应该拥有相应的权力，我 国中小学校长一般有以下几个方面的办学自主权：决策权、指挥权、人事权、财经权等。 2、党组织保证监督。实行校长负责制，党组织的职能由过去的直接领导转变为对学校工作的保证监督，也即保证监督党的路线、 方针、政策在学校的贯彻落实，保证办学的社会主义方向，保证学 校的各项任务能够顺利完成。 3、教职工民主管理。校长对学校工作的统一领导，是建立在民主管理和科学管理的基础之上的，发挥教职工民主管理作用是校长 负责制的重要组成部分。因此，实行校长负责制的学校应该建立和
健全教职工代表大会制度。教代会的职责是代表全体教职员工对学校各项决策提出意见和建设，对学校工作实行民主管理、民主监督，充分发挥教职工的主人翁作用。 由此可见，我国的“校长负责制”是由校长、学校党组织和数职工代表大会共同组成的“三位一体”结构，其中，校长对学校的工作有决策权和指挥权；学校党组织对学校行政工作进行监督，并保证学校的办学方向；教职工代表大会对学校工作进行民主管理和民主监督。但是“校长负责制”在某些方面，如校长权力过于集中，教职工代表大会未明确授权参与何种决策，社会组织及学生家长更无权过问学校内部管理事务等还存在一些问题。这些问题的出现，说明实行“校长负责制”虽然取得了一定的成效，但还有一些不够完善的地方。因此，我们要借鉴吸收国外的经验尤其是“校本管理”的经验来逐步完善“校长负责制”。 三、比较与借鉴：“校本管理”的启示 “校本管理”与“校长负责制”都是学校内部管理体制的改革，其实质是对过去上级教育行政机构对学校实施过多“外控”管理的一种矫正。通过权力的下放；学校拥有更多的办学自主权；从而能够根据本校实际对出现的各种问题进行及时快速的处理，提高了学校的管理效率。这正是他们改革的目的所在，也是二者的共同之处。但在具体做法上却存在着一定的差异，比如：在“校本管理”中，权力下放至由校长、教师、社区人士、家长及学生组成的学校董事会或学校理事会手里，由他们来管理学校的各项事务；而在“校长
如何经营一个实体的培训机构 首先假如真的是要搞一个实体的培训机构的话，你要相应的办理营业执照等手续，这点你可以去问下你们当地的工商税务等。可能会根据你办理的规模（培训人员的数量）进行审核收费等。如果规模不大的话，如租间小房的，又另作别论。 另一部分就是运做了。一个老师很难满足全部的学生的，一个人教毕竟有局限，特别是教一些高考艺术专业的学生，这样会使人家觉得老师就一个教的不够稳妥，而失去客源，这就需要您在设置科目上费费心，对于大家需要的，学习的比较多的，如素描，可以设大班，并找人帮忙。一般来说，人数在10-30之间，一个老师就可以了，30-60 需要2名老师。对于小科目人数较少的，1个老师基本够用了。所以开设的科目和是否需要招聘些老师帮忙应该考虑周全，直接影响办学质量了。 宣传上，可以去一些往年报考艺术类专业学生比较多的学校，标语，写真，外带自己作品的一些广告基本上应该可以。但是现在这种培训机构比较多，招生也是竞争激烈，所以拿出一些有感染力的作品，深度的对自己的介绍，最好再加上点小的创意的广告应该可以起到很好的效果。报纸上的招生也可以来用，因为读报的一般以成年人为多，也就是家长。在这上面做广告，可以对自己进行较多的介绍，因为现在的家长还是相信“实力”2字。一是终端走向学生，再就是面向家长的宣传。
资费标准也得按周边行情，先参观试学，然后再去决定是否报名学习是个很俗但是很有效的方法。 另：服务要到位。 培训机构策划书 一、培训机构品牌化品牌是生存之本，品牌效应体现了竞争力。如果说，国内培训市场在20世纪90年代是杂牌混战的时代，那么，进入21世纪，则是名牌对杂牌的淘汰战。从我国大大小小10000多家培训机构发展情况来分析，我们不难发现，能够持续发展的培训机构，是那些真正树立品牌、真正做到诚信、真正为广大学习者（消费者）服务的机构。培训机构品牌化已经成为生存与发展的一个重要战略。目前，各大培训机构在实施品牌化发展战略中，主要采取以下方式： （一）用个性化的培训理念打造品牌理念主要体现为思想、精神、观念、信念等。理念识别系统是教育培训机构一切活动的基础和灵魂，也是教育培训机构形象识别系统的核心部分。培训品牌的理念提炼既基于对教育理念的共性认识，如对人才培养和社会服务等教育基本职能的认识，又要结合教育培训机构的现实情况。如清华大学继续教育学院既秉承清华大学“自强不息，厚德载物”的校训，又重点突出其人才培养和社会服务的个性特征，提出“教育创新，服务社会”的办学理念，坚持“高质量、高效益、高层次”的办学指导原则，以
学校内部控制管理制度 学校内部控制管理制度 学校内部控制管理制度为了提高会计信息的质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行，结合本单位的情况，促进单位内部会计控制的建立和健全，加强内部监督，进一步规范经费使用和经费运作的行为，特制订本规范。预算管理的内部控制 一、财务预算是预算管理的重要内容。财务预算是指制订一定时期内全部经济活动各项目标的计划和相应措施，并以货币及其他数量形式来反映和说明。预算管理是对单位业务流、资金流、信息流、人力资源流的综合与控制。 二、每年末，学校各部门根据自身的实际情况编制下年度较详细的经费预算方案，由财务部门汇总后，经校长办公会审议后，上报区领导。各部门负责人对部门预算编制负责，校长对年度预算方案负责。 三、建立对预算执行情况的分析制度。每月财务部门分析预算指标的执行情况，如发现执行情况与预算方案有较大差异时，需变更预算方案，应及时向上级领导提出调整方案。四、建立预算工作的授权批准制度。校内各部门负责人，授权对本部门内的预算工作进行审批，不得超越审批权限，经办人应当在职权范围内，按审批后的意见办理预算工作。五、为维护预算的严肃性，对预算的调整，必须经过申请、审议、批准等程序。 1、预算调整的申请：
必须由部门预算执行人或编制人提出申请，说明调整的理由、调整的初步方案和调整前后的预算指标对比，以及调整后预算的负责人、执行人等情况。 2、预算调整的审议： 对部门预算执行人或编制人提出的调整申请数，应经过校长办公会议审议，提出审议意见，担任审议的部门和人员应由校领导指定，审议意见应包括对申请同意、反对或补充修改的内容等。审议人应对审议意见负责。 3、预算调整的批准： 经审议的预算调整申请，压滤机滤布厂家才可报送有关领导批准。批准人应在审阅有关资料后提出书面意见，然后下发给申请人遵照执行。 六、预算方案制定后，预算执行者对预算进行管理，除建立预算执行情况分析制度外，校内各预算部门要加强自查。根据实际情况，可按时、按文、按部门进行必要的互查。总结预算目标与预算执行差距，把预算执行情况纳入年终考评。货币资金的内部控制 一、货币资金是指以货币形态存在的资产，包括现金、银行存款及其他货币资金。 二、保持现有银行存款开户的情况，如有需要，需另设帐户，包括银行汇票存款、信用证存款、外埠存款、外币存款等，必须由校领导集体讨论而定，并报批上级领导。 三、货币资金实行钱帐分管，指派合格的业务人员来办理货币资金的收付业务。
高校内部管理体制研究综述 本文从高校内部管理体制概念界定、高校管理体制改革相关政策、现代大学制度的构建、高校内部权力配置、完善高校内部管理体制的对策以及国外高校管理体制改革的特点与启示六个方面对高校内部管理体制的研究进行了评析。认为，我国高校内部管理体制改革研究取得了丰硕的理论成果，但各高校应该在借鉴国外一些高校管理体制改革经验的基础上，从实际出发，结合自身实际与发展阶段，明确发展路径与方案，通过不断探索与实践，建立起符合中国特色的现代大学管理制度。 标签：高校；内部管理；体制改革；研究综述 我国改革开放以来，社会经济得到了巨大发展，但是对于经济社会的快速发展，我们的教育还不适应国家对人才培养的要求，就高校来说，这种“不适应”主要表现在高校内部管理的改革相对滞后。国家对高教领域的改革经历了由试点到深化的几个阶段，内部管理体制的效果逐步显现，针对改革实践，学者们在改革政策推进、高校内部权力运行与监督机制、现代大学制度的构建等方面进行研究与探讨。但政府与高校必须相互协调，促进管理体制改革的顺利进行，逐步建立起有中国特色的现代大学管理制度。 一、高校內部管理体制概念界定 有学者[1]认为，高校管理体制是指各种与高校教育管理活动相关系的组织制度体系，可分为宏观管理体制和微观管理体制，高校内部管理体制属于高校管理的微观管理体制。还有学者[2]认为高校内部管理应包括管理体制和运行机制两部分内容，管理体制是指学校的内部组织系统及其构建的原则与功能规定；运作机制指保证高校内部主要工作的目标有效运作的基本程序与手段。也有学者[3]认为，高校内部管理体制主要是核心制度管理，是高校运行的内在基础，包括领导体制、内部人事制度、内部财务管理和分配制度等。学者们主要聚焦于内部微观管理、领导体制、组织机构设置及责权分配、各种相关管理制度等内容。 由上述来看，高校内部管理体制指高等教育活动中各种构成要素之间的相互关系及其组织结构、机构设置，涉及高校内部的权力分配、职责分工、运行方式等一系列重要方面，关键的是建立高校内部行政权与学术权协调的运行机制。 二、高校管理体制改革相关政策回顾 我国原先的高等教育管理体制是一种国家集中计划、中央部委和地方政府分别办学并直接管理的体制，随着社会的发展和经济体制的变革，高等教育管理领域相关管理体制也越来越落后于社会经济的发展。改革开放以后，国家颁布了相关政策法规。经过文献研究梳理发现，国家对高校管理体制改革推进与探索主要经历了三个阶段。
逸风书画艺术培训学校 内部管理制度 上班时间： 上午：9：00—11:30 下午：13:30—18：00（周二到周五作息时间） 周六周日：上午：8:00—11:00，下午：14:00—18:00 学校实行单周休息制度，每周一休班，周六周日正常上班，节假日根据学校课时安排，进行相关调整补休。 值班制度： 本学校预留晚间辅导任务，凡是晚间辅导任务的教师要做好相关的学生考勤，而值班老师需要做好校园的安全以及最后门窗电等各种设施的关闭工作。 值班教师是轮值制度，教务制定好轮值表，教师如有问题而出现该执勤而值不了的情况可与其他教师进行协调，再与教务沟通。值班属于基本任务，值班老师要等最后一个孩子走了才可以。 三、考勤制度： 1.员工考勤 每天凡迟到凡≤5′，根据人情可免除你的迟到问题，但每月每人次不超过2次。迟到凡5′≤￥≤15′，每迟到一次，全勤奖当月将不再发放.如果迟到≤15′，则按照旷工处理，扣除当月全勤奖以及3天内的基本工资。 请假不得找人代请，必须本人提前1天请假。如出现当天早上突发问题者，凡超过7:30请假者一律不允许。 请假务必填写请假单，写明理由，由主管签字留作考勤记录。凡在一个月内请假超过一天者，全勤奖将扣除。如果请假理由不充分，主管根据情况驳回，请相关人员在2小时之内马上上班，否则按旷工处理。
病假需要有病例或者药物处方作为依据，钉在请假单上。事假与病假原则上不能超过2天，超过两天需要主管向校长申报报批。 事假病假累计一个月不能超过10天，三个月达到25天，将对该人员进行解聘处理。特殊病假（骨折、内脏疾病、传染病等）者，需要住院可根据情况公司每天补助10元。 2.主管 主管请假必须通过校长的审批，不得无故擅离职守。主管一个月请假不得超过5天。超过5天，请假期间每日工资与副管理人员平均分。每月超过10天，则该主管自动落级，内部将重新升任新的主管或者原主管解聘。 四、假期制度安排： 学校由于工作原因特殊，周六周日以及节假日是最忙的时间段，但学校会根据实际情况进行调整。 五、教师工作指南： 每 二、三是集体备课时间，有教务进行督导。每 四、五是教研时间。 备课时间是对每次课的备课交流，周四交至教务进行评比。凡评为优秀者每周奖励5元。教研主要分为两方面，一是教师内部关于近期问题的交流以及解决的心得，二是有教务出教研问题，教师研讨解决。教务进行现场抽测。凡教案不按时交者，第一次扣10元，按照累积制，第二次20元，第三次40元，第三次80元……的标准进行；凡再抽测当中表现不佳者，不积极参与，不发挥自己的思维者，标准同上。 每月有1（学校有15个老师以上在增加一个名额）个名额是对表现优异的人进行评比，每人奖金100元。评比标准一是：集体投票选择，而是教务选择，叠加成绩为主，相同票数将再次进行评选。每月的月底进行。 六、学校实行例会制度：
某某某学校内部控制工作机制 内部控制机制建设包括：经济活动的决策、执行、监督实行有效分离；建立健全议事决策机制、岗位责任制、内部监督机制。 一、经济活动决策、执行、监督实行有效分离。 进行经济活动组织架构和岗位设置，既要服从“三定方案”规定要求，在现有编制内按照内部控制的要求设计，又要从单位经济活动特点出发，建立联合工作机制。决策、执行和监督相互分离机制侧重点为： （一）过程分离：决策（授权审批）、执行、监督过程分离。 （二）岗位分离：申请与审批，审批与执行，执行与监督、决策与监督分离、会计记录与财产保管、财产保管与清查稽核等岗位相分离。 二、建立健全议事决策机制。 单位重大经济事项实行班子集体决策制度，防范“一言堂”或者“一支笔”造成的决策风险和腐败风险。 （一）重大经济业务事项内容 纳入本制度的重大经济事项包括： 1．年度财务预算、决算; 2．超过一万元的支出； 3．经济分配方案，主要是指职工劳保、奖金及福利待遇分配等； 4.非正常经济(资产)损失的处置; 5.对外捐赠资金、资产;
6．单位基本建设投资； 7.资金筹集等其他经济业务重大事项。 （二）重大经济事项决策原则 1．科学、依法、民主、集体决策的原则。重大事项必须集体讨论后按规定程序报批，坚决禁止校长独断专行的决策行为。 2．专家咨询和评估的原则。对专业性、技术性较强的重大事项，必须进行专家论证、技术咨询、决策评估。 3．公示原则。坚持政务公开、透明特别是涉及教职工切身利益问题的决策，必须进行公示广泛听取教职工意见。 4．谁决策、谁负责的原则。实行重大经济事项领导负责制和责任追究制。参与决策有关人员在集体讨论时应明确个人意见（同意、反对、弃权）。 5．财务室充分论证的原则。财务人员根据国家有关法律法规，从单位预算资金的安排情况、自有资金状况、资金筹措能力、财务和预算制度等方面对有关重大经济事项的可行性提出意见和建议，对重大经济事项支出的合理性、合法性及预算安排进行审核。 （三）集体决策的程序集体决策采取校长会、教代会的形式,由校长负责主持,财务负责人参加,必要时有关分校负责人列席参加（会议列席人员由校长确定）。 1．确定议题。会议议题由校长根据分管校长和相关部门的提议确定。 2．准备材料。会议所需文件、审议需要的决策方案、草案及说明等资料，由分管校长组织相关部门提前准备。 3．酝酿意见。会议召开的时间、议题一般应提前通知与会人员。必要的会议材料应于会前送达。与会人员要认真熟悉材料，酝酿意见，做好发言准备。 4．充分讨论。议题由分校校长或有关负责人作简要说明，与会人员应就议题充分讨论
员工管理规定 1．目的 为了更好的保护员工和公司双方的利益，特制定本规定。 2．适用范围 本制度适用于公司全体员工。 3．职责 校长和人事专员负责与员工签订《劳动合同》，全体员工在入职时都应签订《劳动合同》。 文中“甲方”指代公司一方，“乙方”指代员工一方。 4．具体规定内容 4.1 劳动合同 根据政府的有关规定，所有员工必须与中心签订《劳动合同》。 《劳动合同》、《员工守则》、《管理规定》以及中心其它有关文件是在政府相关法律和法规的基础上根据中心的事业特点编写的。 中心和员工双方应该在平等、协商、谅解的基础上签订《劳动合同》并承担合同及协议中规定的各自的法律义务。 中心可能会对《劳动合同》中的有关条款进行修改，中心会将此类必须修改的条款及时通知员工，并为员工提供相应的咨询。 试用期 实行试用期之目的是让经理、主管和员工自己有机会评估其完成工作的能力以及员工本人对中心的适应性。 所有新员工或重新加盟的员工（离职后六个月内重返的员工除外）从聘用之日起，将经过为期不超过三个月的试用期。如中心需对其作进一步培养或考察，可延长试用期，但最长不超过一个月。 如果员工成功通过试用期，其将会得到一份书面“转正通知书”，以确认其成为一名正式员工。 4.2 内部岗位调动 为优化和保持中心的人力资源，可能会因为工作需要或员工本人的意愿而发生内部调
动岗位的。任何情况的内部岗位调动需符合一定的条件并改选相关的程序和手续，并由人事向员工下发《岗位调整通知书》。 4.3 聘用终止 提前通知——劳动合同的任何一方需按法律法规和劳动合同的规定提前30天以书面通知的形式提出解除合同（合同自然终止的除外）。 离职面谈——若员工提出辞职申请，其部门经理应立即通知中心校长。在收到辞职信后，中心校长将安排离职面谈，以给予员工表达其意见、不满和建议的机会（员工在没有得到离职面谈的机会之前不得被解职）。 离职手续——员工必须在最后工作日前办理完毕离职手续，最后阶段工资将在当月工资发放日支付。 违纪解聘——如员工违反有关法律法规或劳动合同的规定或中心的规章制度，中心可立即解除劳动合同而无须提前通知。 4.4 员工培训 为了改进员工的工作方法、提高其工作效率，员工接受培训以提高业务水平、得到个人职业发展是十分重要的。培训同样是确保公司未来发展的重要管理措施之一。 公司将结合公司业务发展特点及员工的具体情况，制定相应的培训计划为员工提供培训条件。员工接受培训，应按公司要求与公司签订《培训制度及培训协议》。 公司可以根据业务需要对员工进行必要的教育，员工不得拒绝教育。对于试用期的员工，各部门经理必须亲自实施新员工入职培训和入职岗位业务培训（要有记录和反馈）。公司将根据员工所从事的具体工作，有计划、有组织的对员工进行职业道德和技术、业务培训，以提高员工的能力。包括派人出国培训，邀请外方专家来国内讲学，邀请国内学者讲课及中心内部培训等。公司视情况可与受培训员工签订《培训制度及培训协议》。 4.5 教育培训的偿还 员工接受公司国内国外及公司内部培训，有义务为公司服务至少在1年半以上，开始参加培训时中工的劳动合同剩余时间不足者，公司有权将其合同适当延长。因此由于在合同服务期未满前辞职的员工，应按照公司《培训制度及培训协议》中相关规定偿还中心的教育培训费。非公司统一安排的培训费用由个人支付。未尽事宜，参照《培训制度及培训协议》条款。
加强学校内部管理，让素质教育提升落到实处 教育教学质量是一个学校的生命线，事关教育发展大计；学校教育教学质量如何，意义重大，影响深远。一个教育教学质量低下的学校，不是人民满意的学校。因此，我们必须切实加强领导，加强学校内部管理，提高教育教学管理水平，让素质教育提升落到实处。 一、加强班子建设，完善管理机制 优质的管理服务是实现学校办学理念和培养目标的首要条件，是全面实施素质教育的提升的基本保证。 1、加强队伍建设，促进学校发展。 （1）加强领导班子建设。我校坚持实行校长负责，教代会民主管理的体制；对涉及学校发展、教职工利益的重大事项，都能经过教代会民主讨论、表决；各项内部制度健全，管理工作秩序良好。校领导班子敬业勤政，分工明确，团结协作，有强烈的事业心责任心，在工作中善于学习、勇于创新、敢于改革，形成团结民主、廉洁勤政的战斗集体。在教职工中威信高，在社会上有很好的声誉。 （2）更新教育观念，提高教师素质。为加强教师的管理，我们制定有“教师专业发展计划和骨干教师培养计划”并认真抓好落实。一是加强师德、师风建设，树立教师新形象。组织教师学习《教师法》、《教师职业道德规范》和“师德十不准”以及教体局制定的“十条禁令”及学校制定的“五严禁”，并认真抓好落实。二是坚持在教师中开展“树、创、献”教育活动，开展评选优秀教师、优秀班主任等活动，在
思想上、行动上要求以新的姿态面对学生，增强服务意识、责任意识、提高教师的思想政治素质。三是积极引入竞争机制，实行目标管理，对教师进行德、能、勤、绩量化考核，并将考核结果与晋升、评优和绩效等工作挂钩，从而极大地调动了教师的积极性，增强责任心和责任感。四是抓好培训，提高教师的业务素质。一方面抓好校本培训，组织教师学习继续教育教材，组织教师总结教学经验，撰写学习心得、教学随笔和教学论文。 二、建章立制，规范管理。 1、深化学校内部管理体制改革，引入竞争激励机制，建立并逐步完善“校长负责制，教师聘任制，岗位责任制，教育教学目标管理为主要内容的“三制一管理制度”，实现学校管理的科学化、规范化和民主化，逐步优化教师队伍结构。学校结合实际制订一系列规章制度，进一步完善学校管理制度，如《校务公开制度》、《教职工政治学习制度》、《教师业务学习制度》等规章制度，实行管理制度化，充分发挥校园网在学校管理中的信息传递作用。继续完善一套对全面推进素质教育有导向作用的，体现“竞争激励、奖勤罚懒、促进创优”的教育教学质量奖惩制度，调动教师工作积极性。 2、在学校管理中坚持以人为本。既要坚持制度管理，也要辅之以情感管理，我们推崇人性化管理，做到“宽严有致，恩威并重”，既有规范化的制度，又有人性化的关怀。学校采取“统一领导，分工合作，全程管理，各负其责”的措施，强化内部管理，相继制定了《教学常规管理制度》、《教师工作量化考核细则》、《教学目标奖励办法》、《班
XX小学建立健全校园内部管理领导机制 及时建立和不断完善符合学校办学规律的办学、管理、约束、发展的学校内部管理机制，才能使学校教育事业不断壮大。为了使学校能快速发展，进行学校内部管理体制改革：一是建立校长负责制，建立“校长全面负责，党组织为政治核心，教代会民主管理”的运行机制。二是建立学校内部择优聘任、竞争上岗的教职工聘用制，很大程度上优化了教职工队伍结构，调动了教职工的积极性。三是学校有一定的工资分配自主权，实施了校内结构工资制和考核奖惩制，基本上形成“多劳多得、优质优酬”的分配激励机制。四是以注重学校内部挖潜为调节手段，实施了教职工岗位目标责任制，初步建立教师素质和待遇、教育质量和办学效益同步提高的自我完善和自我发展的机制。五是促进校长和教职工观念的变化，树立了注重办学效益的观念，增强了质量意识、服务意识、集体意识、竞争意识和危机意识，形成统筹兼顾的全局观念和民主治校的集体观念等。学校内部管理是学校运行机制的重要内容，我们首先遵循科学的管理原则；其次，初步建立以“岗位目标——竞争上岗——考核奖惩”为主要内容的管理机制，使学校发展有了机制上的保证。 一、坚持“以人为本”，遵循科学的管理原则 学校办学要出效益，科学管理极为重要。我校提出“以精细的管理造就教育精品”的口号，努力把学校办成教育精品。管理上，我们实行“按岗定职、按岗定制”，校领导和每位教职工
都有自己的职责，都有对应自己工作的一套合理的规章制度。坚持“集体研讨、分工实施”的职能管理原则和层级管理原则，校长要善于放权，充分发挥各管理职能部门的能量；学校设置的每一个岗位都与明晰的职、责、权、利挂钩，教职员工定位明确，班、组、室、处一级对一级负责。提倡“职责上分、思想上合；工作上分，目标上合；关系上分，机构上合”的工作原则，避免校长事无巨细事必躬亲，陷入琐杂的事务中，使校长集中精力思考学校的发展、质量的提高等重大决策。倡导“非人管人，我管自我”的管理模式，要求每位教职工依据提供的“规格”，重塑自我。 管理中，坚持“以人为本”，努力在校园中营造良好的人际关系，增强学校凝聚力。强调管理的本质在于服务，全校上下围绕“育人”进行服务。经过几年的努力，目前我校的管理日趋科学化和制度化，形成了良好的校风，提高了教育教学效益。 二、实行全员聘用制、公平竞争上岗制 没有竞争就没有活力。为了引入公平、合理、有序竞争的机制、学校本着按需设岗、公开招聘、竞争上岗、择优聘任的原则，实施教职工全员聘用制。 学校与教师进行双向选择，学校与每位教职工鉴订《聘用合同》，制订并实施《阿克苏市第八小学教职工聘任制实施办法》，对聘任时间、聘任方式及试聘、低聘、缓聘、待聘、不聘、解聘、拒聘、劝退等作了明确规定。 择优聘任，双向选择，竞争上岗的原则，充分体现学校和
高校内部控制体系建设及评价 我国的高校内部控制制度一般是由政府来制定的，它主要针对高校管理中出现的问题。因为缺乏系统化的设计，高校管理不当的问题经常发生。高校内部控制体系的完善能更好地对高校管理者的权力进行监督和约束，在提升化解风险和高效防范方面具有十分重要的意义。此外，它还能将高校的教学质量和教学效率提高，对于高等教育事业的发展起到了良好的促进作用。 标签：高校；内部控制；体系建设 近年来，我国高校自主办学的权利在不断扩大，但是高校的相应管理制度的建立相对滞后，也没有对内控制度进行很好的完善，因此出现了监管不到位的情况。高校应积极将内部控制体系建立并健全，同时能科学用好高校的教学资源及相关经费，以此来保障高校的可持续发展。我国当前有很多学者从多角度对我国高校内部控制体系进行了分析并得出了相应的解决策略，但是因为我国高校当前的内部控制体系并不完整，高校会计活动和经济活动无法得到有效控制的情况依然存在。所以，对高校内部控制制度进行完善就显得尤为重要了。 一、我国高校内部控制研究现状分析 在内部控制研究方面，西方国家有着较为悠久的历史，已经形成了较为完善的内部控制体系。在众多内控体系中比较公认的是美国COSO架构体系，这一体系在西方国家中得到充分运用，它强调的重点是建立内部信息系统、监控内部信息系统等。当前，我国学术界对于高校内部控制的研究重点主要为以下几种。 （一）高校内部控制现状及对策研究 针对高校内部控制中出现的一些问题，学者们进行了探讨并据此提出了相应的解决策略，比如在《高校内部控制缺陷浅析》中汪蕙兰提出了从五个方面对我国高校内部存在的问题进行处理，这五个方面分别是：环境、风险评估、活动、信息和内部控制监督，同时根据这五个方面给出了提高我国高校内控质量的建议[1]。 （二）高校内部控制体系的构建 关于高校内控体系如何建设以及如何确定制度的控制原则及控制方法等问题，学者们给出了相关建议，比如在《COSO内部控制框架对我国高校内部控制建设的启示》中苏少辉认为我国高校内部控制体系也应该借鉴COSO框架来建设的建议[2]。 （三）研究高校内部控制的具体要素 这主要包括对高校内部控制风险评估和环境控制等进行的研究，比如在《我
翰林教育培训中心规章制度 为了进一步维护我校日常教学工作正常有序地进行，为了建立一支高素质、高效率、具有较强团队凝聚力的教师队伍，经校长办公会讨论同意，特制订本制度。 （一）教育教学管理制度 一、教学计划 1、应按照培养目标及学生的具体情况，制定教学工作计划。 2、教学计划的内容：（1）培养目标，基本要求；（2）课程设置；（3）教学进程；（4）必要的说明。 3、根据教学计划及教学任务，认真分析教材，联系学生的实际，制定本学科教学计划。 二、教材选用国家教育部推荐的及新华书店教材征订目录中的以及吉的堡英语专修教材。 三、课堂教学 教师应通过多种途径听取学生、学生家长对教学工作的意见和要求，及时改进教学工作和管理中存在的问题。要不断转变教学观念，改进教学方法，整合现代信息技术，提高课堂教学效益。对积极参与教学研究和教学改革的教师应给予鼓励与支持，对教改效果显著，教研成果突出的教师，应予以表彰和奖励。 四、业务培训及学习 1、定期组织老师参加各类教研培训及学习，提高老师的综合能力。 2、结合教学研究课题，每学期有计划、有目的地组织一定数量的教学研究课、示范观摩课，并形成制度。要组织好评课活动，做好记录并存入教学档案。要重视总结和推广优秀教师的经验。 五、作业和辅导 1、应制定学生作业的基本要求，规定作业的基本格式，指导学生学会正确的作业方法，培养学生良好的作业习惯。 2、应加强作业有效性的研究，建立、健全对课内外作业量控制的方法，严格控制学科作业总量，以达到提高作业效率和减轻学生负担的目的。 3、应经常了解各科作业批改和反馈情况，对不负责的教师加以督促改进。应提倡在作业批改方面作改革和创新，但不得以教改为名不批改作业。实行改革试验的教师应将方案报教学管理部门批准备案，期末写出试验效果报告。 六、上课时间与教室： 上课时间主要是利用学生业余时间，如周末及寒暑假等等，上课的教室要做到宽敞、明亮、卫生、干净、整洁，同时要在上课前对教室卫生进行全面清扫、消毒，对教学设施和设备提前做好检查和准备 七、学生安全保障： 1.搞好学生的安全工作是学校开展各项工作的前提,全体教职工必须高度重视,时刻注意消灭各种安全隐患,真正做到防患于未然,人人参与,齐抓共管。 2.学生在上课前10分钟到教室，校门口及教室内应有值勤教师巡视,对出现的问题及时做出处理.下课后,各代课老师应及时组织学生有序地离开学校,低年级学生应在家长陪同下离开。无特殊情况,学生下课后应及时回家,不在学校逗留.确需晚走的学生,老师应提前做好安排,杜绝各类安全隐患,确保学生在校期间的安全 3.课间,班主任应提醒同学不要在教室、楼道内跑跳、打逗或进行体育活动;出教室后在楼道内要靠右行,不拥挤;不在楼梯等危险处打滑;不爬窗台;不做没有安全保障的,带有危险性的活动。 4.各科教师根据教学管理规定，在开学初订出切实可行的教学计划、教学进度,认真执行“备课”、“上课”、“辅导”、“考核”等规定。
2018学校内部控制工作管理制度 为规范学校内部控制,提高学校管理水平,根据《财政部关于印发行政事业单位内部控制规范(试行)的通知》;莫旗教育局《关于认真学习贯彻《财政部关于印发行政事业单位内部控制规范(试行)的通知》的通知》等文件精神要求。为了更好的做好学校内部控制建设工作,特制订本方案。 一、成立领导小组 组长:蔡守东 副组长:杨光 成员：冉旭忠武英明张庆东李天禄袁艳芳 二、建立各项规章制度,设置相互监督机制 1、建立学校开支预决算制度 每年初由财务室、总务处做好学校的总的预算。交由学校班子会研究,决定学校各项开支的具体金额,最后得出最终的年初预算报告。再由学校监督委员会负责监督收支情况。 每年末进行学校开支决算制度，旨在总结每年收支情况,使用情况,总结工作得失,作为下年预决算工作的指导 2、建立学校财务审批制度 学校各项开支,均由处室提出方案,做好顸算。然后提交给分管领导,再由分管领导提交学校班子会讨论决定是否执行。最后由学校监督委员会负责监督,严格按照预算执行。
3、建立学校采购制度 成立学校采购小组,应由六人以上组成,需采购的物资,由学校各处室做出具体方案交由分管领导审核,再由分管领导提交班子会研决定是否采购。大宗采购由分管领导具体负责到教育局相关部门报批,批准后交采购小组具体执行。 4、建立学校工程管理及学校校舍、设备维护维修工作制度。 学校的工程管理由分管副校长负责:具体成立以校长为组长的工程管理小组,对工程质量、安全、进度进行全程监督,确保工程安全合格。 学校校舍的维护维修及设备维护工作:建立合同管控制度。严格执行工程审批制度,杜绝少批多建或多批少建 5、建立完善的民生资金管理制度。 民生资金包括营养餐、困难生生活补助。建立专款专用制度,及时办理。建立督察制度,资金到位后及时打入学生账户,让学生及时享受囯家惠顾政策。 6、建立监督机制,完善学校内控机制的监督。 （1）成立督查组 组长：冉旭忠 成员：杨秀琴刘丽丽 7、建立校长五不直接分管制度。 学校校长总领全局,实行五不直接分管,实行副校长分
我国高校内部管理体制改革的问题与对策 3 中国人民大学课题组 3本文为中国人民大学“高校内部管理体制改革"课题项目的部分内容。课题组成员为石亚军、陈桦、王新清、解江凌。 [关键词] 高校内部管理体制;改革;创新;发展 [摘 要] 本文认为,进一步加大高校内部管理体制改革的力度,使之有所创新、有所突破,是 深化高等教育教学改革的迫切需要。要认清并克服管理体制仍然存在的两个痼疾,确立符合形势发展要求的改革的指导思想、目标、方针和原则,找准进一步改革的切入点和着力点,积极稳妥地把高校内部管理体制改革推向新的阶段。 [中图分类号]G 47;G 521 [文献标识码]A [文章编号]025722826(2000)0420005204 随着高等学校教育教学改革的不断深入,进一步更新观念,大胆探索,加大深化高校内部管理体制改革的力度,成为迫在眉睫的重要任务。为尽快克服原有体制的弊端,适应建立和完善素质教育与创新人才培养体系的要求,我们要站在新的角度,用新思路、大气魄,加快推动高校内部管理体制改革,并力求内涵突破,形式创新。 一、认清体制弊端的症结点, 增强深化改革的迫切感 改革开放以来,高等学校内部管理体制的改革取得了长足进展,管理机制和模式发生了很大变化,提高了对经济两个转变和教育两个转变的适应性。但是,与计划经济体制对应的教育观念和体制虽然失去了现实合理性,却还没有完全被克服,进一步解决这个问题的迫切性因深化高等教育教学改革的需要越来越突出。当前,高校管理体制中急需解决的问题,主要表现在两个方面: 1.从政府管理的模式中走出来,按照教育规 律的要求管理学校。 长期以来,学校管理机构的设置基本上是参照政府的行政模式设置的,政府内部有什么样的部门,学校也相应地设置什么样的机构,并实行与政府相同或相似的运行逻辑和机制。比如:关于机构设置,突出的问题是机构重叠,机构庞大;关于职能结构,职能不清、职能不顺、职能不配套的现象普遍存在;关于权责体系,依然表现为权责不明,权责错位,权责失衡;关于人事设置,人浮于事、人与事脱节的问题仍然存在;关于领导体制,层级间不联接、部门间不协调的状况十分明显;关于制度体系,缺乏明确的岗位责任制、有力的履职监督机制和有效的奖惩激励机制。 在这种体制下,必然造成管理不善等问题。主要表现在:一方面,在管理决策中,行政意志、部门意识过分突出,忽视了学校的学术特点,没有充分发挥专家和各专门委员会在管理学校中的作用;另一方面,在管理重心上,行政地位和部门作用过分显赫,教学、科研的中心地位不够突出,造成学 5