成立广告公司的基本条件及办理过程
2010年05月28日09:59 来源：江苏广告网[字体：大中小]
一、内资广告公司
基本条件：
具备《广告经营者资质标准》(见附件)规定的相应条件
提交文件：
①申请成立广告公司的报告
②成立广告公司的可行性报告
③主管部门批件
④广告从业人员基本情况登记表
⑤资金来源证明(需加盖拨款单位财务章)
⑥经营场所证明
⑦法人代表任命书
⑧公司章程
⑨申请部门(单位)企业法人营业执照或有关证明
办理过程：
1、在国家工商局登记注册的综合型广告公司的办理过程
①申请人备齐提交的文件向国家工商局广告监督管理司申报
②国家工商局广告监督管理司进行广告经营资质审批
③国家工商局企业注册局办理企业法人登记注册
2、在国家工商局登记注册的公司设立下属的综合型广告公司的办理过程
①申请人备齐提交的文件向国家工商局广告监督管理司申报
②国家工商局广告监督管理司进行广告经营资质审批
③国家工商局企业注册局办理核转手续
④申请人所在地工商局办理企业法人登记注册
注：广告公司分为综合型广告公司和广告设计、制作公司。综合型广告公司是指具有为广告客户提供市场调查、广告策划、广告效果测定及设计、制作、代理等全面服务能力的公司。广告设计、制作公司是指专门从事电视、霓虹灯、灯箱、路牌、印刷品、礼品等广告设计、制作的公司。以上两种公司根据不同的资质条件予以审批。
二、中外合资(合作)广告公司
基本条件：
具备《广告经营者资质标准》(见附件)及有关文件规定的相应条件
提交文件：
①中方合营者申请报告
②中方合营者主管部门批件
③成立合资(合作)广告公司项目建议书
④成立合资(合作)广告公司可行性报告
⑤合营各方的开业证明与资信证明(外方证明须译成中文)
⑥采用的制作设备、技术及来源证明
⑦广告管理制度
⑧地方工商局的初审意见
⑨经营场所证明
办理过程：
1、中方合营者在国家工商局登记注册
①申请人备齐提交的文件向国家工商局广告监督管理司申报
②国家工商局广告监督管理进行广告经营资质审批，颁发《外商投资广告企业项目审定意见书》
③国家工商局企业注册局办理企业法人登记注册
2、中方合营者在地方工商局登记注册
①申请人备齐提交的文件向所在地注册登记工商局申报
②申请人所在地省级工商局进行广告经营资质初审
③国家工商局广告监督管理司进行广告经营资质审批，颁发《外商投资广告企业项目审定意见书》
④申请人所在地工商局办理企业法人登记注册
设计项目全过程管理方案 为了增强全体设计人员质量意识，提高我院勘测设计工作质量，正确贯彻国家对公路建设的方针政策和交通部有关规范规程，使勘测设计各阶段工作程序化，正规化、标准化，并在勘测设计项目中，做到“事先指导、中间检查、成果评定”三个环节的控制，依照《深圳市勘察设计单位质量管理基本标准》的要求，结合我院实际，特制定设计项目全过程管理方案。 1．勘测设计项目的分级管理 勘测设计项目分院控项目和一般项目。院控项目为技术复杂、工程规模大的项目，其他为一般项目。 院控项目，由院确定工程项目设计的项目负责人，各专业负责人由队长和项目负责人推荐并经院总工程师同意。 一般项目由测设队确定项目负责人、专业负责人。 所有项目的文件、图纸，由各队负责，院总工程师审定，院长职签。 2．岗位任职资格及勘测设计岗位质量责任 为使我院公路设计项目做到技术先进，经济合理，安全适用，给顾客提供满意的产品。根据我院的实际技术力量及工作能力，为了更好地发挥本院专业技术人员的积极性、创造性、责任性，对我院设计过程中各种技术岗位任职资格及勘测设计质量责任规定如下： 2.1项目负责人： ⑴任职资格：院控项目由工程师担任；一般项目原则上由工程师担任，也可由从事设计工作满三年且职称为助理工程师以上的人员担任； ⑵岗位责任：
①项目负责人为设计项目的组织者，在项目设计中是对院内外联系工作的总负责人，对本项目设计工作和技术质量全面负责。 ②据任务和项目进度计划要求，认真编写《设计项目策划表》、《设计项目进度表》和《设计大纲》明确设计内容，协作关系，估计工作量，安排项目运行计划，确保按时优质完成设计任务。《设计大纲》是该工程项目的指导性文件，其制定的第一责任人为项目负责人。 ③按技术审查程序，组织讨论确定本项目的设计方案，方案较复杂时，应提交院总工室审查决定。 ④明确设计深度和有关规定，及时协调本项目各专业间相互关系，解决专业间的衔接问题，检查各专业间相互提供设计条件是否按计划执行，内容是否符合设计要求。组织本项目图纸会签，使其完整统一，衔接无误。 ⑤编制本项目设计总目录，总说明书，主要技术经济指标表；并负责向预算人员全面介绍工程概况，按规定进行设计文件签署。 ⑥组织本项目设计人员，向建设及施工单位进行技术交底，解决施工现场出现的设计问题。 ⑦组织本项目人员参加竣工验收，设计回访，搞好技术总结。 ⑧项目完成后，及时将设计资料、成果归档。 2.2 设计人： ⑴任职资格：由具有技术职称或经考核具有设计能力的人员担任； ⑵岗位责任： ①负责单体设计的工作，在项目负责人或队长的领导下完成具体设计任务，并对设计质量和设计进度负责。 ②认真领会《设计任务书》、《勘察设计事先指导书》、《设计大纲》、初步设计及其批复文件或委托书等对本工程项目、本单体工程的要求。
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 附图：分院项目流程图 附表：项目投标流程表
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
工程项目管理流程 工程项目管理模式： 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托， 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或 若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 设计—采购—施工（简称EPC ） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设 计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足 使用功能、具备使用条件的工程项目。 设计—施工总承包（D-B ） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工， 并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（简称E-P）、采购—施工总承包（简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业 主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方： 项目管理承包（简称PMC ） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决 策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行 可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资
格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 项目管理服务（简称PM ） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC 若干 内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（简称BOT）是政府将一个基础 设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT 方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT 方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。 工程项目管理目标： 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
大型设计项目管理流程
l组织结构体系及人员配置 l设计工作周期及进度计划 l设计工作质量保证措施 l设计阶段对本项目投资控制措施 l设计工作中的重点、难点及相应的解决方案l施工全过程的技术服务措施 l设计变更控制 l服务保障体系
一、组织结构体系及人员配置 我公司将为本项目配备足够的有丰富工程设计经验的设计人员，同时做好设计生产计划，编制清晰、完善的设计人员安排表（含设计人员在项目中的职务、手机号及座机号以便甲方就工程问题随时与设计人员沟通），并书面告知甲方。按投标文件所配设计团队，组织结构图及人员安排如下： 设计团队的配备： 1、我公司将组织强有力、高水准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责工程项目的设计服务工作。 2、项目设计团队的各专业技术人员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。其中，设计总负责人及各专业负责人均具备高级工程师职称或国家一级注册工程（建筑）师资格，同时拥有类似工程项目设计的突出业绩和经验。 3、在项目的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术人员相对稳定，未经业主同意，不更换设计人员；若我院安排的某专业设计人员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计人员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何一位设计人员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。
二、设计工作周期及进度计划 初步设计时间安排（20个日历天，从合同签订并发包人提供经审批通过的设计方案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲方提供的设计方案，提出设计方案优化意见（若有） 第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第一次提初设条件（平、立、剖面）给各专业 第6天～第7天设备及人防反提经建筑专业协调后的设备、人防资料及条件图，结构反提结构剪力墙、柱网布置图及截面尺寸 第8天～第10天建筑第二次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条 件），各专业影响结构荷载的条件封闭 第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明 第17天～第19天完成校核，审核，审定 第20天晒图及提供初设图纸文件给甲方
设计项目管理的方案与步骤 项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是收集的设计项目管理的方案与步骤，欢迎查看！ 设计项目管理最核心的部分是设计项目规划阶段制定的有关项目。设计项目实施的好坏，在很大程度上在于对实施过程控制的好坏，而实施过程的控制又依赖于评估和沟通实行的情况，总体来看，设计项目管理的实施让整个设计过程环环相扣，形成严密的整体。虽然，设计项目管理在国内患处于起步阶段，但全球化的经济已使设计与管理相结合成为必然。 一、设计项目管理综述 1、定义 设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。 2、基本任务 设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、
设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。 3、设计项目的建立 一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目 地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估;技术的可行性;加工工艺可行性;成本问题;综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。 二、设计设计项目规划阶段 设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计 管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考
项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制
目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
世纪天恩项目管理网https://www.doczj.com/doc/689553757.html, 世纪天恩项目管理网---专业项目管理咨询、培训、EPM 项目管理系统实施 https://www.doczj.com/doc/689553757.html, 工程设计 项目管理流程 设计管理流程分为四个大的阶段（项目前期可研阶段、初设阶段、详细设计阶段、现场施工和开车阶段），和具体的工序任务，详见下图。 项目管理部：负责项目组组建，现场工作组组建、召开评审会、相关专业负责人、 专业设计人员的考核。 技术质量部：负责现场施工阶段的服务评价及工程回访 项目经理：负责实施和协调项目过程中的管理过程和重要事务，编制里项目程碑 计划。 各专业的设计人员：按照计划完成相应的设计工作。 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工会议 ? 签协作计划书 ? 内审、公司评审 ? 可研外审 ? 可研修改 ? 可研归档 ? 考核各专业负责人 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 签协作计划书 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 设计成品校审、会签? 与业主沟通及调整 ? 初步设计汇总 ? 内审、公司评审 ? 初设外审 ? 修改及概算调整 ? 初设归档 ? 完工报告 ? 考核各专业设计人员 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 校对审核、会签 ? 考核各专业负责人 ? 成立现场工作组 ? 现场服务策划 ? 设计交底 ? 设计变更发放及登记? 现场工作日志 ? 现场服务评价 ? 工程项目回访 ? 设计变更整理归档 ? 考核各专业负责人 ? 工程设计总结及归 档 任务列表 任务列表 任务列表 任务列表
1、项目质量流程管理 ○1建筑专业进行方案设计时，应主动与其它专业沟通，提高方案质量，使方案尽可能合理。 ○2建筑专业第一次提资前，应先由本专业审核人预览，同意后方可提资。 ○3建筑专业第一次提资内容为：各层平面图，内含各房间功能，楼梯、电梯位置、大小；卫生间位置、大体布置；各层层高、特殊部位净高、荷载要求，有错层的、高低跨的建筑，应提供简单剖面。 ○4其它专业按建筑第一次提资图进行配合设计，并及早进行反提资，各专业反提资内容一般为： 结构专业：各层结构布置平面图，图中应包含主要构件（梁、柱、墙）尺寸，对建筑专业提出结构布置优化建议； 设备专业：配套设备用房大小要求、建议位置、特殊荷载要求，配套管井大小、建议位置，对方案的优化建议； ○5建筑专业按各专业反提资意见进行修改，各专业认可后即发往各专业，至此为设计第一阶段结束，第一阶段设计周期不应超过整个设计周期的1/3，第一阶段结束后，整个项目重大技术问题即予以冻结，不允许再修改，各专业在下阶段设计过程中，要求变更对其它专业造成影响的，进而影响总进度的，应承担责任。 ○6建筑专业第二次提资主要内容为完整的平、立、剖图，所提图纸应达到施工图深度要求。 ○7其它专业按建筑第二次提资图进行进行本专业的设计，并及时检
查，提出反馈意见，以上为设计第二阶段结束。 ○8建筑专业第三次提资主要内容为各部位详图、节点图，提资前应由审核人预审，各专业应及时提出反馈意见。 ○9各专业出图前应将主要平面图，建筑专业应将全套图纸提交其它专业，以供专业间互相校对，专业间互校应首先采用电子校对，即将其它专业的平面图在电脑上与本专业图纸叠加，以及早发现专业之间的碰撞，特别注意结构梁、柱位置对应本专业的影响，如梁下净高，主、次梁对门高、灯具、喷头布置的影响等。 ○10各专业互校后及时修改，至此设计第三阶段结束。 ○11第三阶段结束后，各专业内部进行校审。 ○12校审完备后，须其它专业修改的，须及时通知。出图时，由项目协调人统一下达出图指令，各专业设计人员不得擅自提前出图，以免造成浪费。 ○13各专业出图后，在及时将计算书等其他文件整理到位。 ○14以上各条规定为最低规定，各专业技术管理、专业间相互协调应及时进行，不受条文影响。 ○15施工图审查报告回复由各专业负责人牵头负责答复，审核人审核，并对其内容质量负责，审查回复周期一般为两个工作日，特殊项目可延长至3各工作日。
从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 中国项目管理资源网 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。转贴于：中国项目管理资源网 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。转贴于：中国项目管理资源网 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。
ＣOP7.5—２项目设计管理控制程序————---—--—————-———————-———————-- 版号：B 编制：日期: 批准：日期:
CＯＰ7。５-2项目设计管理控制程序B／０1／5 ————————-———-——-—————---————————— 1。0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。2。0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理,其他各专项设计的监控与管理参照此程序进行调整简化。 3。0 职责 3。1公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 ３.2 设计部经理负责设计项目的管理工作;内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员,具体负责项目各分项设计工作的监控与管理. 4．0 程序内容 ４。１项目设计前期准备 ４．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理,其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2。１设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》,提出对设计工作的具体要求，主要包括:工程地点、规模、功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4.3方案设计阶段设计单位选择 4．3．１根据现有设计市场情况及其他途径,对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。
项目设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期
一、流程目的 明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。 二、适用范围 适用于公司下属所有项目设计管理工作。 三、职责 3.1地区公司设计管理部 3.1.1负责组织并协调所有项目从可研至施工图阶段的设计管理，负责对各阶段设计院/设计单位进 行协调与管理，对其输出的成果进行审核，按程序报送公司评审、审批； 3.1.2参与施工图会审及技术交底； 3.1.3负责所有项目工程施工阶段技术配合工作； 3.1.4负责所有项目的设计变更管理。 3.2区域公司设计管理部（总工室） 3.2.1审核、审批所有项目的设计任务书，审核所有项目的设计成果确认单； 3.2.2评审特殊重点项目的概念及规划方案设计成果。 3.3开发报建部门 3.3.1负责前期报批报建； 3.3.2提供本专业设计前期资料； 3.3.3根据需要参与设计任务书和设计成果评审。 3.4销售策划部 3.4.1配合设计管理部/总工室编制《设计任务书》，参与《设计任务书》和设计成果评审，从营销角 度提出专业意见。 3.5核算部 3.5.1负责投资分析阶段成本测算； 3.5.2负责编制从可研阶段至施工图阶段的目标成本； 3.5.3参与设计成果评审。 3.6成本监控中心 3.6.1参与重大项目的设计成果评审。 3.7工程部 3.7.1组织施工图会审及技术交底。 3.8其他相关部门 3.8.1根据设计管理部/总工室需要提供相关基础资料；
3.8.2根据设计评审规范要求，参与各阶段设计成果的评审并提供建议或意见。
四、流程图
GL8高速环滨海段项目工程施工（08标段）项目特色图.jpg 设计部管理制度及流程编制人：____________________________ 审核人：____________________________ 审批人：____________________________ XX高速有限公司 2020 年 06 月 15 日
目录 第1章编制依据及编制目的 (1) 1.1 编制依据 (1) 1.2 编制目的 (1) 1.3 编制原则 (1) 第2章组织机构与管理职责 (2) 2.1 组织机构 (2) 2.2 管理职责 (2) 2.2.1 部门职责 (2) 2.2.2 岗位职责 (2) 第3章管理制度及流程 (4) 3.1 设计规范管理制度及流程 (4) 3.2 设计文件管理制度及流程 (4)
第1章编制依据及编制目的 1.1 编制依据 1.2 编制目的 设计管理是项目管理的一项重要的基础工作。本设计管理编制的目的在于“明确管理线条、统一设计管理流程、明确设计管理职责、规范工作要求”，提升项目管理水平，更好的实现“以设计创新为中心，搞好生产、经营服务”的目标。 1.3 编制原则 坚持“先进、科学、安全、经济、使用”，优化设计，优化施工方案，保证项目施工质量、安全、效益和工期。
第2章组织机构与管理职责 2.1 组织机构 设计部属项目总工程师直接领导下的工程技术管理部门，由工程技术部人员兼任，组织机构如下图所示： 组织机构图.jpg 2.2 管理职责 2.2.1 部门职责 1、负责审核项目建议书、可行性研究报告。参与项目可行性研究评审、项目评估、策划、方案设计； 2、负责设计合同的审核，负责施工图设计阶段评审，并提出专业建议； 3、组织和落实基坑支护、结构等图纸深化、优化工作； 4、负责相关项目施工阶段的技术管理和设计变更的协调和决策； 5、参与审批施工作业计划、质量整改措施等； 6、负责巡视工程质量，对不按图纸、规范、合同条款施工的及时提出整改，并监督整改措施的落实； 7、参与审核施工组织方案以及工艺技术质量保证体系和措施； 8、参与协调各专业间施工图的配合问题，组织编制和审核变更技术方案； 9、优化施工图纸、施工方案，提出设计变更，为项目创收。 2.2.2 岗位职责
某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 （试行稿） 为了提高研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化，提高公司的核心竞争力，特制定本流程。 研发设计过程中，要严格遵循项目研发负责人负责制的原则，通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。基本流程图如下：
一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中，对外承接开发的项目称为“招标项目”，其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 （一）招标项目（包括公司已有产品改进项目） 市场部结合本公司研发能力和生产情况，从客户中争取到的新产品（或升级产品），以此作为研发项目的产品，属于招标项目。 （二）自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计，或者为降低成本而研发的公司自用产品，均属于自主研发项目。 二、项目立项 （一）项目协议（针对招标项目） 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求，产品开发部与客户进行技术沟通，签订其技术协议。 （二）立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品，需报立项申请，报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况，若认为基本具备立项条件，则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》，附带从客户处获取的图纸或样品，部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》，应包括：产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容，产品开发主管审核签字后报办公室主任。 （三）项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内，办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》，发各部门进行项目评审，对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断，若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开
设计院项目管理流程 我国设计院在科研课题管理中还存在诸多问题。项目缺乏合理的审批和过程控制，项目费用核算不准确，项目验收不严格这些问题都会造成资源的严重浪费。本文阐述了项目管理的原则和要素、设计院科研课题管理中存在的问题以及加强项目管理在设计院科研课题管理中运用的措施。接下来本人为你带来设计院项目管理流程，希望对你有帮助。 篇一：设计院项目管理流程项目管理是指以项目涉及范围、进度和成本与质量控制等因素为主的一个过程。项目管理是工程施工的重点之一，项目管理应遵循目标明确、责任界限清晰且风险预案完整的分解式管理手段。对于项目施工和检验，应采用认证与交付跟踪方法执行。企业相关管理人员要进行必要的协调，以免造成管理纷争，建立以网络为基础的企业管理平台，提供透明的企业管理信息，促进项目管理效率的提高。在项目管理过程中涉及的主要要素包括：项目分解结构、项目组织与策划、项目技术实施和管理以及设计进度以及相关信息的管理。项目管理过程分为立项审批、科研项目研发管理和总结评价三个阶段。 其中，立项审批是整个项目管理的基础。是以项目建议书的可行性分析为主，是施工规则确立的前提，表现为委托书和项目合同的签订。立项程序以项目主持企业同项目相关
负责人签订合同结束。科研项目评审应遵循高效、创新等原则，对企业施工项目是否合理做出正确评价，提出项目设计目标。在项目科研实施阶段，应对研发成果进行验收。主要为项目的实施与质量控制，基于设计院项目管理的复杂性，该阶段具有较为繁杂的管理内容，无论是前期的合同书提供，施工期间的成本核算，还是设计变更都是科研项目研发中需重点讨论的问题。我们对科研项目的质量管理、时间管理和成本管理进行具体分析如下： 科研项目的质量管理 科研项目的管理需要管理者结合普通项目和科研项目的特点实施综合的管理方案，是对科研项目质量合理控制最有效的方案。项目质量管理的主要工作内容是项目工作质量及其产出物质量的管理。而科研项目的特点造成项目管理无法良好实施，只能通过定量与定性相结合的方式进行管理。质量管理决定了科研项目实施的意义。 在科研项目实施过程中，管理人员应对各个项目细节的重要性进行分析，合理分配相关步骤的科研时间，确定项目范围，最终形成项目产出物是科研项目的主要过程，而时间管理是使这一过程合理化的关键。其中时间管理包括对科研研发时长的确定，项目施工计划的设计和资源的分配。 科研项目的成本管理 项目成本管理是提高企业经济效益的关键。项目施工需
设计项目全过程管理方案
设计项目全过程管理方案 为了增强全体设计人员质量意识，提高我院勘测设计工作质量，正确贯彻国家对公路建设的方针政策和交通部有关规范规程，使勘测设计各阶段工作程序化，正规化、标准化，并在勘测设计项目中，做到“事先指导、中间检查、成果评定”三个环节的控制，依照《深圳市勘察设计单位质量管理基本标准》的要求，结合我院实际，特制定设计项目全过程管理方案。 1．勘测设计项目的分级管理 勘测设计项目分院控项目和一般项目。院控项目为技术复杂、工程规模大的项目，其他为一般项目。 院控项目，由院确定工程项目设计的项目负责人，各专业负责人由队长和项目负责人推荐并经院总工程师同意。 一般项目由测设队确定项目负责人、专业负责人。 所有项目的文件、图纸，由各队负责，院总工程师审定，院长职签。 2．岗位任职资格及勘测设计岗位质量责任 为使我院公路设计项目做到技术先进，经济合理，安全适用，给顾客提供满意的产品。根据我院的实际技术力量及工作能力，为了更好地发挥本院
专业技术人员的积极性、创造性、责任性，对我院设计过程中各种技术岗位任职资格及勘测设计质量责任规定如下： 2.1项目负责人： ⑴任职资格：院控项目由工程师担任；一般项目原则上由工程师担任，也可由从事设计工作满三年且职称为助理工程师以上的人员担任； ⑵岗位责任： ①项目负责人为设计项目的组织者，在项目设计中是对院内外联系工作的总负责人，对本项目设计工作和技术质量全面负责。 ②据任务和项目进度计划要求，认真编写《设计项目策划表》、《设计项目进度表》和《设计大纲》明确设计内容，协作关系，估计工作量，安排项目运行计划，确保按时优质完成设计任务。《设计大纲》是该工程项目的指导性文件，其制定的第一责任人为项目负责人。 ③按技术审查程序，组织讨论确定本项目的设计方案，方案较复杂时，应提交院总工室审查决定。 ④明确设计深度和有关规定，及时协调本项目各专业间相互关系，解决专业间的衔接问题，检查各专业间相互提供设计条件是否按计划执行，内容是否符合设计要求。组织本项目图纸会签，使其完整统一，衔接无误。 ⑤编制本项目设计总目录，总说明书，主要技术经济指标表；并负责向预算人员全面介绍工程概况，按规定进行设计文件签署。 ⑥组织本项目设计人员，向建设及施工单位进行技术交底，解决施工现场出现的设计问题。 ⑦组织本项目人员参加竣工验收，设计回访，搞好技术总结。
设计项目全过程管 理方案
设计项目全过程管理方案 为了增强全体设计人员质量意识，提高我院勘测设计工作质量，正确贯彻国家对公路建设的方针政策和交通部有关规范规程，使勘测设计各阶段工作程序化，正规化、标准化，并在勘测设计项目中，做到“事先指导、中间检查、成果评定”三个环节的控制，依照《深圳市勘察设计单位质量管理基本标准》的要求，结合我院实际，特制定设计项目全过程管理方案。 1．勘测设计项目的分级管理 勘测设计项目分院控项目和一般项目。院控项目为技术复杂、工程规模大的项目，其它为一般项目。 院控项目，由院确定工程项目设计的项目负责人，各专业负责人由队长和项目负责人推荐并经院总工程师同意。 一般项目由测设队确定项目负责人、专业负责人。 所有项目的文件、图纸，由各队负责，院总工程师审定，院长职签。 2．岗位任职资格及勘测设计岗位质量责任 为使我院公路设计项目做到技术先进，经济合理，安全适用，给顾客提供满意的产品。根据我院的实际技术力量及工作能力，为了更好地发挥本院专业技术 2
人员的积极性、创造性、责任性，对我院设计过程中各种技术岗位任职资格及勘测设计质量责任规定如下： 2.1项目负责人： ⑴任职资格：院控项目由工程师担任；一般项目原则上由工程师担任，也可由从事设计工作满三年且职称为助理工程师以上的人员担任； ⑵岗位责任： ①项目负责人为设计项目的组织者，在项目设计中是对院内外联系工作的总负责人，对本项目设计工作和技术质量全面负责。 ②据任务和项目进度计划要求，认真编写《设计项目策划表》、《设计项目进度表》和《设计大纲》明确设计内容，协作关系，估计工作量，安排项目运行计划，确保按时优质完成设计任务。《设计大纲》是该工程项目的指导性文件，其制定的第一责任人为项目负责人。 ③按技术审查程序，组织讨论确定本项目的设计方案，方案较复杂时，应提交院总工室审查决定。 ④明确设计深度和有关规定，及时协调本项目各专业间相互关系，解决专业间 3