对医药企业平台模式战略的思考
肖黎明2014年5月13日星期二
平台模式的概念及实践自古有之。历史上，它也曾不断被应用，是人类社会中最有效的商业策略。古代欧洲的“集市”或者中国的“农贸市场”就是最好的例子。市集这个“平台”提供了完善的“交易规则”（税收比例、营业时间）与“互动环境”（街道、广场、拉圾处理系统），并将其开放给几个不同的群体（商店、百姓、摊贩、街头艺人），令其相互吸引，且在一方壮大的同时，牵引着其他方一起成长，达到多赢的结果。
平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造了全新的产业模式。传统的产业价值链是单向的、直线式的。比如传统出版业的价值链如下：
在线阅读平台的出现打破了出版业超过百年历史的游戏规则。比如专心攻小说市场的起点中文网为例，它在互联网上提供一个虚拟平台，让热衷写作的人们直接刊登各式各样的故事，而读者能够立即选择自己感兴趣的故事来阅读。如下图，线上出版平台“弯曲”了传统价值链，使原本处于传统产业链两端的作者群与读者群，直接与对方接触。
这种线上阅读平台同传统出版社比较有如下特点：
1、作者群和读者群的直接互动，多元化的供给与多元化的需求完美匹配；
2、阅读平台为读者呈现的内容比传统出版社提供的内容更新颖，价格也更便宜，只有传统的五分之一不到；
3、对作者群来说，线上出版平台为他们提供了公平机会；
4、线上出版平台只为作者与读者提供了彼此互动的基础框架，不需要在每部作品上投资编辑与运营经费，推广由作者自我进行，把经营风险降到了最低；
5、线上出版平台是一种轻资产公司，无须自我研发与囤积产品，如果要实行重资产，也是因为竞争的需要，形成战略壁垒。
越来越多的传统产业都在实施平台战略，并取得了极大的成功
目前在全球最大的100家企业里，已有60家企业的主要收入源自平台商业模式，其中包括苹果、思科、Facebook、花旗、谷歌、微软、日本电报电话、时代华纳、UPS快递及沃达丰等著名公司。在中国，诸如腾讯QQ、百度、淘宝商城、人人网、上海证券交易所以及盛大网游等等公司，同样是通过平台商业模式获利并持续扩大版图的。
对于医药产业来说，也不能独善其身。
第71届全国药交会期间，由CFDA南方医药经济研究所指导、《医药经济报》主办、天士力控股集团有限公司协办的“探寻平台战略下的医药生态圈——2014中国医药经济平台战略论坛”，吸引了天士力、上药、国药、萌蒂等中外制药巨头和行业智库的平台战略扎堆亮相，显示出平台理念已然深入当今中国医药经济主流企业核心层。
论坛现场
CFDA南方医药经济研究所所长、医药经济报社长林建宁表示，当前中国医药产业面临复杂经济环境大背景下的艰难转型，需要融会贯通全球领先经营管理经验，结合中国特色产业发展实际，走出属于自己的发展道路。作为中国医药产业的脑袋和良心，南方医药经济研究所
和医药经济报一直努力带给中国医药主流企业最值得分享的商业智慧，一同引领行业发展。“平台战略”横扫互联网及传统产业，成为在商业理论和实践中取得统治力和强大盈利能力的商业模式，值得中国医药同道共同探讨。
CFDA南方医药经济研究所所长、医药经济报社长林建宁
这些大块头医药巨头不约而同地选定了“大健康平台”。
即将迎来成立20周年的天士力控股集团有限公司，近年在大健康道路上成绩显著。天津天士力医药营销集团有限公司市场策划板块总经理苏晶介绍，十多年来，他们一方面深入探索大健康的理念、内涵和体系；另一方面，实践中不断推进大健康产业发展，使“大健康”从理念到思想体系，成为产业发展的指导思想。在大健康平台的产业链协同方面，苏晶指出，天士力从产业链纵向上覆盖关键生产资料，达到可控性。从产业链广度上，建立合作机制、协作方法，形成互联互动的利益有偿分享的业态和机制，形成完备的产业集群。
天津天士力医药营销集团有限公司市场策划板块总经理苏晶
上海医药集团副总裁茅建医提到，当前上药对大健康发展与同道一样都有成熟思路和共同借鉴，即成为中国领先品牌药制造商和健康领域服务商。而产业创新发展，必须聚合产业链核心的资源。比如上药原来有代理和分销业务，两块同时参与社会营销资源整合，有些品种做代理，也加强深度分销，并与有优势物流资源的企业合作，如华润、国药，目前已有几十亿规模。
上海医药集团副总裁茅建医
此外，零售终端的产业链合作，上药亦积极投入药店与上游工业的直销接轨。上药旗下零售终端资源很丰富，既可服务上药的产品，也能服务行业，其中也包括国药、华润等药企的产品，大家一同推动中国药品零售终端的发展。
国药控股国大药房近年来也积极拓展其零售终端的规模和覆盖网络。国药控股国大药房有限公司副总经理曲文浩认为，涉足大健康正是产业链自身的发展要求。
国药控股国大药房有限公司副总经理曲文浩
外延式发展成为众多医药行业的重要选择
不久前由汤森路透发布的2014年一季度全球并购市场调查与展望报告预测，今年并购市场将出现大幅增长，且全年交易量将上升17%。实际上，2014年初以来，医疗健康领域的交易价值已较上年增长近1倍，至779亿美元。《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》（下称《意见》）发布也是利好，明确取消上市公司收购报告书事前审核以及上市公司重大资产重组的审批（构成借壳上市的除外），使企业更好地发挥兼并重组中的主体作用。医疗健康产业伴随兼并重组而来的平台型巨头也已揭开面纱
为何药企愈发重视外延式发展？萌蒂中国制药大中国区业务发展及策略规划总监吴超表示，当公司需要快速成长而自身有机成长无法达成，政策、市场、竞争环境的快速变化等带来巨大挑战，药企重点骨干产品专利失效的后续影响较大，与其他制药/生物技术公司之间的优势互补（如渠道及市场覆盖）较为明显，且公司握有充裕的现金流时，外延式发展自然成为重点策略。这从近期传出辉瑞有意巨额收购阿斯利康，以及诺华制药、礼来和GSK达成逾250亿美元的资产互换协议等消息中得到实证。
萌蒂中国制药大中国区业务发展及策略规划总监吴超
现有医药行业的外延式发展的局限性
纵观现有医药行业的外延式发展，实际上主要还是在原有产业价值链条内打圈，披着平台战略的时髦外衣，做的还是上下游产业链的兼并整合。
天士力控股集团有限公司打造的产业集群，不外是一种行业内的上下游整合。
上海医药集团代理和分销业务同时参与社会营销资源整合，有些品种做代理，也加强深度分销，并与有优势物流资源的企业合作；零售终端的产业链合作上积极投入药店与上游工业的直销接轨。这些整合均是在医药产业内的渠道整合。
包括最近很火爆的医药企业对国有大型医院药房的托管实际上也是现代医药物流服务延伸，是渠道向终端的整合。最近消息，广州医药已经拿下了清远市人民医院，以及广东省第二人民医院。采芝林药业取得了广州市荔湾区、海珠区、白云区、黄埔区社区医院及部分二甲医院中药房的全托管。华润广东医药有限公司去年也拿下华南另外一家核心三甲医院广东省人民医院。也有不确定的消息称，华南地区最大的三甲医院——中山大学附属第一医院，也被
华润医药“收入囊中”。
这种外延时的发展没有解决多赢的问题。其本质是为了竞争的需要，具有排他性。《平台战略》这本书指出：概括地说，平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式”。医药企业要实现平台商业模式，要解决医药行业内相关者的利益。如药品研发群体、药品生产企业、药品流通渠道、药品终端销售人员、医院、患者和政府的各种利益诉求，身在局中的大型医药企业本身就是这种利益群体中的一员或数种身份集一体，制定的平台规则就完全可能往自身利益最大化方向发展，背离了平台模式的根本诉求。
我们来分析其它行业平台战略成功的企业无不是在其它相关利益群体获益的基础上才实现其自身的赢利的。淘宝商城就是一个明显的例子。到淘宝商城开店的卖家赚钱，到淘宝商城购物的买家省钱并且方便、快捷，形成正向网络效应使淘宝商城开店数量成几何数增长，使到淘宝商城购物变成顾客愉快体验并改变其购物习惯为成网上习惯性购物行为，淘宝商城相不赚钱都不容易了。
医药企业平台战略的理性思考
我们来看一下传统医药企业的价值链条：
药品是一种刚性需求，生病是不以人的意志为转移的，有了疾病就必须看病吃药，因此一种疗效确切、副作用小的药品总会被使用，特别是独家首创的药品，这也是国外研发实力强大的大型制药企业对平台战略不重视的首要原因。这也给国内的企业提供了一个思路，如何用平台战略做药品研发，药品研发的众筹模式或许能迎来平台战略的根本转折。除了那些排名世界前列的制药企业的研发机构外，世界上一些知名院校专业的药品研发机构众多，如何搭建一个平台联系这些研发机构及生产企业值得国内医药企业思考。
在制药和流通领域，中国企业众多，同质化严重，谁率先搭建一个联结生产和销售的平台或产品和患者直接交换的平台，谁将成为行业内的老大。
现在的一些药品招商网站平台最多算一种信息交换平台，离交易平台还差得很远。这么多年的药品代理制造就了中国一大帮自由医药人，瓜分着中国终端市场很大一部分份额，他们有终端的医生客户资源，现有的招商模式不管什么精细化招商如何，始终是由一个企业在唱独角戏，没有很好的利用这些终端自由大腕们的能量，谁会站出来把他们收编，汇集在一个平台下面，谁就掌握了至少四分之一的终端话语权。
网络购物的习惯终究会延伸到药品的终端消费。这一市场的需求是极大的。从发达国的情况看，美国医药界已经完全进入网上交易时代。1999年最先开展网上药店业务的美国，经过十多年的发展，美国的医药电子商务不断深入和完善，形成了B2B、B2C、第三方医药电子
商务等多种形式并存的局面。美国B2C医药电子商务已成为其主要增长点。美国拥有1800多家网上药店，约占世界范围内网上药店总数的59%，形成了平均1700亿美元的市场规模，美国网上药店业务占美国整个医药流通近30%的市场份额。剧了解，美国的https://www.doczj.com/doc/685321048.html,、https://www.doczj.com/doc/685321048.html,等网上药店，都是在与当地的社会保险整合之后，规模持续扩大。仅CVS一年的销售额就达到数百亿美元，成为全美第二大连锁药店。
中国的情况如何呢？2013年我国医药电子交易规模为42.6亿元，虽然与2012年的16亿元相比，增长166%，其中，天猫医药馆交易规模达20.4亿元，占比为47.89%，同比增长172%；自主式医药B2C网站的交易规模全年为16.8亿元，占比达39.44%，同比增长98%。但与美国市场相比差距是巨大的。主要原因是各种政策不配套，但也有中国企业对平台战略的理解不够深，仅把药品的平台战略做为传统经营的一种补充。
打造医药企业平台战略要跳出本行业的桎梏，要有互联网思维，要进行跨行业的合作，医药企业更要有危机感。Facebook就针对美国处方药市场开发出一款o2o应用GoodRx。其模式特点：处方药比价。从盈利模式角度去设想，处方药由于不能在媒体上做广告，推广渠道非常欠缺，药厂每年只能投入巨额公关费在医院渠道，GoodRx的广告平台价值实在不可小觑，通过比价杠杆，GoodRx未来极有可能会影响病人选择品牌药还是仿制药，或寻求“治疗等值”的处方药。
国内京东与九州通的京东好药师，淘宝医药馆与几家大型连锁药店的合作。传统行业的电商巨头虎视眈眈地盯着医药产业，虽然京东与九州通的合作已分手，但随后的消息证实京东已经拿到第三方药品服务交易资格证，准备自己单独开干了。
2013年12月初传出马云与中信21世纪在亲密接触，到2014年1月23日阿里巴巴宣布控股中信21世纪，马云迈出了实现自己医疗医药梦的第一步。“一个是掌握着中国药品监管码、社会背景极强的企业，另一个是中国社会流量最多的企业，他们结合了，你觉得在行业内会发生什么？！”一位医疗界人士说。未来，阿里云计算和中信21世纪联手推进药品信息化平台建设，共同开发、建立一整套基于医疗和健康领域的信息化标准。业内普遍认为，这将成为行业的一只巨无霸。
山雨欲来风满楼，医药企业的大佬们应该坐下来谈谈合作以应对外部的挑战了。中国医药产
业正在迎来一场有史以来最大的变革。不管你愿意不愿意，这场变革将影响到行业内的每一个人。随波逐流还是主动变革，将决定你的未来的命运。路在脚下，命运由我不由天，优秀的医药人，用我们的智慧迎接挑战吧！
注：本文作者为“重庆翰锐企业管理咨询有限责任公司”董事长肖黎明。
参考资料：
陈威如余卓轩：《平台战略》正在席卷全球的商业模式革命
医药经济报：平台战略升格产业结构再造2014-04-28
21世纪药店：医药O2O爆发在即？
生物探索：O2O：医药商业新模式
经济观察报：京东“领证”医药电商盛宴开启
经济观察报：10亿元推进“马云医疗梦”
https://www.doczj.com/doc/685321048.html, (作者：六哥)：GoodRx：医药比价O2O模式，帮你找更便宜的处方药
百度文库论文：O2O商业模式在医药领域发展预测
★★★文档资源★★★ 摘要：近几年来，我国医药市场改革的不断深入，医药市场呈现出了新的局面。本文分析了我国医药商业各个时期的运作模式，对应当今医药市场特点,分析医药商业企业运作的几种模式及其特点，在此基础上提出了佣金制下的工商联合新模式。论证了医药商业企业运作新模式将更有效的发挥社会效益和经济效益。 关键词：医药商业企业运作模式结构功效 当前，我国的医药市场正处于改革发展的关键时期，国内医药商业企业将面临着外国医药商业大公司的挑战。在危机与机会共存的今天，迫切需要寻找一种既适合国内医药市场特点又具有先进的管理理念的新的医药商业企业运作模式。 我国医药商业运作模式分析 计划经济的分级批发模式 计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、****批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。 这种模式把药品作为一种特殊的商品专营，虽然规范了医药市场，为我国药品流通的有序发展打下了基础，但这种模式的时代局限性和发展弊端是：一级站都设在东部地区，对西部地区的辐射力度不够。西部地区缺医少药，人民的健康难以得到保障。这种4级批发模式造成了药品流通效率低下，流通速度慢成本高，导致药品价格增高。所有药品全由国家专营，导致医药流通行业内缺乏竞争，不利于医药流通业的发展。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。 改革开放以来的多渠道模式 我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。 目前存在的渠道主要有：药品生产企业→药品零售企业→消费者；药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）；药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者；药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）等。 这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用，造成药品价格过高。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通质量低下、流通费用过高的根本原因。 现代医药物流运作模式 以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。例如，湖北九州通医药有限公司是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型医药批发企业。该企业以现代医药物流运作体系为基础模式，操作方式如下：药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。 药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区
医药行业几种销售模式的比较研究 (2011-09-17 12:48:39) 分类：云溪听闻 标签： 商业公司 医药行业 物流成本 销售模式 终端 财经 第一种，商业公司独立操作模式。也可以称之为商业打包模式。此种模式其实细分又可以分为两类。第一类是在省级销售区域内设总代理，在地级销售区域设分代理。给商业公司政策，全全由他们操作，公司不派人介入开票员工作。这种模式也是众多小厂家通常采取的办法。第二类，以做商业公司开票厅开票员促销工作为主。而业务员不下终端进行促销活动。这种模式下省却了公司的不少人力资源成本，但仅靠开票员推广，并不能迅速扩大公司整体销量。 第二种，医院和商业公司结合模式。此种模式是在设立总代理后，然后以医院销售来消化商业公司的库存。当然，为什么要借托商业公司，因为大多数医院还做不到直供。同样医院临床做的好，其终端客户必然跟风进医院品种，目前扬子江多半采取以医院临床带动终端销售模式，其效果也是非常得好。 第三种，厂家直供模式。这种模式的物流成本需要厂家来承担，相对较高。而且这种模式只能做大客户，中小客户基本因为无法进行配送而只能放弃。但这种模式也很好将大客户做大做强。目前各药厂都有直供客户，但必须达到一定年采购量。但也有一些小厂家直接发物流来进行，而大厂家目前只有超大规模的客户才会给直供。 第四种，终端拉单和商业公司结合模式。这种模式需要公司聘请大量业务员进行终端拉单促销，然后由签约指定代理商业公司来配送。此种模式下由企业承担的物流配送成本减少了，而且由于开票员与业务员同时对一个地区进行促销，这种多点多面的方式几乎将一个地区所有的终端客户一网打尽，渗透性较强，对区域内的销售做到极致化。但这种模式最大的弊端是无法保护市场，即客户所称之为的走大流通，无法保护价格。而且一旦价格没有维护住，对地区业务员的信任度降到零，很容易丢失长期忠实客户。 第五种，纯终端拉单模式。目前有些知名厂家采取这种模式，像修正、葵花。这种模式在于由厂家业务员将货买下来，或者垫部分货款。然后由业务员进行终端拉单配送收款。其最大的好处就是业务员可以有效控制价格及货源。但其弊端就是要求业务员前期投入比较高，如果自己没有配送车做起来比较艰难。如果公司产品供价太高，业务员需要前期投入大量的费用做客情。 以上是我目前总结出来的几种市场主要的销售模式。个人比较推崇第五种，虽然前期投入高，但是收到的效益也是最好的。但也必须公司有大量的费用进行支持，毕竟不是每个业务员进公司就能买得起配送车。其次第二种模式也是很不错，我比较推崇。以医院市场的拓展来带动终端客户销售，其地区业务员做起来也没有那么辛苦。
战略管理制度与工作流程 战略管理部
2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
第二章医药企业战略规划 ?学习目标 通过本章的学习，了解医药企业战略的含义、层次和特点；熟悉医药企业战略规划的一般过程；掌握医药企业总体战略和经营战略规划的步骤，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题；掌握医药市场营销组合的内容。 ?引导案例 从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元” 1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。 1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。
2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为： 1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助赢牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。 2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。 基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。 第一节医药企业战略及其规划 一、企业战略的概念 战略一词来源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德
医药的销售模式 *医院统方的方式 *大包、小包 *过票 *扣率 *配送 *第三终端 *串货 *医院的分类 *医药圈里的行话“过票”完全解密：*两票制 *新手必读之------医院销售流程 医院统方的方式： 1.药房统计：一般常用的，数字准确
2.室电脑调单:详细，但是麻烦 3.科室护士统方：一般找负责领药的护士，准确。我一个同事找到护士统方，每晚给他发电子邮件，准确掌握每天的用量。 4.科室医嘱：一般这个肯定是可以得到的，找个医生就可以，晚上或周末人少的时候去，数字不十分准，可能会有些退药查不到，但也差不多，优点是不用打单费用。 5.医院总电脑房————那里是医院信息的总汇处，信息精确。 大包：顾名思义就是厂家底价供货，产品出厂后的招投标、开发、促销工作全部由经销商来完成。 小包：就是厂家（大区域经销商）负责产品的招投标、开发甚至回款（费用），经销商（自然人）负责产品的促销上量工作。 扣率： 80扣：如果国家给你的最高零售限价是100，100÷1.15=86.96(批发价)，你给医药公司“80扣供货”的意思就是：批发价86.96×0.80=69.57，69.57就是所谓的“80扣”。
详解：一般是药品所谓药品的扣率：零售价格÷1.15＝批发价供货价÷批发价＝药品的供货扣率 在药品招标报价过程中的扣率： 有两种情况，一是按药品零售价、另一种自然是批发价。 举个例子：一个药品的售价是100元，那么它的批价应该是100÷1.15＝86.95元如果供货价是10元，那它的扣率就是10÷86.95＝12扣了。 配送：就是送货,复杂点想就是根据需求量或是达成的协议的数量由生产厂家或是经销商来送货.配送某种意义上来说理解为渠道。 第三终端： 第一终端:大型医院 第二终端:药店 第三终端:乡镇医院及诊所 第三终端的定义为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。
在线考试 企业战略管理第一套试卷 总分：100考试时间：100分钟 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性? B、长远性? C、抗争性? D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略? B、差异化战略? C、集中战略? D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略? B、稳定型战略? C、可靠型战略? D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（?）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源? B、变革的动态本质? C、有吸引力的行业? D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》? B、《管理的实践》? C、《公司战略》? D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国? B、美国? C、日本? D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略? B、职能战略? C、经营单位战略? D、竞争战略
8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析? B、经济环境分析? C、社会文化分析? D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析? B、行业寿命周期分析? C、行业规模分析? D、行业内战略集团分析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：A) A、政治环境分析? B、经济环境分析? C、社会文化分析? D、技术环境分析 11、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（?????）(答题答案：C) A、完全垄断? B、垄断竞争? C、寡头垄断? D、完全竞争 12、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（????）(答题答案：C) A、投入期? B、成长期? C、成熟期? D、衰退期 13、随着科技的发展，mp3,mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁(答题答案：B) A、?购买者讨价还价的能力? B、替代品? C、互补品? D、现有企业的竞争 14、下面哪种资源不属于无形资源（?）(答题答案：B) A、?人力资源（员工素质、团队精神）? B、财务资源? C、技术资源（版权、专利）? D、企业品牌形象 15、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（??）(答题答案：B) A、稳定的高利润? B、稳定的低利润? C、高利润高风险? D、低利润低风险 16、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（????）(答题答案：B) A、投入期? B、成长期? C、成熟期? D、衰退期
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
医药营销八大模式 一、目标营销模式 在消费需求日趋多样化、差异化，企业若能在品牌的整体规划下，在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个产品，每个产品都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告活动，那么各产品的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的产品更有竞争力。 史克的“兰美抒”投入了大量的广告，应用了非常细致的OTC市场操作手段，但其销售结果却不尽人意；东盛科技的“东盛四季三黄软胶囊”更是入不敷出，市场推广的结果是回款连广告费用都没有收回来；太太药业的“汉林清脂”市场操作和推广策略几乎没有大的偏差，但市场销售却非常失败。这说明在日益同质化的药品市场,想靠一个品种包办天下的做法已经越来越难了。相反，国内其它一些制药企业，由于采取目标市场营销策略,取得了辉煌的成功。 案例：
2003年，养生堂的“成长快乐”，在前有“金施尔康”后有“善存片”，四周被各种一哄而上的补充维生素类药品和保健品层层包围的情况下，却异军突起，取得了相当好的成绩。成长快乐没有针对所有的人群，而是选择少年儿童作为其目标使用人群，把希望自己孩子健康成长的父母们作为成长快乐的目标购买人群。因为市场定位精准，养生堂只用了半年时间，就让成长快乐在复合维生素产品中异军突起。 二、品牌营销模式 据相关统计数据显示，名优OTC产品的销售额已占到所有OTC药品的70-8-％。 在医药界已经达成共识，做品牌比做销量更重要，但好品牌的树立似乎又与处方药不能在大众媒体上做广告相矛盾。对此，不少药企开始通过非处方药带动处方药，将原本用于处方药的广告投入到非处方药的广告宣传中，通过对非处方药的广告宣传，担负起品牌建设的重任。 美国百时美施贵宝就是以施尔康和百服宁系列品牌等非处方药的成功营销而深入人心的。非处方药的营销越来越趋向于快速消费品营销。原先OTC市场上那些巨额广告花费、浓重非理性色彩的特殊营
《企业战略管理》思考题 一、选择题： 1.在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司称为( )。 A. 战略单位B．战略伙伴 C. 战略集团D．战略联盟 2．( )是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 A．企业愿景B．战略目标 C. 战术目标D．企业经营哲学 3.肯德基快餐店自1981年进人北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于( ) A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略4．一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（） A.婴儿服装 B.青少年奶粉 C.孕妇装 D.鲜奶 5．战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( ) A.技术优势 B.成本优势 C.资源优势 D.品牌优势 6.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的( ) A.差异性 B.独特性 C.使用性 D.信誉性 7．长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是( ) A，债券 B.优先股 C.银行借款 D.普通股 8．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的( )的效
果。 A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 9.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 10．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的( )。 A.协同效应B．竞争优势 C. 核心能力D．价值链 11.生物制药是具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是( ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C．进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 12.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的( ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 13．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 A．前向一体化 B. 后向一体化 C. 横向一体化D．混合一体化14．将经营重点放在不同需求的顾客群上，是( )的主要特点。 A. 产品线集中化战略B．地区集中化战略 C．顾客集中化战略D．市场集中化
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
各大型医药集团营销模式 1《吉林修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该 来 说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多 么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和 山东的天然紧密 联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、 智、 分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大 事 的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句 话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从 1999年开始，应该说，修正造就了很 多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不 要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥， 从团队的角度， 和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基 本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也 是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿 万富翁。一个是OTO 业，代表了中国中药发展的标准和典范； 一个是保健品企业， 代表了中国保健品发展的标准和典范。 他们都已经注定要成为行业的老大。 看样子， 东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业 是怎 么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外 资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础 机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根 本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石 头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发 展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。 招谁的商？就是招应聘人员的 商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并 不少见。作为经营者必须引以为 鉴。 OTC 营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不 怕粗 糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这 种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全 国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做 的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源 的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这 些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推 广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999 年，斯达舒单品回款6000多万；信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大 在技术研发、生 产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东 这一团队比较适合做 营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充 了, 人。
医药营销模式集锦 1《某修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和某的天然紧密联系，某又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是某人，要么是某人。这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是某人。珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典X；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典X。他们都已经注定要成为行业的老大。看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。招谁的商？就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技
《战略管理》课后思考题 第一章 1.战略管理的性质是什么 1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。 3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2.什么是战略管理 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 3.什么是战略 战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则 战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 4.企业存在什么样的战略层次 1.公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 2.事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 3.职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么 1.企业高层管理者 制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源； 批准各事业部的计划、预算和主要投资； 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 2.事业部主要管理者 向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略； 制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 按照公司方针、政策与程序进行管理。 3.职能部门管理者 参与讨论和制定公司战略； 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见； 制订职能部门系统的战略、目标和职责； 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 在需要的地方提供职能方面的服务。 第二章 1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些 1.政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。
战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业
务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。
各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。从中可以看到，本集团着力秉承的注重内生性增长、积极关注外延式扩张、投资收购后持续推动管理整合的战略贯彻落实所取得的良好成果。
HT-2018-0103 合同编号: 医药行业战略合作协议范本 _____年___月___日 _____________制定 签订地点__________
甲方： 住址： 身份证号： 乙方： 姓名： 住址： 身份证号： 第一条合作背景 1、鉴于甲方拥有丰富的医药行业资源及渠道，现已储备多个药品配方等。 2、乙方拥有广泛的市场资源、具备市场推广的优势。 3、双方愿以此合作为契机，以共同设立的新公司为平台，共同开拓市场，实现共赢目标。 4、双方本着平等互利原则，通过友好协商，特订立本协议，以资遵守。 第二条合作方式及限制条件 1、双方共同组建一家医药公司，公司以公正、合法及平等互利的商业原则为基础进行经营，并以销售其产品和提供服务而获得满意的利润回报。 2、甲乙双方一致认可乙方作为新组建公司的隐名股东，由甲方代为持有乙方在公司所拥有的股权，乙方享有按照股权比例分配利润的权利。甲方保证不得利用显明股东的身份做出任何损害乙方及公司利益的行为。 3、在双方合作期间，甲方不在包括中国大陆、香港、澳门、台湾区域范围内就本合同涉及的内容与任何其他第三方开展任何形式的合作，包括但不限于与其他公司共同组建医药公司；允许第三方使用甲方的药品配方等。
4、甲方保证：不得以任何形式单方稀释乙方股权，如因经营发展需要，引入创投机构等新股东、实施员工股权激励及其他情形下，双方同比例稀释股权。如果乙方转让其持有的公司股权，甲方同意作为唯一的受让方。 5、甲方持有的药品配方等详细情况见附件一：甲方持有的药品配方清单）仅限于双方组建的新公司使用，甲方不得许可任何第三方以非甲乙双方共同组建的公司的名义进行推广、销售及其他损害乙方和新公司利益的行为；同时，甲方不得将持有的药品配方作为出资与第三方组建合营公司。 6、关于双方新组建公司的注册资本、出资形式、股权比例、经营范围等具体事项，双方另行签订协议予以约定。 第三条公司的经营管理 如果乙方欲参与双方组建的公司的经营管理，乙方将被任命为公司高管来管理公司事务，乙方的薪资报酬根据市场情况确定，如果乙方退出公司的经营管理，其享有的股权权益仍然保持不变。 第四条甲方的权利与义务 1、甲方有权参与公司的经营管理。 2、甲方有权按照股权比例分配利润。 3、甲方有义务按照双方的约定组建公司并按时缴纳出资。 4、在新公司组建后，甲方有义务将其持有的药品配方等全部注入公司。 5、在合作期间，不得自行经营或投资其他与新公司主营业务具有竞争关系的业务，不得损害公司及乙方的利益。 第五条乙方的权利与义务 1、乙方有权作为公司高管参与公司经营管理并获得报酬。
我国医药行业常见的营销渠道模式 3.3.1 渠道的两种发展方向 我国医药行业的渠道模式存在两个发展方向：专业化和一体化。 专业化是指从分工领域来看，制药企业逐步退出药品流通市场，只从事生产环节的工作。在医药流通企业迅速崛起，并逐步掌握越来越大的主动权的情况下，专业化的发展模式有以下方面的优势：第一，专业化可以提高制药企业生产效率。第二，专业化可以使企业节省大量的人力、物力和财力，集中有限资源进行新产品的开发和研究。 一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的成长和扩张，如医药生产企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或者控制，如医药流通企业对医药生产企业的兼并和收购。一体化的实现形式集中表现为深度分销，它可以给企业带来以下几方面的影响：第一，深度分销可以使企业参与到药品流通领域的竞争，从而获得一部分流通渠道的利润，在企业对流通渠道控制较深的情况下，这一利润率还是比较客观的。第二，使得制药企业更加关注与渠道成员的关系，其最终结果必定是改善药品流通渠道环境，增加产品最终销量和利润。例如，东盛集团 2002 年 3 月在全国开展“春晖计划”，由东盛出资对与其合作的药店经理进行免费的专业培训，这一计划，不仅改善渠道成员关系，更提高了渠道销售效率，最终，双方获益。不过，一般选择一体化渠道模式的企业多是大型企业。第三，深度分销业带来一些挑战，如因为渠道过长带来的商业难题、促销难题和终端促销难题等。 3.3.2 我国医药渠道的具体实现模式 随着医药流通渠道的变革、人们意识的进步，新的医药流通渠道模式不断涌 现，常见的有以下几种： 1、传统的多级批发流通渠道模式 在传统的多级批发流通模式里，分销渠道系统是由各自独立的公司组成。各级分销单位作为一个独立法人，销售行为以追求自身利益最大化为目标，对整个渠道的表现缺乏关心，即使关心也缺乏控制和调节能力，所以这种渠道模式解决渠道冲突的能力较差。 图 3-1 传统的多级批发流通渠道模式 2 以医药生产企业主导的批发零售式渠道模式 在传统的医药流通模式里，医药流通企业或部门一般被视作药品生产企业的延伸，其价值创造功能并不被接受和认可，药品生产企业是整个医药市场的主导力量。药品生产企业为了最大限度的完成销售目标，他们会不遗余力的借用下游销售企业，组建营销渠道，这实际上是一个前向一体化的过程，这样药品生产企业最大化的利用了流通领域的资源，并实现了其在药品生产企业 各级药品批发商 各级药品零售 消 费 者