第一讲人力资源管理的战略位置（一）
关于人力资源管理，是一个老生常谈的话题，本书则是基于两个方面来认识它：
第一，阐述怎样从一个新的角度来认识人力资源管理在餐饮业当中的应用；
第二，提供一些解决实际问题的方法。
本讲将介绍“如何正确认识人”。由于不同的人会有不同的特性，因而会产生不同的行为模式，并对我们的经营成果产生影响。为此，我们将从社会人、经济人、自然人三个角度来分析为什么会产生这样的行为模式。
介绍人力资源管理在整个餐饮业管理过程中所处的位置，首先要解决一个问题，那就是如何认识人。“人”是我们的管理对象，是我们在管理过程当中每天都要接触的，虽然管人并不是餐饮业管理的全部内容。在整个的餐饮业管理过程当中，我们会牵扯到三个基本要素，第一，硬件设施；第二，我们所面对的客人；第三，我们所面对的员工。下面来看在我们所有的经营管理过程当中，这三个因素对于餐饮业的经营管理者构成怎样的一种关系，可作为的地方占多大比重？现在，随着客人消费的越来越理智，我们对客人施加影响的程度只有10%左右；硬件环境，在前期设计和前期建造的时候，已经基本上决定了它是一个什么样的形态，处在一个什么样的地理位置。相比较我们的员工，显然这是一个居于最次要的位置，比例也最小，约10%，我们对硬件的影响只能体现在后期对它的维护、保养，使它能够保值、增值。因此，我们最能够影响的是我们的人员，包括我们的管理人员和我们的员工。所以在我们所面对的三个要素当中，我们最有能力、最能有效施加影响、施加管理的就是人员这一部分，如图1-1所示。
图1-1 酒店共生三要素及可控性比较
既然在以上三个因素当中，人员是我们最可以施加影响、最有可为的，那么作为一个酒店的经营管理者，对员工的了解程度就显得至关重要了。
人的特质对经营的影响
在对人的管理过程当中，应先建立一个前提——不同的人会有不同的性格特征，会产生不同的行为模式，而他的行为模式就会对经营和管理产生影响。基于这样的考虑，每个人都会有不同的特质，张三和李四是不一样的。由于性别、年龄及经历的关系，每个人都是独立的一个人，是不可复制的。由于每个人有不同的特质，他就会有不同的行为方式。面对同样一个问题，有的人一下就急了，而有的人就能沉得住气，所以不同的人有不同的特质，不同的行为模式都会对经营产生影响。
不管是一线的员工还是二线的员工，不管是处在什么岗位的管理人员，由于他的不同的行为模式，都会对经营结果和管理产生影响，或者是积极的影响，或者是消极的影响。
人的影响因素
餐饮业中注重的第一是经营，第二是管理。因而不同的人会有不同的行为模式，不同的行为模式会对我们的经营和管理产生不同的影响。那么，人为什么会有不同的特质？人的不同特质是如何产生的？他对我们的经营和管理产生什么影响？我们就从一个更有共性的角度来认识人，然后再去研究他的行为模式会对经营和管理产生哪些影响。研究人的影响因素之前，先看以下三个前提。
第一个前提，当从不同的角度观察“人”的时候，会发现人的不同的特征。同样一个人，当你从不同的角度去观察的时候，你会发现这个人有不同的特征。比如，一个杯子如果要平视其形状的时候，他可能是一个梯形；但是要从上头往下看，变成俯视图的时候，它可能就是一个圆形。所以当你从不同的角度看人的时候，那么其实人会体现出不同的特点。
第二个前提，不同特征的人以不同的身份和面目出现的时候，会表现出不同的行为。哪怕是同样的一个人，今天他是总经理，昨天他是经理，前天他是一个员工，那么由于他的身份不一样，你看他的角度不一样，当然他的行为就会产生变化，所以说，不同特征的人，他以不同的身份和面目出现的时候，他会表现出为不同的行为。
第三个前提，不同的行为，对经营和管理会形成不同的影响。
以上所阐述的三点就是说明行为模式之所以是经营和管理的前提，就是基于以上的思维方式、认识平台，来认识所管理的人员。根据这一前提，我们可以把人分成三种。
自然人
自然人是从人的自然属性看人及其对工作会产生哪些影响。例如，公司进行人员招聘的一个基本要求就是要求身体健康。身体健康有两个指标，一个是他的身体状况，另一个是他的心理状况。当我们从自然人的角度来审视应聘人员的时候，对他的身体状况和心理状况提出一个基本要求的时候，是因为他们的身体状况和心理状况的不同，对工作的影响是不同的，表现的特点是不同的。比如员工的身体状况越好，出勤率也就越高；同样员工的身体状况越好，那么工作效率也就越高。所以员工的身体状况是非常重要的，因为这会影响出勤率、影响工作效果。作为自然人，对工作的影响如图1-2所示。
自然人
从人的自然属性看人及其对工作的影响
图1-2 从自然属性看人对工作的影响
心理状况会影响我们的组织氛围，会影响我们的人际关系，因为在组织里我们希望看到的是积极的人、有建设性的人。不管是管理人员、员工还是总经理，不论他脑子里的想法有多好，假如他的心理状态是消极的，那么当总经理提出一个方案、提出一个建议的时候，积极的人会说“您看这么做可以吗？”消极的人会说“这行吗？”他永远会以一种怀疑和否定的态度来对付。在这样的一个组织氛围当中，总经理有再好的想法、有再好的规划，也很难实行下去，因为他的管理人员是一种消极状态，那么这种状态肯定会对组织的经营结果产生
影响。同样，以这样的一个态度去处理人际关系的时候，他去领导自己的下属，去跟上下左右来进行沟通的时候，也必然是一种糟糕的人际关系。因为这样的管理人员总是会迅速地发现别人的缺点，然后迅速地将其扩大化。就像同样是看一个歌唱家在那里唱歌，积极的人会说这人嗓子真好；消极的人会说甭听他唱得好，你看他目距多宽呵。消极的人能够特别敏锐地发现别人的缺点，然后在他脑子里头扩大化。所以这样的人很难跟别人搞好关系，因此管理人员希望的是积极的、健康的人。从这个角度讲，我们在关注员工的时候，第一要关注他的身体状况，看他能不能胜任酒店这种复杂、繁重的工作；第二要关注他的心理状况，看他能不能够非常积极地，有建设性地做工作。所以从自然人的角度来讲，员工的身体状况和心理状况，都是我们应该关注的，因为他会关系到我们的劳动生产率，关系到我们的经营成果。
社会人
社会人是从人的社会属性看人及其对工作的影响。社会人就是说把人放在一个社会的背景下，从社会的属性来看他有哪些特点，这些特点对我们的经营和管理又会产生哪些影响？作为社会人对工作的影响如图1-3所示。
社会人
从人的社会属性看人及其对工作的影响
图1-3 从社会属性看人对工作的影响
每个人都会有不同的社会背景，不同社会背景的人表现是不一样的。有这样一个小孩，到饭店说想学厨师，原因是他的一个亲戚是一个行业的一个领导，然后安排他到这儿当厨师。可他到了厨房去后，第一穿拖鞋，第二不系扣子，第三不戴帽子。餐饮部经理想管他，那根本不可能，他那个亲戚的影子好像始终在他后头。他就生活在那影子之下，始终表现出那种无所顾忌的那种样子，所以不同的社会背景人的表现是不一样的。当我们在了解员工的时候，要学会了解这个方面。再一个就是他被社会影响的程度，因为社会、家庭、学校都会影响到人，作为一个员工，他是从家庭出来、从学校出来，开始走到社会的时候，他对社会或他被社会影响的程度都是不一样的，有的人被社会影响程度比较深，那么他表现的就更具有这个社会性。表现在工作中，他的行为表现当然也是不一样的。因此，对一个青年进行管理的时候、与他沟通的时候，一定要结合当前的社会背景来进行。受社会程度越深的时候，越是不一样的，如果使用与他相同的语言跟他进行沟通的时候，那么他就容易接受。不同的员工被社会影响的程度是不一样的，他的表现也会不一样。另外，还要注意他的社会角色和责任。作为一个部门经理，他考虑的是一个部门、一个专业的问题；如果是一个总经理，那他就要考虑他的社会角色、他的社会责任。比如制造的噪音对社区产生的影响，生产的垃圾有没有处理好，还有治安、消防等方方面面。所以不同的角色、不同的职务就会有不同的社会责任，从这个角度讲，个人的行为又是不一样的，考虑的角度也是不一样的。
第二讲人力资源管理的战略位置（二）
另外，每个人的法制观念不同，法制观念很强的人，他会很有自律，自律程度比较高，
他知道应该遵守法律法规、遵守规章制度，他知道应该规规矩矩，哪些是应该做的、哪些是不能做的、哪些是禁止做的；法制观念淡薄的员工，对店规、店纪也会比较漠视，表现比较松懈。所以不同的人、不同的法制观念，会有不同的行为表现。管理人员，在进行管理的时候，是不是能够依法管理，是不是能够依法办事，是不是能够有效地来规避法律风险是非常重要的。从这个角度来讲，我们的管理人员和我们的员工的法律观念直接会对他的行为产生影响，对我们的经营结果产生影响。
此外，就是一个人的道德观念，在道德层面上他是怎么认为的。对一个管理人员要讲，要有一个职业化的要求。职业化的要求包括：第一个要求是道德要求，就是要求他敬业；第二个要求是职业要求，要求他专业，希望我们的管理人员和员工，是敬业又专业，只有两个方面都具备才能够把工作做好
当我们从社会这个角度，去看人的属性时会发现，由于社会背景不同导致的社会影响程度不一，他的社会角色和社会责任，经济发展和经济发展的状况，以及法律观念和他的道德观念的不同，都会产生不同的行为，他们会对我们的经营和管理产生影响。
经济人
从经济人的角度看，经济人首先是自然人和社会人，并存在于一个经济组织当中，而这个经济组织是要获得利润的。那么作为一个经济人，他首先应该能够创造财富。也就是说，当我们从经济角度去衡量我们的管理人员和员工的时候，要看他是不是能给企业创造财富。当我们从经济人的角度去看我们人员的时候，他的思维方式、他的行为方式，以及在组织当中的位置都会对这个组织能否产生效益、能否产生成本产生影响。
经济发展的状况和每个人的经济状况不同。在上世纪五六十年代，那时候的经济发展情况跟现在完全不一样。那时候，每个人的经济状况也是不一样的，比如说，如果上世纪八十年代的时候，扣犯错员工100块钱，他会心疼得不得了，因为当时他每个月才挣几十块钱，扣100块钱那是一件很大的事，如果是现在，特别是家里条件比较好的，你要扣他100块钱，他连眼睛都不会眨一下。因为这不是他所关注的，他的经济状况，也允许他被扣得起。所以，由于经济发展的阶段不一样、每个人的经济状况不一样，他会表现出来不同的行为方式，那么当我们去关注这个特点，在对员工进行管理的时候，就会想员工现在的需求是什么？看他的需求、看他的特点，然后有针对性地进行经营、进行管理。
总结
作为综合的自然人和社会人，是不同的人有不同的角色，具有不同的特点，有不同的思维方式和行为模式，都会对我们的经营结果和管理成本产生影响。所以说不同的人的行为模式、行为方式，在组织当中对企业的经济效果是有影响的。有的人特别适合当警察，表情威严，好像随时都可以训斥你似的，当然现在警察也不全是这样，也有好多态度很和蔼的。但要让这位威严的警察面对客人去微笑的时候，他就觉得很难做到，所以不同的行为模式对我们的结果会产生影响。当然，从经济人的角度，我们去考虑的时候，有三个要素。在组织当中，相对于其他的要素，人这个因素的增值潜力和消耗能力要大于其他的任何因素。所以从不同的角度来说，第一是自然人，是从人的自然属性来说的；第二是从社会人，是从人的社会属性来说的；第三是经济人，是从人对我们经营成果和我们的成本产生来看的。我们对此做一个总结，我们应该从人力资本管理的高度去认识人，首先建立这样的一个观念，为我们科学用人、科学管理建立一个基础。因为我们在工作当中，无非做两件事，第一件事是解决关键问题；第二件事是解决方法问题，前边我们所解决的是观念问题，这个观念就源于刚才我们说的那个公式，不同的人会有不同的特征，你看他的特征会产生不同的行为模式，而他的行为模式，对我们的经营和管理会产生影响。那么怎样去了解人的不同特征呢？我们给了三个角度，从这三个角度去了解。人原来是这样子的，由于有这样的一个环境，有这样的一个原因，他就会有这样的一个行为。所以，我们要从社会角度、自然角度、经济角度三个方面去观察、研究和考量。分析产生某种行为的原因，以便更深、更透地了解我们员工的行为，并有针对性地采取管理行为，从而提高我们管理的有效性。
从多个角度了解员工、认识员工，掌握其中的规律，并有针对性的去采取措施，对人员
施加影响。这里不但要在观念上解决问题，而且还要从企业经营的角度去分析，寻找解决方法问题。前面讲了，一要解决观念问题，第二要解决方法问题，那么观念问题解决以后，还要从企业经营的角度，因为我们的目标不是做一个研究的学者，而是具体做经营管理的，我们所有的经营管理行为，都直指我们的经营结果，也就是说我们这样的一个观念，不是空中楼阁，而是要实实在在地落实到实际工作中去，要实实在在地与我们的工作相结合、跟我们的经营管理相结合，把人员管好、把人力资源工作做好。怎样才能做好这个工作，前面我们已有了一个前提了，那就是说我们要用一些科学的方法去解决人力资源管理当中的问题，这才能够把这些观念落到实处，做到学以致用。
要真正能够解决我们的实际问题，并非只是依靠任何高深的理论、任何先进的理论，如果它们跟你的企业没有切合度，不能应用到你的企业当中去，就不能够解决你的实际问题，那么这个理论也只是理论而已。我们作为经营者、管理者，需要用这些先进的理念和方法，去解决我们的实际问题，这是很重要的一个方面。
那么，我们怎么从企业的实际工作当中去认识人，在我们整个的经营管理当中人又是怎么产生作用的。因为前面我们已经讲了，第一，人有不同的特点；第二，他会有不同的行为模式；第三，这些行为模式对我们的经营结果和管理结果产生影响。要从自然人、社会人和经济人的角度了解人的特点，了解他的行为模式。那么这些行为模式和特点对我们的企业到底会造成什么样的影响？下面我们将从“人”的消耗能力和“人”的生产能力两个方面来介绍。
对于酒店来说，在人的成本因素里，可以将酒店中“人”的消耗能力分成两个部分，一个部分叫“显性的人力成本”，一个部分叫“隐性的人力成本”。
显性的人力成本
1 眼中的费用
作为一个部门经理、一个督导层的管理人员包括员工在内，其实最容易看见的是那些眼前的东西，对于企业来说就是眼中的费用。比如酒店要加一个人，部门经理建议加两个临时工，他认为雇临时工所花的仅仅是工资；但是从总经理的角度看这个问题的时候，他认为这是成本，因为增加一个人就会增加很多成本。部门经理认为加两个临时工干活会更快些，班次好便于安排。但这样就会在认识上产生一个是单纯的工资费用和人力成本的矛盾问题，要想解决这个矛盾就应该从观念和认识上入手。作为中层管理人员应该对人力成本有一个充分的认识，增加一个人意味着产生工资、产生加班费，还要给奖金、给过节费、要上保险，还有伙食费、制装费、洗衣费，到了高温的时候还要有防暑降温费等，这些都是能看得见的费用。
也就是说当企业每增加一个人的时候都会产生很多费用，如图2-1所示。
显性的人力成本——眼中的费用
图2-1 眼中的费用
2 笔下的费用
酒店中的人力消耗不仅仅只有显性成本，还有一部分隐性成本，即人力成本。比如招聘员工所产生的费用，因为我们在招聘人员的时候必然会产生招聘费；到外地去出差有差旅费；参加人才交流会用的宣传册、宣传品印制、打电话等费用。即使不到外面招工，应聘者主动找上门，同样要产生费用。找考官是要给工资的，他的工作量要增加的话，同样也会产生一些费用。再有，不断增加的人员，那就意味着会产生培训费用。人员进得越多，培训难度就越大，工作量也就越大。他刚来没两天走了，他刚来俩月又走了，那么当人员流动量越来越大的时候，要保证你的服务质量、保证你的经营结果，就得增加培训量。增加培训量就意味着费用增加，包括新员工的基本岗位培训、提高员工技能的培训、改变员工观念的培训、增加管理者知识的培训，所有方方面面的培训都要产生费用。这些费用虽然员工没有亲自得到，但这些费用对于一个企业来说是实实在在发生的。另外，意外保险的费用、办公费用等也都是可以算得出来的。
人员越多，部门越多，办公室就越多；办公室越多，办公室人员越多，那么产生的办公费用就会越多。在一个酒店里发生工伤的时候要有费用，探亲假要有费用，住宿也要产生费用等。虽然这些费用没有明显地落在每一个具体的人身上，但作为酒店来说仍然会产生成本，并且这个成本是看不见的成本，也就是我们说的隐性成本，如图2-2所示。
显性的人力成本——笔下的费用
图2-2 笔下的费用
作为一个管理人员，在考虑用一个人的时候，必须考虑所要支付的费用，因此管理者应考虑不能随便进人。这个观念其实更多的是应该灌输给部门经理这一层，也就是说作为执行层的管理人员，应该特别关注人力成本问题。作为总经理要经常向执行层、督导层宣传、灌输这样的概念，要提高管理层对于“增加人力”与“增加人力成本”这两个问题之间关系的认识。那么，人力成本对经营和结果还会产生哪些影响呢？
前面已经阐述了第一个大的问题的其中的两个小问题，即第一，要是想做好人的工作，做好人力资源的管理工作，首先一个前提是要认识人。对于认识人我们介绍了一个公式，那就是，首先你要知道人有哪些特征，不同的特征会产生哪些不同的行为，不同的行为对经营和管理又会产生哪些影响。对于这些特征的认识，我们给了三个角度：第一个是自然人的角度；第二个是社会人的角度；第三个是经济人的角度。从这三个角度去认识人的时候，我们才能理解为什么会有这样一个结果。接下来阐述了由于有这样的一个行为，会对酒店产生成本。成本包括两个部分，第一个叫显性成本，就是看得见的费用；第二个叫隐性成本，就是虽然没有直接体现出花在某个人的身上，但是仍然产生了实际的费用。这样，我们就会对人工成本以及对酒店经营结果的影响有更加清楚的认识。
第三讲人力资源管理的战略位置（三）
行为模式对经营的影响
“人”可能对经营产生的负面作用（例1）
下面来研究一个人的行为模式对经营会产生什么样的影响？为此我们举一个例子来说明。有一个酒店，它的基本情况如下：
客房：202间；
年营业额：3900万元；
人工费用：1170万元；
人员：506人；
管理人员：183人（其中经理以上22人；主管：74人；领班87人）；
员工：323人。
上面介绍的就是这个酒店的自然情况。那么在这样的一个人员结构，在这样的一个人工费用的情况下，人工成本会对酒店的经营结果产生什么样的影响呢？不管是对部门经理也好，还是对总经理也好，随时都可以拿到这样的数据，比如说人工费用的数据、人员情况的数据。但是拿到这样的数据，不管是财务部、人事部还是各个部门的经理或总经理，当他们去面对这样一个情况的时候，应该怎样去认识它，这就决定了管理者应该采取的一
种行动，而行动当然就会影响到企业的经营和管理，以至于企业的经营结果。
1 人工费用分析
在上面介绍的这样一个酒店中，它的人工费用和营业额意味着什么呢？
首先，进行人工费用的分析，3900万元和1170万元。在20世纪80年代的时候，人工成本占到收入的25%左右。近年来，随着各种保险、费用等的增加，人工成本的费用比例有所增加，我们给它设定为28%。那我们来看一下这个饭店的人工成本是多少，它的人工费用1170万元，占全年营业额3900万元的30%，也就是说比我们设定的合理的人工费用比例高出了两个百分点。两个百分点对部门经理来讲，可能并不会太关注，但对于酒店就意味着78万元，也就是78万元的收入。这78万元的收入又意味着这个饭店，每间每夜是300元钱的纯利润，78万元就相当于是100%的出租率，需要13天，2600间/夜客房的纯利润，也就是说是13天的100%出租率。就是因为人工费用高出了两个百分点，所以人工费用看起来好像只是高了那么一点点，但是其实对企业的经营结果会有产生相当大的影响，如图2-3所示。
营业收入人工费用
图2-3 人工费用分析
2 人员比例分析
202间客房，506个人是1∶2.5。我们知道在上世纪80年代末至90年代初的时候，人员的比例应该是1∶1.5到1∶1.8。现在，有的酒店能够做到1∶1.3或1∶1.2，有的争取能做到1∶1。而这个酒店的1∶2.5，大大高于正常标准，那就意味着全体管理人员和员工的比例是1∶1.76，一个主管管两个人，一个领班管3.7个人，就是这样一个大比例的数字。
3 人员工资费用分析
从人员费用和人员数字以及管理人员和员工的结构中，我们可以得出这样的一个结论，主管的工资占18.6%，领班的工资占21.17%，加起来是39.77%。在所有工资当中，主管和领班的工资占到了全体员工工资中相当大的比例。因此就需要对部门经理层和督导层进行消肿，看看对酒店经营会产生什么样的影响。由于有一个大的基数做基础，减10%是可行的，那就是5.5个，那么如果减10%，按每个主管的人均工资是1717.30元计算，一年减下来的工资就是113341.80元。再按10%减领班8.6个，一年减下来的工资就是129085.68元，加起来是242427.48元。这减去的只是工资部分，还不包括其他隐性成本。也就是在这样的一个人员结构下，我们只做了一个10%的一个改变，那么一年下来就能省下24万元多。看来，这对企业经营的影响当然是巨大的，所以说人力成本会对企业的经营成果产生很重要的影响。
“人”可能对经营产生的负面作用（例2）
一个人，如果他的素质差、技能低，干活经常返工就会对企业的经营产生不利的影响。质量差包括两个方面：第一，指的是职业道德方面；第二，指的是职业技能方面。这两个方面，其中有一个方面不好都会给企业带来负面的影响。归纳起来，使用一个干活质量差的人会产生以下影响：
第一，工作效率低。他干的就是慢，说一遍不明白，说两遍不明白，说第三遍明白了，但是做错了，所以说，使用一个干活质量差的人，工作效率就会大打折扣。
第二，工作质量会比较差。
第三，会造成物资上或者时间上的浪费。
第四，会影响其他人的工作。
第五，会增加客人的投诉，对饭店的声誉产生不利影响。
第六，会形成惰性污染，他不但自己干不好活，还会影响到别人。
第七，增加人员数量，提高人工成本。
第八，阻碍酒店发展，形成恶性循环。由于经营情况不好，所以大伙的工资低；由于工资低就招不来更优秀的人；由于招不来更优秀的人，经营情况就更不好。一旦形成这样的局面，就陷入到这样一个怪圈当中去了。所以当一个酒店有大量质量差的人存在时，那么整个酒店的质量就会呈现出一种低级的问题反复出现，工作效率低，经济效益、服务水平当然也就无从谈起。
所以，一个素质或技能差的人员在工作效率和工作质量上给酒店及他人造成的影响和损失是难以估量的。
“人”可能对管理产生的负面作用
由以上两节的内容可以得知人员的质量对我们的经营会产生的影响，其实人对管理也会产生很大的影响。下面来看一下如果质量差的人多，又会对我们的管理产生哪些影响。
在酒店当中会产生这样的一种情况，有一帮人是专门“干”的，即做具体事情的，这是对的。因为我们对不同职务、不同级别的人会有不同的要求。比如决策层应该有很好的智力，执行层应该有更好的计划性，督导层要有很好的眼力，操作层要有很好的体力等。因此，有很多的人去做具体事情是对的，但恰恰还会有一帮人是“看”的。部门经理指使主管，主管指使领班，领班指使正式工，正式工指使临时工，所以会有一帮人就是在那站着属于“看”的那种类型。更可悲的是，还有一部分人是“算”的。就是坐在公司里，拿着公司发的工资算他自己到底占了多少便宜，算自己的工时，算自己的加班费，算自己的工资。这部分天天算的人比起另外一部分属于“盼”的人又是“小巫见大巫”了。这些人，天天会有一个好的想法、天天有豪言壮语、天天都说会怎么样、怎么样，但是实际上并不去落实、并不执行、并不规划。如此看来，这个酒店里有一部分人是“干”的、有一部分人是“看”的、有一部分人是“算”的、还有一部分人是“盼”的。
这个酒店中，“干”的人没有工作动力，因此人员结构不合理、素质比较低，就会形成这样的一种“官多活紧”的情况。当官的越多，活越干不完，因为好些人都属于盼的、算的、看的，如图2-4所示。
图2-4 “人”可能对管理产生的负面作用
1 惰性污染
惰性污染，就像感冒一样会传染别人。有一种人不但他自己不干活，他的情绪、他的表情、他的身体语言、他的言论会传染他周围的人。这种情况他会像感冒病毒一样，有很强的传染性，这种现象叫“惰性污染”。因为在这样的一个企业环境里，他一个人不干活也就算了，你看越不干活他还越是影响别人甚至整个团体。再一个就是管理的不平衡性，管理的不平衡性如在前厅部体现出来，这是一个很严重的问题，可能要填过失单、要扣奖金，但在客房部可能就不是一个大问题，这样，当然前厅部的员工就会不平衡。还有一个，就是越不干活越合
第四讲人力资源管理的战略位置（四）
2 文化程度与产值的关系
有人做过这样的研究，一般工人的建议，能够让成本下降5%；培训后的工人，由于他掌握了一些知识和技能，他提的建议能够让成本下降10%-～15%；受过良好教育的工人的建议，能够让成本下降30%，如图3-5所示。也就是说企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作效率就越高。
图3-5 文化程度与产值的关系
3 酒店的人才含量与星级成正比
举一个例子来说明，一个五星级酒店的人力资源情况如下：
人力资源部（5人）
人力资源管理师3人
助理人力资源管理师2人
英语六级2人
英语四级1人
计算机等级初级2人
在这家酒店的人力资源部的5人中，有人力资源管理师3人，助理师2人。其中英语六级2人，英语四级1人，计算机初级2人。那我们就可想而知，这样的一个人力资源部，它的工作状况、工作效率及最后的工作结果将是一个什么样的状态。
◆理想的人才结构
一般来说，在酒店当中有四个结构，第一是决策层，第二是执行层，第三是督导层，第四是操作层。在这四层里，我们希望的是一种锥形的结构，如图3-6所示。
理想的人才结构形状
图3-6 理想人才结构形状
决策层的人员数量虽然小，但它的能力、经验，应该是最高的一层，然后是执行层、督导层、操作层，应该是一个锥形。
◆趋同性的人才结构
然而，不幸的是，很多酒店却是这样的一个形状，如图3-7所示。
趋同性的人才结构形状
图3-7 趋同性的人才结构形状
也就是说在决策层里头，其平均知识能力和知识水平，是处在一个相对较低的水平上，那么这个酒店的执行层、督导层、操作层，也会一下子低下来了，变成一个圆台了。
4 对管理者的评价标准
就这个行业而言，从改革开放开始我们用了10年左右时间向国外学习先进的管理方法和先进的管理理念。在这样的一个背景下，我们这个行业的整个职业经理人的管理环境并不
是完全健全的。中国的餐饮业其实才发展了20多年，它会有一个逐渐成熟的过程。但就目前这个阶段来说，职业经理人这个环境还是很不完备的，那就造成了我们的职业经理人在职业道德方面、职业素质方面存在缺陷。
我们衡量一个管理者，会有三个标准：
第一个标准是他的经验含量，这个人可能有经验，但是他的经验含量不见得就多，因为一个人可能有10年的工作经历，但可能只是重复了10次一年的经验，他积累经验的能力是属于比较低的水平。
第二个标准是知识含量，就是说对问题的认识和对问题的解决，有一个精准、准确的解答。管理者在下属向他提出问题的时候，应该立即而明确地给下属一个答复。这就对管理者的知识、能力会有一个相当高水准的要求。当然，不管是经验含量还是知识含量，都要能体现在解决问题的能力上。
第三个标准是知识化的程度、技术化的程度、专业化的程度。从这个角度讲，那会影响到酒店最后的经营和管理结果，使酒店的经营管理更加知识化、科技化，其实这也是一个行业发展的必然。
5 酒店的“引力现象”
随着酒店经营管理的更加知识化、科技化，我们会发现有这样的一种情况，我们叫做酒店的“引力现象”，如图3-8所示。
酒店的“引力现象”
图3-8 酒店的“引力现象”
什么叫“引力现象”？大家都知道，物理学上质量大的引力就大。地球围着太阳转，是因为太阳的质量大；月亮围着地球转，是因为地球的质量大。同样的道理，很多人才都跑到别的酒店，是因为人家的吸引力大、工资高、待遇好、环境好，有职业发展的空间。因为一个员工的去留主要取决于以下三个因素，第一个因素是工资待遇；第二个因素是人际环境；第三个因素是职业发展。当三个因素中的任意一个因素影响他的时候，都会决定员工的去留。有一个老总在一次讲课的时候，总结的一句话非常好。他说，我们对我们的人员要做到三个给足：第一，钱要给足；第二，感情要给足；第三，希望要给足。让企业的管理者、让员工觉得有希望。所以就是说酒店要有一个很好的人才吸引能力，要增加自己的质量，这点是非常必要的。
在谈到“人”这个很重要的生产能力的时候，经常会用到这样一句话，“当你总结取得的一项成就的时候，往往会发现，不过用对了一个人。”许多在探讨人是不是可以复制的？人才是不是可以复制的？应该说从绝对意义来讲人是不能复制的，但实际情况往往是这个总经理在位的时候效益就好，一旦换了一个人情况马上就会不一样；这个厨师长在的时候，效益特别好，换一个厨师长马上就会不一样，所以说我们对人才的高度重视，不但要看到可能出现的负面情况，还应该重视人才的培养、重视人才的使用，给人才营造一个好的环境。
使用一个高素质人才会产生的影响
使用一个高素质的人，他会对企业产生以下影响。
（1）提高工作效率；
（2）提高工作质量；
（3）节约物资和时间；
（4）减少人员数量，降低人工成本；
（5）创新并促进工作开展；
（6）形成融洽的人际环境；
（7）增强酒店的美誉度；
（8）提高酒店经济效益；
（9）形成人才和效益的良性互动，促进酒店发展。
1 不同酒店对人才有不同的要求
不同的人有不同的特点，不同的特点就会有不同的行为模式，而这些行为模式会对经营和结果产生至关重要的影响。同样是对人才，不同的酒店要求是不一样的。开拓型的酒店，需要的是勤于思考、勇于创新的人才。同样是人才，在酒店发展的不同阶段，其需要的人才类型也有区别，建设型酒店需要的是那种稳健精明的、积极进取的人才；变革型的酒店，需要的是明辨是非、情理兼备的人才；革命型的饭店需要的是无私无畏、智勇双全的人才。
2 做“人力资源”的开发者
当从人力资源的战略位置去考虑问题的时候，我们应该更进一步地认识到，人的消耗能力和生产能力是一对矛盾，但是我们要正确地认识它、积极地认识它。这样才能对我们的经营结果产生影响。第一，要降低人员的消耗能力；第二，要提高人员的生产能力，并且是用科学的观点和科学的方法，用一种积极的态度去面对它、解决它。使“人”的消耗能力降到最低；使人的生产能力最大化是解决这对矛盾的目标。应用科学的观点和方法积极地直面这对矛盾，是提高酒店经营能力和赢利能力的必然。
第五讲从源头做起——招聘与选择
招聘是人力资源管理的开始，是工作的开始。在招聘里头有两个问题，第一个问题是关于招聘本身的，就是如何实行招聘。第二个问题是选择，就是如何选择用不用这个人。
如果我们招聘了一个员工，他适应环境比较慢；如果招聘了一个员工，他掌握技能比较慢；如果招聘了一个员工，他纪律散漫；如果我们招聘的员工服务质量差，这些都会对我们的成本产生影响。来了以后过两天走了，那公司还得再招聘人；如果招聘了一个掌握技能慢的人，那当然会增加培训成本；还有，如果招聘了一个纪律散漫的人，那么管理成本就会大大增加，进而影响最后的经营成果。所以说，这些成本的增加都是由于招聘的失败造成的。
成功的招聘源于细致的准备
成功的招聘源于细致的准备，招聘之前应该对工作岗位的工作分析材料、工作描述和这个岗位的职业要求，要有充分的了解。比如说参加一个人才招聘会去招一个酒吧的主管，那么，对于酒吧主管的工作要求是什么？他需要具备哪些能力？他的工作范围是什么？招聘之前都要有充分的准备和了解。
1 设计招聘流程
招聘面试的流程设计是否合理，决定了面试的成功与否。合理的面试流程包括四部分：首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准；然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布；在招聘初见成效后进行初选与测评；最后依据测评结果进行录用决策，如图4-1所示。
图4-1 招聘流程
2 设计面试题目
由于被面试者的能力在不断地提升，所以面试的技巧也要相应提升。在面试过程中，应避免出现以下几种情况：
◆提问的失败
有些被面试人员回答问题时滔滔不绝、不着边际，其实这种情况多是由于提问的失败造成的。
◆避免问一些简单的问题
对于简单的问题，被面试者一般都有所准备。如问被面试者自身存在的优点和缺点，这种问题就是一个简单问题。
【案例】
一位管理者正在面试一位应聘的人员。
管理者：“您最大的缺点是什么？”
应聘者：“我这个人最大的缺点就是太过认真，凡事比较细致、较劲。”
管理者：“您最不愿意做什么？”
应聘者：“我这个人最不愿意做的就是休息，我是个工作狂。”
管理者很高兴地录用了这位应聘者，但是上班之后，这位管理者才发现这位应聘者最愿意做的是休息。可见，这位管理者问的问题是无效的。
3 确定人员需求的情况
部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一方面弥补员工离职的岗位空缺，另一方面为新的一年的发展准备人才。作为部门经理，这时就应该考虑人才的需求情况。
4 提出需求的规格标准
很多公司都有工作职务说明书（岗位说明书），规定了职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门自己所需要的人才情况，以便找到合适的人才。
部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面试时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
5 招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。招聘人才所需时间的长短还受以下因素影响。
◆招聘专业
热门专业和非热门专业人才的招聘所需要的时间是不一样的，一般热门专业的人才因为市场供求紧张，所以较难找到。非热门专业的人才较容易招到。
◆企业的状况
招聘人才所需时间还受企业本身状况的影响。声誉高，待遇好的企业，即使是招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短时间内就能招到，因为企业自身比较有吸引力。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间才能招聘到所需要的人员。
6 进行内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，此时，非人力资源部门经理还需要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应该给出回答，内容可能包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况。部门内部应该规范回答问题的方式和内容。
此外，在面试之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
【自检】
如果你是部门经理，你对用人单位和人力资源部的先期筛选有何看法？你认为应怎么做？
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见参考答案4-1
留住员工是减轻招聘压力的最好方法
在招聘这个途径比较紧张的情况下，其实我们的着眼点应该放在留住员工身上。招聘当然是很重要的一个方面，但作为部门经理及各个部门的所有管理人员，要认真研究如何有效地留住员工，如图4-2所示。
留住员工是减轻招聘压力的最好方法
图4-2 留住老员工减轻招聘压力
1 员工背叛的原因
有时候员工会损害企业利益甚至背叛企业，员工背叛企业的原因，很大程度上是因为企
业本身存在问题，不能满足员工不断增长的物质文化需要。
【案例】
某马戏团一只老虎在年幼时每次表演成功后，都会从驯兽员那里得到一斤肉的奖励，得到奖励后，老虎就得意地大叫以炫耀成绩。随着老虎渐渐长大，食量也增大了，但是驯兽员忽视了为老虎增加奖品的问题，在一次表演后，驯兽员又给了老虎一斤肉，老虎高声咆哮以示愤怒，驯兽员还以为老虎是在高兴地炫耀，未做理会，结果被老虎咬断了喉咙。
2 了解人才的需求
要留住人才，就需要分析人才的各种需求是如何增长的。马斯洛的人的需求层次论认为，人类动机的发展和需要的满足之间存在密切的关系，人的需求层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。
3 留住人才的三个策略
企业留住人才有不同层次的策略，而最高境界是将企业深深根植在人才的心目中、灵魂中，使企业的成长成为人才乐于为之奉献智慧的事业。
◆用金钱留住三流人才
经济利益是保证人才稳定的基本因素，金钱能够留住很多人才，但是仅仅看重金钱而留下的可能是三流人才。
◆用情感留住二流人才
情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难的时候，人才可能因为感情的因素留下来。所以企业管理者应注意情感管理方面的投入。
◆用事业留住一流人才
一流人才本身就是企业的财富，他们也可能一时因感情留下，但是他们考虑更多的不是金钱和情分，而是自我价值的实现。所以一流人才要用事业来挽留，为其创造良好的创业空间。
成功的招聘源于有效的方法
选择人才是一门科学，也是一门艺术。选择人才应遵循以下几个原则：
1 三分挑选
三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。
2 三分试用
三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不准超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力判定。企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。
3 四分考验
一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。往往通过面试及试用还不能从本质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。古人说：“路遥知马力，日久见人心。”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。
【案例】
一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。
几年之后这个人又买了一栋二手别墅，也是恰逢冬天。这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。
对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。
【案例】
布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。
总经理派艾若去市场买蔬菜。艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋呢？艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。艾若听了布若的报告非常羞愧。
掌握面试技巧是选择成功的关键
面试的目的就是要知道所招聘的人员应具备的能力，具备的性格特征。可以说面试时根据不同的面试对象，在面试当中使用一些技巧非常重要。
1 面试的基本原则
面试前做好准备，了解应聘人；
布置好面试环境，避免精力分散；
了解应聘岗位的工作，招聘到理想的人员；
建立与应聘人的融洽关系；
使用倾听的技术，更多地了解应聘人；
善于使用启发性的语言，而不是听信决心；
重应聘者，树立良好的企业形象；
2 对即将毕业的学生的面试
面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：
◆专业知识不重要。专业知识并不等于学习能力。面试人员在面对学生进行招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。
◆学习能力很关键。能力中的专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。面试者一定要鉴别应聘者是否具有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。这正是因为他们的学习能力很强。学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考察被试者的经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。
3 对在职人员的面试
面试在职人员时，面试者需要注意，被面试者从事过什么工作并不重要，关键是在工作中他是如何做的，用了多少方法。有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但若从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。
4 判断应聘者的工作经历
在面试的时候，面试者首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，
工作时间多长，具体的工作职务等，提问时又会问到这些内容。但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只有点滴用处。
5 判断应聘者的工作经验
什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
因此在面试时，要问应聘者如何处理某一类问题，看其是否掌握足够多的方法和技巧，这样才能有效地分析出被试者是否具有相关经验。
6 判断履历的真实性
履历有文字和口述两种形式。怎样核对履历的真实性？唯一的办法就是深入调查。可以自己调查，也可以通过中介公司来调查，但后者成本很大。如果是关键岗位，建议您亲自去调查。
如果没有条件开展调查，就应尽量通过面试来考察应聘者履历的真实性。建议您尽量多准备一些追根刨底的问题，在面试中利用追问细节来检验应聘者话语的真实性。在提问时，要注意用最短的、使对方猝不及防的时间，提问一些具体问题、情景细节和当时的真实想法，以辨真伪。
7 在面试中挖掘品行
一般来讲，涉及企业品行的有很多，诸如职业道德等。在招聘的时候，应聘者能否值得信任，是品行考核中的关键。信任有三个层次：
◆真实。说真话，办事凭良心。不泄密，做事踏实认真。
◆可靠。
◆忠诚。这是信任的最高层次，表现为关键时刻，能挺身而出，不轻易投靠他人，忠诚的最大特征是“不二”。
面试的初选
查看履历表
履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给应聘者的第一印象，非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意以下问题：
◆审查形式要件
所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出。经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面试。
◆工作经验
应届毕业生没有工作经验，在要求有工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。
◆个性与爱好
应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
◆能力证明
要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。
非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。
确定面试对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细筛选之后，就确定了应聘者中比较适合
的人。因为面试要花成本，所以绝对不要找太多人来面试，这是没有必要的。一般在制定计划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面试人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最终的面试人数，而且要知道有几次面试。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面试，部门经理在做第二次面试（30个人）之前，即主管的面试人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面试，就已经符合黄金比例，在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。
准备面试工作
确定面试的人以后，要做一些准备工作。
◆熟悉应聘者履历
先熟悉那些准备前来面试的应聘者的履历。所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。
作为直接负责面试的人，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面试时知道自己应如何提问应聘者。
◆选择面试问题
面试时要问哪些问题是让很多部门经理头疼的事情。对于这一问题比较好的做法是针对职位设计问题库。所谓问题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，如“请你自我介绍一下”，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。如果没有这样的题库，可以积累平常所问的一些问题，并参照其他人在面试时的提问，然后自己建立题库。
确定面试目的
招聘不只是在找人，还可以通过面试达到其他目的，例如在与应聘者面试的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才能提高面试的价值。第一次面试与决定性面试，也有所差别，如果是决定性面试，作为一位面试者就应该更谨慎。
面试
◆致欢迎词。双方面试时，要先致欢迎词。这是个礼貌问题，作为部门经理是代表公司与应聘者谈判，代表公司的形象，应非常礼貌地欢迎应聘者到公司应聘。
◆请应聘者作自我介绍。致欢迎词之后，要请应聘者作自我介绍。将其自我介绍的内容与履历表相对照，作为第一次核查。注意事项是：应聘者的自我介绍与履历表上的相关内容是否一致。
◆针对履历表提问。对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问。
◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题。与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键，所以面试者必须对这些专业题目精心准备。
◆提出互动话题。互动话题是指请应聘者对公司或工作提出问题或看法。例如对方希望得到的待遇。如果应聘者提出的要求高于公司的规定，作为面试官也不应太惊讶，脸上不应露出失望的表情，否则会影响双方的互动。作为面试官心情要平稳，对方提到一些比较敏感的话题，不要马上做出太过肯定的回答，也不要做过多承诺。一定要先分辨对方提出的问题，哪些是自己的授权范围可以回答的，哪些不是。同时可以问应聘者一些其他问题，如住址、交通情况，对自己未来发展的看法等。面试的过程是了解应聘者的好机会，通过面试可以了解应聘者的逻辑思考、语言表达等多种能力。
◆告知对方何时可以得到通知。面试基本结束时，应告知对方何时可以得到通知，以免对方怀疑或牵挂。具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通。
【自检】
如果在面试时发现，刚开始与应聘者谈话时时就谈不到一起，该怎么办？
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见参考答案4-2
整理面试记录
面试结束后，首先要统计整理面试结果，然后对应聘者进行排序，写好记录，通知人力资源部门请新人来报道。应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司，许多公司都有可能录用他，所以通知要及时；另外要做好排序工作，最适合的一个是正取，后面几个备取，这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理。
公司之所以要挑选最适合的人才，而不是最优秀的人才，是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员。这是面试以后在选择时的关键。确认录用某人以后，就要做好准备，迎接这个人，让这个人对公司有个好印象。
第六讲准备接班人与工作时间管理
在人力资源整个过程当中的六个模块里，准备接班人并不是一个独立的模块，之所以要单独拿出来是因为人力资源管理是大家经常谈的一个问题，而本讲内容主要有两个基本点：第一个基本点是换一个角度；第二个基本点是拿一些方法。所以准备接班人是很重要的，我们知道酒店的稳定和发展，有赖于人员稳定。因为人员越稳定，对环境越熟悉，操作起来越熟练，工作质量就会越高，所以这是一个基础。
录用决策
招聘面试流程的最后一个环节是决策录用。综合各种面试信息后，面试主管主要应从以下几个方面来考虑录用问题：
◆是否符合职位的要求；
◆是否适应公司的企业文化；
◆与团队或者群体人才结构的适合程度；
◆公司所提供的工作和激励是否符合应聘者的期望；
◆成长潜力和发展空间如何。
酒店稳定而持续的发展有赖于人员的相对稳定
招聘进来人以后，我们会用在两个方面。第一是由于人员晋升而出现的岗位空缺，第二是员工离开单位所产生的空缺。如果没有人员的有效补充，没有合适的人去接替空位，那么这个岗位的工作质量就会下降，所以我们要关注人员替补的问题，如图5-1所示。
酒店稳定而持续的发展有赖于人员的相对稳定
喜来登酒店管理集团有限公司 酒店运转手册 (人力资源部)
目录 页码 一、组织结构图 二、岗位责任制： ?人力资源部总监 ?人事经理 ?人力资源部秘书 ?培训部经理 ?培训主管 ?人力资源部文员 ?人事劳资助理 ?人事劳资文员 ?员工餐厅经理 ?员餐主管 ?员餐厨师长 ?员餐厨师领班 ?员餐厨师 ?员餐管事员 ?更衣室清扫员 ?美发师 ?医务室医生 ?护士 ?宿舍管理主管 ?宿舍管理员 三、政策标准程序１４ ?名门饭店员工仪容仪表及行为准则?招聘程序 ?员工入职程序 ?员工考核评估程序 ?美发操作程序 ?医务室工作程序 ?员工餐厅工作程序 ?厨房纪律
?厨房卫生标准 ?厨房防火安全管理制度 ?处置室工作制度 ?员工餐厅就餐规定 ?宿舍管理员守则 ?员工宿舍管理规程 ?员工住宿规定 ?更衣室、浴室管理规定 ?员工活动室管理制度 ?员工辞职程序 ?员工调职程序 ?员工晋级程序 ?员工请病、事假程序 ?入职培训程序 ?员工餐厅用餐标准 ?员工休年假的规定 ?员工申请结婚及计划生育的管理规定?员工受雇饭店期间在外兼职事宜的规定?员工更衣室工作标准 ?饭发放物品遗失补领程序及赔偿标准?员工生病就诊程序 ?培训管理制度
Job Description 岗位责任制 岗位名称人力资源部总监级别编辑人________ 直接上司总经理、管理对象人事部经理、培训部经理、员餐经理 资历要求大学以上学历，能讲、写流利英语。十年以上高星级酒店部门高 层管理经验，经过酒店专业人力资源管理培训。拥有一定工作经验 熟悉电脑系统操作，掌握地方人事政策，年龄在四十岁以下。 批准人_____________ _____________ _____________ 部门经理部门总监总经理 日期编号_______________________ ****************************************************************** 岗位概述： 负责饭店人力资源的全面管理工作，通过计划、发展、激励饭店员工，以保证有素质的人力资源队伍来支持饭店的运营。 具体职责： 1、根据饭店的实际运营，综合考虑人力资源市场的情况，制定饭店的人事政策，适应人 力资源需求。 2、根据饭店的基础设施、接待规模、经营项目、服务方式等经营管理之需要，协助部门 经理合理制定饭店的组织构架和各部门的人员编制。 3、制定饭店总体的人事福利、培训管理的规程，并组织实施。 1、在制定饭店的政策与程序方面，根据国家的法律法规，向饭店执行委员会提供建议。 2、制定切实可行，有竞争力的饭店工资福利制度，以保证有效的员工队伍。 3、结合本饭店实际情况，组织制定每年度的整体工作计划，根据本饭店人事培训及员工 福利之需要统筹制定每年的人力资源计划及当年之培训计划及预算，监督计划的执行 4、监督人力资源部日常工作，确保人事、培训部各项规程的切实执行。 5、负责定期组织人事人员对本店中基层管理人员进行考核、评估。 6、审定员工奖惩事项、并负责对有关员工劳动人事方面的投诉进行裁决。 8、监督饭店人事、培训档案制度的执行情况，保证饭店的服务质量和人员素质的提高 1、负责外聘人员证件的办理及饭店中层人员的招聘考核工作。 2、负责饭店员工交叉培训工作，以发挥其最大潜能为酒店做贡献。 3、为保证饭店管理水平的一致性和连续性，联系并推荐管理培训项目。
酒店人力资源管理总体方案 酒店的理念是“一个开心的员工提供的服务才能让客人开心”，即要让客人满意，必须让员工满意。对酒店理念的分析：这是一个非常先进正确的理念。顾客来酒店消费，来享受服务，能给顾客留下深刻印象的，能为酒店树立品牌形象的，永远是那些基层的服务顾客的员工，而不是那些管理者，管理者永远站在员工后面，起到指导督促作用。 对酒店遇到问题的分析： 经调研初步了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境： 1.由文化差异引起的薪酬模式实施困难 2.由员工素质低引起的服务质量问题 3.由员工跳槽引起的人才流失问题 4.中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间 5.员工培训往往达不到预期效果 6.绩效评估不够公开公正公平 人力资源困境对酒店的成长和发展，进一步构造核心竞争能力造成了制约争夺市场的能力、制约创新的能力、制约经营品质的提高等障碍。这些问题并不是孤立的，它们之间都互有联系。这些问题串连在一起就是一个恶性循环，总体上导致了两个方面的问题：第一，员工总体素质低；第二，员工缺乏积极性。 想要更好的持久的发展，必须对酒店的战略目标进行准确定位，并且进行全面的人力资源分析与规划。制定什么样的人力资源管理方案必须围绕酒店的理念而展开。必须做到的是让员工满意，并且要提高员工的总体素质与工作积极性。 针对员工的总体素质低下和缺乏积极性的问题，主要需要做如下改变：一，完善纳新制度；二，完善晋升制度；三，完善管理者与员工的培训机制；四，完善薪酬制度；五，完善效绩考评制度；六，完善员工激励制度。 以下是方案的具体内容： 1.完善纳新制度 酒店的纳新制度没有符合酒店的战略目标，以至于存在员工素质普遍较低的现象，无法满足国内外顾客日益个性化的需求，缺乏相应的职业道德和职业修养，对自己的本职工作没有认同感，没有工作的积极性。因此，必须根据企业的需求严格制定每个岗位的一系列招聘标准，并按照标准，因岗择人。 吸引、招募优秀员工对任何规模的企业来说都是至关重要的，人才是关系到企业生存和发展的关键。 首先，要进行企业人才战略分析。新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键，价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提，招聘时要建立心理契约以留住人才，需考虑招聘对企业成本的影响，了解竞争者是如何招聘人员的也很重要。 其次，要制定人力资源战略规划。企业必须以“以人为本”为理念，应把人力资源看作是战略性资源，对人力资源的利用、开发着眼于支持长期战略，因此，企业就要转要观念，人力资源管理不只是企业人力资源部门的职能，更应该是整个企业管理人员共同关注和参与的基础性管理活动。管理人员要树立人力资源管理思想，让传统的“职能化”人力资源工作发挥主动的战略支持功能。确定人力资源战略，一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略等方面考虑，从长远着眼，注重未来规划，为组织发展提供长期的动力支持。 最后，选择最有效的招募方式。在企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，通过多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入组织，为了使招聘成本最小化，利用满足特定职位需要的招聘来源和方法尤为重要。招聘可通过报纸，
人力资源管理手册
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
XXX酒店人力资源管理制度范文 1. 范围 为使xxx 酒店人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 2. 职责 人力资源部负责此制度的归口管理，各部门、各岗位、各人员要认真贯彻并执行。3. 内容 3.1 总则 3.1.1 酒店的用人原则是：德才兼备，以德为先。 3.1.2 酒店的用人之道是：因事择人，因才使用。 3.1.3 酒店人力资源管理基本准则是：公开、公平、公正，有效激励和约束每一个员工。 3.1.3.1 公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。 3.1.3.2 公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。3.1.3.3 公正是指对每个员工的工作业绩作出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋 予员工申诉的权利和机会。 3.2 管理机构 3.2.1 人力资源部是酒店从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括：（1）依据酒店经营实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 （2）负责制定酒店人力资源管理制度。 （3）设计、推行、改进、监督人力资源管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。（4）建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才。 （5）建立和维系良好、稳定的劳动用工关系，促进酒店与个人的共同发展。 6）致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值。 7）创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的 人才选拔渠道。
（8）致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量 （9）建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合酒店发展并日趋科学化、规范化。 （10）负责酒店定岗定编、调整工作岗位及内容等工作。 （11）制定酒店招聘制度、录用政策并组织实施。 （12）管理酒店劳动用工合同、员工人事档案。 （13）负责员工异动的管理工作。 （14）负责员工考勤、人事任免及奖惩工作。 （15）制定员工的薪资福利政策。 （16）制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训。 （17）制定人事考核制度，开展员工的考评，重点是员工的通用、专项考评。 （18）负责酒店与外部组织或机构的人事协调工作。 （19）指导、协助各部门做好人事服务工作。 （20）其他相关工作。 3.2.2 酒店实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 3.3 员工及编制 3.3.1 凡酒店聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为酒店员工。酒店将员工划分为管理人员、技术人员、市场营销人员、行政人员、普员及其他人员。酒店员工的基本行为规范包括： （1）热爱祖国，热爱酒店。 （2）遵守国家法律、法规，遵守酒店各项规章制度。 （3）认同酒店文化，与酒店同舟共济，维护酒店的利益和声誉。 （4）勤奋、敬业、忠诚。 （5）严守酒店秘密。 （6）保证酒店财产安全。 3.3.2 人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“岗位职责，”作为员工聘用、管理、考评的依据。 3.3.3 酒店实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。
（企业管理手册）酒店人力资源管理手册(P)
XX酒店人力资源管理手册 目录壹、人力资源部概述及组织结构图 **人力资源部概述 **人力资源部的重要性 **功能和作用 **基本任务 二、岗位职责及素质要求 **人力资源部经理 **劳资福利主管 **人事外勤主管 **工资员兼文员 **员工更衣间清洁工 **培训质检主管 **培训教师 **员工宿舍主管 **员工宿舍管理员 **员工宿舍维修工 **医务室医生 **医务室诊病程序及标准 三、规章制度及程序 **入职离职制度及程序 **试用期转正制度及程序
**假期制度及程序 **考勤制度及程序 **工资保密制度及程序 **绩效考评制度及程序 **每月最佳员工评选规定四、培训制度和程序 **建立酒店培训系统 **员工于职培训考勤制度 **培训考试制度 **培训奖惩制度 **培训激励制度 **工作程序及标准 五、管理制度 **人力资源部办公室管理制度**人事档案管理制度 **总经理基金奖励管理制度**奖罚管理制度 **员工工牌管理制度 **员工医疗保健管理制度 **客用设施管理制度 **实习生管理制度 **员工宿舍值班管理制度
**宿舍卫生检查标准及奖惩规定 **员工通道管理制度 **总经理奖励基金审批表 第壹节人力资源部概述及组织结构图 壹、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为酒店的运营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任均是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之壹，酒店的运营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。于诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体当下三个方面，即提供酒店运营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:
一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:
工作行为规范系列 某酒店员工人事档案管理 规定 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-79119某酒店员工人事档案管理规定Regulations on the management of personnel files of a hotel employee 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 酒店员工人事档案管理规定(六) 1、人事档案的内容:员工人事档案是关于员工个人及有关方面历史情况资料，其内容主要包括: 记载和叙述员工要人经历、基本情况、成长历史及思想发展变化进程的履历，自传材料等。 员工以往工作或学习单位对员工本人优缺点进行的鉴别和评价，对其学历、专长、业务及有关能力的评定和考核材料。 对员工的有关历史问题进行审查，选择与复查的人事材料。 记载员工专家反组织纪律而受到处分及受到各级各类表彰、奖励的人事材料。 2、人事档案保密规定:酒店人力资源部在员工入职时所
填写材料一定要调查核实确保人事档案的真实性，对其档案内的一切材料不得加以删除或销毁，并且必须严格保密，不得擅自向外扩散。 3、员工人事档案变更规定:员工入店后，由其本人填写《职位申请表》，其内容包括员工姓名、性别、出生年月、民族、籍贯、政治面貌、文化程度、婚姻状况、家庭住址、联系电话、家庭情况、个人兴趣爱好、学历、工作经历、特长及专业技能、奖惩记录等项目。项目内容如有变化，员工应以书面的方式及时准确地向人力资源部报告，以便使员工个人档案内有关记录得以相应更正，确保人力资源部掌握正确无误的资料。 4、员工人事档案的使用，员工人事档案为酒店的决策部门提供各种人事方面的基本数据，并为人事统计分析提供资料。酒店人事决策人员可以通过对有效数据分析，了解酒店人员结构的变动情况，为制定酒店人力资源发发展规划提供依据。酒店认真做好员工档案材料的收集、鉴别、整理、保管和利用，充分发挥员工档案材料的作用，为酒店人力资源的规范化管理奠定扎实基础。
酒店人事管理制度范本 不同的企业，其人事管理方针也有所不同。那么，作为酒店，应如何制好人事管理工作呢？为了方便各位，以下为大家提供一则酒店人事管理制度范本，供各位参考，希望大家从中得到启发。 ?? 一、员工的招聘 ? （一）本酒店的用工以招聘为主，招聘人员可分为酒店合同工和临时工。 ? （二）招聘人员必须按拟定的用工条件、要求（如个人素质、管理能力、工种、业务和知识水平等），严格挑选，并经过相关部门面试认可。 ? 二、招聘原则 ? （一）因事设职，因岗择人； ? （二）先店内，后店外；先本市，后外地； ? （三）公开招聘平等竞争，择优录用。 ? 三、招聘条件 ? （一）学历要求： ? 1、前厅、公关营销、收银一线人员须具有高中以上学历。 ? 2、一般服务员须具有初中以上学历。 ? 3、特殊岗位须具有相应的等级职称。 ? 4、国家规定必须持证上岗的岗位，须有相应的资格证书。 ? （二）年龄要求： ? 1、一线管理人员35岁以下。 ? 2、一般服务员18---25岁。 ? 3、后勤员工可放宽至45岁。 ? 4、如特殊岗位聘用离退休人员年龄可适当放宽。 ? （三）身体要求： ? 1、健康、无传染性疾病，五官端正、反映灵敏、无不良嗜好、双眼视力良好。 ? 2、身高：男米——米女：米——米。 ? 3、无犯罪记录。 ? 四、招聘管理程序 ? （一）用工部门根据本部门已定人员编制及经营管理情况，部门经理有权向办公室提出用人申请，并随文附上录用人员条件标准。用工部门必须提前十五天至一个月作好本部门的用工招聘计划，及时向办公室提出详细的用人申请报告。 ? （二）办公室按酒店各部的人员已定编制，对所有用工申请进行审核。如用工部门提出的用人申请超编，办公室则应视情况呈总经理审批。办公室一般自接到部门提出的用人申请之日起一个星期内给用人部门做出必要的答复。 ? （三）招聘工作必须坚持“任人唯贤”的原则，实行公开招聘、内部推荐或由酒店部门内部转调的形式进行招聘，用工部门也可以采取此形式向办公室推荐有关合适人选。 ? （四）按本酒店人事管理要求及用工部门需要，办公室酌情安排有关部门对应聘人员实行文化和专业技能考核，并会同用工部门对应聘人员进行面试。 ? （五）招聘部门主管以上管理人员，必须由总经理亲自面试并签批后方可录用。招聘部门主管以下员工，由办公室与用工部门联合进行面试，并写出面试意见，合格后择优录取，办公室按规定办理有关聘用手续。 ? （六）所有录取的员工，必须经酒店办公室和用工部门进行必要的岗前培训和酒店基础知识课程的训练才能上岗工作。特殊情况的可考虑边上岗边培训。
人力资源管理手册 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责；
D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A.员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B.公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C.公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D.协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E.提供各类人力资源数据分统计及析； F.管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A.制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B.核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C.制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A.公司年度培训计划的制订与实施； B.监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C.管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D.制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； E.开发培训的人力资源和培训课程。 6其他工作 A.制订公司员工手册； B.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C.协调有关政府部门、保险监管机关及业单位关系； D.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E.公司人事管理信息系统建设与维护； 第三章招聘工作 一. 招聘目标 1通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。 2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
人力资源规划 为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。 公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。 人力资源规划环境分析： 公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。 公司人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划， 公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全体。 公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
人事行政管理手册
目录 第一章综合管理部组织结构与责权 (5) 第一节综合管理部的职能与责权 (5) 一、综合管理部的职能 (5) 二、综合管理部的组织结构 (5) 第二节综合管理部的责权 (6) 一、综合管理部职责 (6) 二、综合管理的权力 (8) 第三节综合管理部的岗位职责 (8) 一、高层管理岗位职责 (8) 二、综合管理部管理岗位职责 (13) 第二章总经理办公室规范化管理 (14) 第一节总经理办公室岗位职责 (14) 一、总经理助理岗位职责 (14) 二、总经理办公室主任岗位职责 (15) 三、行政秘书岗位职责 (16) 四、办事专员岗位职责 (17) 第二节总经理办公室管理制度 (17) 一、公文管理制度 (17) 二、印章管理制度 (19) 第三节总经理办公室管理表格 (21) 一、发文登记表 (21) 二、发文处理单 (22) 三、来文登记表 (22) 四、来文处理单 (22) 第三章人力资源规范化管理 (23) 第一节人力资源管理岗位职责 (23) 一、人事主管岗位职责 (23) 二、招聘专员岗位职责 (23) 四、绩效专员岗位职责 (24) 第二节人力资源管理制度 (25) 一、人员招聘管理制度 (25) 二、员工培训管理制度 (31) 三、绩效考核管理制度 (35) 第三节人力资源管理表格 (38) 一、人力资源状况统计表 (38) 六、应聘人员履历登记表 (39) 九、员工外派培训申请表 (39) 十五、员工岗位调动审批单 (40) 十六、员工离职面谈记录表 (41) 十八、作业人员加班申请表 (41) 第四章日常事务规范化管理 (42) 第一节日常事务管理岗位职责 (42)
酒店人事管理规范程序及操作标准 为规范酒店人员配置、招聘、入、离职程序及操作标准，充分调动员工的工作积极性，发挥员工个人才能，使酒店人事管理工作科学化、规范化、系统化，特制定酒店员工入、离职规范程序及操作标准。 人员的配置 一、人员配置原则 酒店人员配置秉持定岗定编、精干高效、合理适用三项原则，以建立一支管理、技术、营销、服务为一体的高素质、专业化的员工队伍。 二、人员配置方式 1、酒店人员配置采取计划方式。各部门结合本部门该年度实际经营情况及下一年度业务发展需要，分析部门工作量和人员需求，向人力资源部提交《定岗定编计划表》，行政人事部审核汇总后报总经理室及董事会审定。 2、行政人事部根据审定的酒店定岗定编计划，编制酒店《人力资源编制计划》（见附件）报总经理室审定，审定后的计划作为下一年度酒店人员配置的依据。 三、人员配置调整 1、如酒店年度经营情况发生变化，致使部门工作量有所增减，工作量发生增减的部门以书面形式向人力资源部提交本部门岗位设置及人员编制调整申请，经行政人事部审核并报总经理室审定后下发执行。 2、未经申报，各部门不得擅自调整部门年度岗位及编制。 人员招聘工作程序 一、人员招聘 1、酒店人员招聘根据酒店年度《人力资源配置计划》，按照德才兼备、公开选拔、公平竞争、量才适用、择优录取的原则对外招聘。 2、酒店人员招聘工作由行政人事部统一负责。 3、行政人事部根据各部门人员招聘需求，定期或不定期地通过大专院校、职业学校、人才市场、广告、推荐、自荐等方式招聘符合条件的人员。 4、人员招聘按以下程序进行： 1）、所有应聘者需凭身份证及相关证明，往行政人事部领取《求职申请表》，并按表格的要求如实填写。 2）、应聘人员按表格要求填妥《求职申请表》后，行政人事部对其进行目测和第一次面试（初试）： a、测试语言、度量身高、秤量体重等相关内容；
《人力资源管理教程》教学大纲 适用专业：工商管理 类别：函授 层次：本科 面授学时：30 自学学时：90 大纲说明 一、教学的目的及要求 《人力资源管理教程》是工商管理专业必开的一门专业基础课，通过本课程的学习使学生全面了解人力资源管理的过程和目的，掌握对人力资源管理的原理和方法，以及怎样招聘、使用员工和激励员工，这是工商管理者必须掌握的基本知识。 二、课程的重点和难点 第一章 重点讲解：1、人力资源管理模型；2、人力资源管理中的战略问题3、人力资源部门的职能。 其中难点：人力资源管理与人事管理的异同 第二章 重点讲解：1、员工能力与岗位要求；2、组织报酬和工作意愿。 其中难点：期望理论对人力资源管理的影响。 第三章 重点讲解：工作满意度 其中难点：人力资源管理成果的度量。 第四章 重点讲解：1、工作分析的基本程序；2、收集工作分析信息的方法。 其中难点：搜集工作分析信息各种方法的优缺点。 第五章 重点讲解：1、人力资源战略计划；2、人力资源信息系统。 其中难点：人力资源内部供给与外部供给的优、劣势比较。 第六章 重点讲解：1、招聘的程序；2、招聘的方法。 其中难点：对招聘工作进行评估。 第七章 重点讲解：选择测试和考核 其中难点：能力测试
第八章 重点讲解：1、人力资源开发的程序；2、培训的方法3、开发项目的评估。 其中难点：培训项目评估应包括的内容和指标。 第九章 重点讲解：企业内部晋升与调动管理 其中难点：员工晋升的依据 第十章 重点讲解：1、绩效评估的意义；2、绩效评估系统的标准。 其中难点：绩效评价工具的选择。 第十一章 重点讲解：1、战略性薪金计划；2、影响员工工资水平的主要因素。 其中难点：薪金结构的设计。 第十二章 重点讲解：个人工资安排的基本要素。 其中难点：激励工资的方案设计 三、主要教学环节 1、面授讲课。其内容以第一、三、六、八、十、十一章为主，讲解时突出其中的重点和难点，以达到理解原理，掌握方法。 2、函授自学 以学生自己阅读、分析主为，教师适当予以启示，并辅以一定的作业，加以训练，以达到教学大纲的要求。 3、平时作业 按课程性质，每阶段留一次作业，作业难度适宜中，覆盖面要广。 4、考试 试题采取学分制，难易程度适中，覆盖面广，以闭卷形式考试。 四、
X X 酒店集团人力资源规划方案
前言 人力资源管理是酒店管理工作中的重要组成部分，是酒店生存与发展的原动力。“人”是酒店组成的基本元素，酒店要发展必须要有“人”，故而人力资源工作的核心内容便是围绕“人”的工作，处理好员工与员工、员工与酒店的关系，增强酒店人员稳定性，减少人员流动性是酒店走向良性发展的必要因素。因此，为使酒店更好更快发展，人力资源管理必须走向正规化、系统化，以科学有效的人力资源管理模式提升酒店的核心竞争力，增强酒店的生存与发展能力。
一、XX酒店人力资源规划现状 （1）人力资源现存问题分析 1、酒店员工忠诚度低，人才流失现象严重 任何一家企业，人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个服务型的行业，酒店业的人才流动不应超过15%，但实际上，我酒店的员工流失率达到了30%，以上。随着国际著名品牌酒店集团进驻中国，导致国内其它酒店的人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。过高的员工流失给企业组织造成的混乱，最有害的后果是使酒店的长期发展目标难以实
现。我酒店应当用科学的管理办法降低员工流失率，尤其是要留住精英工。 2、激励措施失效 在过去几年中，我酒店不论物质激励,还是精神激励,还没有发挥大的效用。XX酒店已经过了高利润发展期，因此，酒店员工的工资收入相比其他行业而言就没有太多竞争力，高薪留人成为空谈。 3、旺季缺人现象 在近几年的统计与观察中，我们发现在旺季时段，酒店会出现严重人手不足的现象。出现这种情况时，酒店往往会对外招募临时工来应对，然而招募临时工一是会提高酒店的经营成本，二是不能保证服务质量。 （2）人力资源现状分析 1.截止至2016年12月31日，酒店有在职管理员工339人（其中返聘2人，临聘10人）。 2.员工年龄、性别结构 男员工200人，女员工139人，其中25岁以下的员工220人；26-30岁的员工44人；31-35岁的员工30人；36-40岁的员工18人；41-45岁的员工12人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工5人；56-60的员工2人。 3.员工学历结构
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
劳动合同 兹有山东寿光温泉大酒店（以下简称甲方），与（以下简称乙方，身份证：，现住址及电话：）根据《中华人民共和国劳动法》和现行劳动法律、法规及有关政策规定，同意确立双方的劳动关系，愿意执行双方的劳动权利和义务，愿意执行双方平等自愿、协商一致，签定本劳动合同，共同遵守执行。 第一条合同期限 （1）聘用日期自年月日起至年月日止。 （2）合同期满，若要续签，须经甲乙双方协商同意才能办理续签合同手续。 第二条工作岗位 甲方聘请乙方为温泉大酒店部门职位级别的员工，乙方在工作中要按照工种（岗位）规定的工作要求按质按量完成工作任务。 第三条劳动报酬 （1）甲方根据国家有关规定和酒店经营状况实行酒店的等级工资制度，并根据乙方所担负的职务和其他条件确定其相应的工资标准，每月10 号以货币的形式按月足额支付乙方的工资报酬。 （2）甲方执行岗位工资（按底薪+提成、日工资等）等级制度，乙方完成或超额完成工作任务，或在工作中表现优秀者，甲方按规定对其进行 奖励。 （3）甲方根据乙方的工作表现和酒店职位空缺情况，可给予乙方提供晋升的机会；当乙方对甲方的经济、效益等方面做出贡献时，甲方将给予 相应的物质、精神奖励。 第四条劳动时间 （1）原则上，乙方每天的工作时间为8小时（不含用餐时间），根据甲方经营特殊性的需要，乙方应延时上班时间，4小时之内不算加班。每 周的工作时间按照酒店规定。每月有四天有薪休班。 （2）甲方必须严格遵守国家的工时制度，合理安排乙方的工作和休息时间。因工作需要，如超出规定的时间，甲方应按酒店有关规定给予补 休或补贴。 （3）乙方可享受法定假日及婚、丧假及工伤
等有薪假期。甲方可根据经营及工作需要安排乙方的工作开+始及结 束的时间，并可以轮换倒班。在照顾乙方合理休息的情况下，可视需 要安排要求员工在法定假日和公休日到岗工作，乙方应支持和服从安 排。但甲方要严格控制加班，加班须经过申请和批准。 第五条员工教育 （1）在乙方任职期间，甲方须经常对乙方进行职业道德、业务技术、英语、岗位技能、安全生产及各种规章制度及社会法制教育，乙方应积极接 受这方面的教育，参加、接受考核或考试，不及格者，按酒店有关政 策处理，有关培训方面的个人资料将存入个人档案，作为员工综合考 评的一部分。 （2）对有潜质的员工，酒店将提供多种专业培训，以使员工达到个人职业发展的目标。 。 第六条劳动纪律 （1）甲方根据国家有关法律、法规和有关政策制定本单位的《员工手册》及其他规章制度。 （2）乙方应严格遵守甲方的《员工手册》及其他规章制度。 （3）乙方须按时按质完成甲方规定的工作任务。达到甲方规定的工作标准，并遵守甲方制定的安全、卫生操作守则。 （4）乙方须爱护甲方的财产，保守甲方的商业秘密。乙方在合同期内和期满以后，不得向任何人泄露本企业的商业秘密信息。乙方在职期间不得 同时与其他任何企业兼职。乙方合同终止或有其他任何原因由本企业离 职时，应向部门主管人员交回所有与经营有关的文件资料，包括通信、 备忘录、顾客清单、图表资料及培训教材等。 （5）如果乙方违反合同规定，贪污受贿，严重玩忽职守或有不道德之粗鲁行为，引起或预示将引起严重损害到他人人身和财产利益，乙方触犯刑 律受到法律制裁等，甲方有权立即予以开除。由乙方不端行为所引起的 他人人身和财产利益之损失由乙方负责承担法律责任和经济责任。 第七条劳动合同的变更、解除和终止条件（一）经合同双方当事人协商一致，劳动合同的内容可以变更。 （二）劳动合同的解除： 1、试用期内，甲乙双方均可提前七天书面通知对方终止合同，或以偿付 七天工资代替通知，乙方违约需缴纳培训费用。
（员工手册）酒店人力资源 管理手册
酒店人力资源管理手册 目录 第壹章人力资源概述 第二章人力资源部工作职责 第三章人力资源组织机构 第四章人力资源部工作程序 第壹节员工招聘 第二节员工入职程序 第三节员工调动和晋升 第四节员工离职程序 第五章薪资管理 第六章考勤管理 第七章奖惩管理 第一章人力资源部概述 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是壹种很重要的资源。 一. 酒店于人力资源管理方面应致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，于使用中培养和开发员工，使员工和企业共同成长。2保持酒店内部各企业于人事制度和程序的统壹性和壹致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3.保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二、人力资源管理的任务、内容、流程 1.人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合
理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等壹系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 2. 人力资源管理的内容： 3. 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来见，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入酒店后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某壹职务。员工于使用壹段时间后，酒店要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二章人力资源岗位职责 .核心职能：作为酒店人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养酒店所需的各类人才，制订且实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对酒店持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1 制度建设和管理 A 制订酒店中长期人才战略规划； B 制订酒店人事管理制度，总分酒店人事管理权限和工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C 核定酒店年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； 酒店任务目标 职务分析与职务说明书 员工培训 员工辞退 薪资管理