生产系统改善提案及生产问题的分析报告
目前公司生产系统环节不流畅、生产瓶颈大、订单交期延缓以及生产安全、质量控制、
从上图可以看出，以订单为主导生产，以销售为核心，团团包住生产，一旦生产系统出现问题就直接影响客户的订货和交期延缓。而在生产系统运行上，人、料、机、法、环、管都是围绕生产的，所有环节都必须是相互配合和支持，也就是一种相互制约、相互合作的团体。
1、人员的合作性严重制约着生产进度
2③ 半成品的转序进度 ④ 材料的质量控制
培训
2、提高员工对产品的认知程度
4、加强人员
合作性的教育
改善方法：
3、车间生产安排和管理出现盲点和失控是导致生产进度的最大误区
① 车间安排不合理
② 加工工序之间衔接不及时
③ 人员调配不合理 ④ 出勤管理不到位
改善方法：
合理安排人员 工序瓶颈
的安排加
班
主次排产
及时转序
互补生
围绕计划生
产，保证订单
二、质量方面
三、物料方面
改善方法： 单据不详，账目与实物不符改善
物料收货及入库
工序间互
检
点击添加文本
操作者自检
装配调试 点击添加
文本
加大外观的控
制
材料质量
点击添加文本
外协进厂检验
成品质量控制
半成品质量控制 进料质量控制 完工后复
检验员巡
出厂前试机检
对供应商考核评
单据不详，账目与实物
不符
产品数量不准确
物料摆放混乱
产品名称不统一
①物料采购入库时需有采购单，采购单为本公司开出，具有产品名称、规格、数量
②物料收货时需有送货单，送货单为供应商开出需有供应商单位名称、负责人，单据具有产品名称、规格、数量
③仓库管理员在办理材料入库手续时，需核对所有单据上的名称、规格、数量与实物是否相符
④外协半成品在入库时需有加工单位名称、负责人，单据具有我公司统一的产品名称、图号、规格、数量
⑤自制半成品入库的由本公司车间调度员开出，单据具有统一的产品名称、图号、规格、数量
⑥成品入库的由本公司车间调度员开出，单据具有统一的产品名称、型号、数量、特殊说明
⑦仓库管理员及时登记物料入库台账，标识物料卡片，分类摆放
⑧同一物料归结到一起，应遵循先进先出原则，将刚入库之物料往后排列
物料出库
①物料出库应有部门开具领料单据方可办理出库手续，单据具有产品名称、规格、数量
②外协加工物料出库由外协人员办理领料单据，单据具有产品名称、规格、图号、数量、外加工单位
③总装领料可以按批次/产品BOM单集中领料，所有产品名称必须与BOM单或者图纸产品名称相同
④成品出库由销售开具出货通知单，仓库办理出库手续
⑤所有出库台账及时核对物料下账
物料调拨
①物料在跨车间加工的以车间内开调拨单转库
比如：电焊车间焊好的架子需要到金工车间加工的之间半成品不需办理入库和出库手续，车间办理调拨单直接转库，仓管员以调拨单在电脑台账上办理入库和出库上下帐。
物料摆放混乱改善
1. 物料摆放需要按照划分的区域进行摆放，不得随意摆放物料，不得在规划的区域外摆放物料，特殊情况需要在2小时内进行整理归位。
2. 同一规格的物料按先进先出原则归结摆放应由先至后
3. 所有物料要有明确清晰的标识，标识应具有产品名称、规格、数量、库位
4. 呆滞料应统一摆放到指定区域并标识清楚
5. 退货料应标识明确放入指定区域并在收入下批同客户物料时及时办理退货手续
6. 废料应统一放入指定区域并及时处理
数量不准确
1. 盘点人员根据“仓库盘点作业管理流程”对物料进行盘点。
2. 盘点时作业人员根据“盘点内部安排”文件进行相关作业。
3. 盘点过程中发现异常问题及时反馈处理。
4. 盘点时需要尽量保证盘点数量的准确性和公正性，弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗等，不按盘点作业流程作业等需要根据情况追查相关责任。
5. 盘点初盘、复盘责任人均需要签名确认以对结果负责。
6. 每年底执行年度物料大盘点
7. 每月底执行物料月度盘点
8. 每日核对物料是否与账目、标识卡相符 产品名称不统一
1． 编制详细的物料清单
2． 规定物料与图纸名称一致
四、沟通协调与团队合作方面
员工
供应
总经理 中高层
工作反馈
eCompany
中层
部门
职员
添加标题
部门与员工的沟通 领导与领导间的沟通
对供应商的沟
通
跨部门的沟通
对员工
的
沟通
缺乏沟通与合
改善方法：
陈青松 14,6,10
制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 (二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:J温线，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对印刷机等须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，做到谁使用谁负责。 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外協加工等来料不良，提高直通率。
分发部门： 精益生产改善提案制度 文件编号：JIT-WI-001 版本：A/0 拟制：田继武 审核： 批准： 生效日期：2008-10-16 受控印章： 注意： 盖上红色受控印章后方可视为生效； 此为公司内部文件，未经许可不得翻印。
文件修订记录页 版本更改编号更改条款更改内容摘要修订者生效日期A/0 首次发行2008-10-16
1.0目的 为了鼓励全体员工积极参与公司各项改善活动，明确改善活动提案提交程序及奖励的运行方式，通过持续地自我改善，以达到革新企业体质的目的，特制定本制度。 2.0适用范围 仅限于本公司内部各级职员工对精益生产管理模式提案改善之适用。 3.0定义 （无） 4.0职责 4.1推行办：负责制定本制度和修订改善活动提交流程标准实施和完善推进改善活动。 4.2各相关部门：严格按照制度要求对部门内部实施改善活动，并遵守制度所有规定细则。 5.0提案改善作业流程 5.1自主改善作业流程 提案上交推进办复评 ※ 提案编号（参见本制度第六条） ※ 必要时，推进委员会到改善现场确认 ※ 返还到各部门文员统计本部门本月提案数据 提案归档保存 具体参见本标准第六项，优秀提案归入“优秀提案库” 提案人填写《改善提案表》(附表1)改善前内容或照片 ※ 具体填写方法请参照《改善提案思路表》(附表2) 实施后填写《改善提案表》(附表1)改善后效果和照片 ※ 具体填写方法请参照《改善提案思路表》 有改善提案并能自行实施者 向管理者提出，经同意后实施 实施填写后交给部门负责人进行初评（附表3）改善提 案评分标准 推行办选出本月优秀提案组织开展提案发表会及改善之旅 有水平展开价值的提案推进办组织水平展开
生产工艺改进方案 【导语】生产就是人们的基础，没有生产力，社会就运转不下了，本人为你收集了生产工艺改进方案，供您参考和借鉴。 在流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。 生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动
及不合理的物料挪动，节约生产时间。 在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。 减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。 理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。 从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。 在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
精益生产之改善提案活动 【精益知识】精益生产之改善提案活动 一、改善提案活动考核指标是考核企业现场部门主管人员或者企业改善提案活动推进部门的，属部门考核指标而不是直接考核基层普通员工的。部门的改善提案活动考核指标包括：人均提案件数、提案参与率、人均提案经济效果。 1.人均提案件数=提案件数/提案资格人数 2.提案参与率=提案参与人数/提案资格人数 3.人均提案经济效果=提案经济总效果/提案资格人数 二、精益生产导师认为，要计算上述三个指标，就要先获取下列数据：有提案资格人数、提案件数、参与提案的人数、提案经济效果。 1、有提案资格的人数：一般来讲，每名员工都有参与提案的资格，包括管理人员、技术人员、普通员工等。提案资格人数是计算活动指标的基础数据，所以，要统计准确。一般以考勤人数为基准进行统计。如果人员变动率大，要按考勤时间进行折算。 精益生产管理导师认为，对于新员工，公司应根据行业特点、企业特点制定出规范，已确定何时开始纳入提案资格人员行列。一般应在较熟练掌握了现场操作知识、具有了操作能力、得到过改善提案活动方法的基本训练之后才能开始计数。 2、提案件数：是指被审核予以通过的提案件数，如果未被审核通过，不予计数。有些提案未被审核通过，不予计算；如果提案需要修改，则修改后审核通过才能计数。 提案可以是个人提案，也可以是多人共同提案。还可以是小组提案，但是如果企业开展了QC小组之类的活动，小组改善提案和QC小组课题不能重复计算。 3、提案实施件数：有些提案虽然通过了审核，但由于种种原因，未能被实施。比如：提案实施需要准备时间，或者实施需要等待更合适的时机等。 4、提案参与人数：由于有些员工提出不止一项提案，这样，提案参与人数可能会少于提案件数；另外，有些提案为联合提案，参与人数可能多于提案件数。 考核参与人数是因为有时候某个优秀员工会提出多个提案，这就会提升提案件数指标，但可能掩盖参与人数不足的问题。 5、提案经济效果：有许多现场改善提案无法用金钱数额来计算，所以，经济效果并不是改善提案最重要的考核指标。但是，应尽量将改善活动的成果转换成金钱数额，这样有利于鼓励优秀提案。经济效果一般按参考预计的12个月的效益进行计算。
改善提案案例大全 篇一：员工提案改善案例 为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动，这位董事长十分诧异地问笔者，“工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要搞活动呢企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢”笔者询问这位董事长，“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”他告诉笔者说不会，笔者又继续问他，“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”这位董事长听后严肃地说，“员工做事要有责任心，我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍，他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课（部）”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢”这几位经理一听就笑了起来说，“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑
着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪里起火他们就在哪里灭火……” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等）、qcc活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年，赢得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让
生产精益提案改善管理办法 目录 第一部分：日常提案改善 第二部分：小项目提案改善 第三部分：年度精益提案改善 第四部分：精益实践改善 第五部分：附件部分
第一部分：日常提案改善 一、目的 为营造全员参与自主改善的氛围，提升全员自主改善意识，激发运营部所有人员的智慧，激励全员参与改善的士气。 二、适用范围 适用于生产运营部。 三、实施细则 1、日常提案改善涉及的相关内容 各部门应当打破“生产现场才需要改善”的思维局限，以更宽广的视野、更丰富的手段来推动日常提案改善工作，发动全员，重点从不花钱、少花钱的改善入手。改善应当涉及的范围（并不局限于此）包括： 01）缩短生产制造周期，提高生产效率； 02）作业方法、动作程序的改进，降低劳动强度； 03）原料、成品的存储、控制、搬运等改善事项； 04）作业工器具的改善、设计及设备仪器改进维护保养； 05）节省能源、原料/呆滞物料/废弃物料的改善利用、费用控制、成本节约等方面的方法和建议； 06）品质改良及不良品防止等改进事项； 07）事务/流程简化、资料处理、管理方式、制度之创新改善事项； 08）促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境等各项措施； 09）提升公司人身、财产安全的措施； 10）BOM、图纸、作业指导书等错误反馈（提案部分成立，实施改善部分不成立。一般例如错字，格式不对是不成立的，或在试产的时候一些临时文件也不计入提案成立， 必须是在正式生产后）； 11）其他各项有益改善。 2、日常提案改善成立与不成立的条件 （1）日常提案改善成立的条件 ①具有创新性思维，如新材料、新工艺、新方法、新技术的运用 ②经实施，确实对公司安全、品质、成本、效率、现场等方面有效果或产生了可核算的 效益 ③从提案者的职务看，提案内容不属其本身日常业务范围，但具有创新性的也可纳入 ④与提案者本身业务相关，但涉及其它部门业务的内容 （2）日常提案改善不成立的条件 ①同一个人的同一内容的提案 ②已经在工作中实施的相同内容的项目、提案时间较晚的同一内容的项目(重复申报) ③改善对其它各方面产生了相当大的副作用 ④针对专门问题组成的专门机构，进行的改善工作 ⑤无创意性的希望、批判、投诉、牢骚或不满等 ⑥无创意、无窍门的5S（如现场整理、整顿之类） ⑦年初或根据公司经营需要而要技改投资的规划项目 ⑧从提案者的职务看，提案内容属其本身日常工作业务范围，无创新性的提案 ⑨提案内容不切实际，无可实施性、无可操作性 ⑩提案虽然符合成立条件，但实施投入较大，且相对改善效益较小 3、日常提案改善管理组织及职责划分 生产运营部为日常提案改善主管部门，负责运营部日常提案改善办法的制定，实施推进和运行管理，并设专人推进和管理。同时对各生产部门日常提案改善相关指标达成情况进行
精益生产改善提案实施办法 编号：【SDHT/JY-016-2012】 批准： 审核： 编制： 生效日期：2012年9月1日 山东华特磁电科技股份有限公司
精益生产改善提案实施办法 1 目的 挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与 改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用范围 本办法适用于山东华特磁电科技股份有限公司、各分、子公司及驻外办事机构群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为山东华特磁电科技股份公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。3．引用文件：《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4．术语 4.1班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4. 2改善提案 4.2.1改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方 面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： ●个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 ●团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面 的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般范围。 4.2.4.1 现场类主要包括： ●工具、设备、仪器、装置的创新、改进； ●生产工艺、操作方法、制造技术的进步； ●安全隐患排除； ●安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； ●物资储藏、运输技术的创新、改进； ●节约能源； ●更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： ●在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； ●在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务 质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： ●攻击团体或个人的投诉、抱怨等；
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面 1》新产品导入（PP\MP\试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。 针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及 技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训 计划大纲及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以 提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试 卷来对其技能的评估。
XXXXXXX公司 精益生产改善提案实施办法批准：
审核： 编制： 生效日期：年月日 1. 目的挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步， 推动全员参与改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2. 适用范围本办法适用于山东高强紧固件有限公司群众性改善提案的管理与组织工作。参与 对象为山东高强紧固件有限公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。 3. 引用文件 《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4. 术语 班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 改善提案 改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方面的
问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 按提案提出对象来分： 个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面的一些大的改善项目。 本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 精益生产改善提案的一般范围。 现场类主要包括： 工具、设备、仪器、装置的创新、改进； 生产工艺、操作方法、制造技术的进步； 安全隐患排除； 安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； 物资储藏、运输技术的创新、改进； 节约能源； 更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 经营管理和服务类主要包括： 在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； 在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务质量有显着效果 提案如果属于下列各项范围，视为不适当提案不予受理： 攻击团体或个人的投诉、抱怨等； 个人意见、诉苦或要求改善待遇、福利等； 与曾经提出或者曾经采用过的提案内容相同或者相近者; 属于本身工作职责范围内的提案。 5. 组织机构及职能职责 组织机构精益办设立提案改善小组，负责公司提案改善工作的组织领导。组长：
精益生产怎样引导员工做改善提案 权力最高的人从主导身份变为引导身份，目的是提高现场人员识别问题的能力。 精益生产怎样引导员工做改善提案 在企业精益生产管理推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。 改善提案推动初期，通过各级管理者正确的引导与帮助，员工参与的意愿一旦被激活，就会积极的寻找改善点，参与改善，但是改善初期，班组长和员工识别问题的能力都比较弱，那我们如何提高班组长识别现场问题的能力，用来引导员工做改善提案呢? 在改善提案活动推动过程中，“华致赢企管”顾问总结了四步法，供参考： ; Step1：培训车间主任识别现场问题的方法 现场识别问题主要关注5个要点： 第一、现场识别问题要模块化。按照生产系统的五大要素分为人、机、料、法、环五个模块展开，每个模块又可分为若干个要素，每个要素又可以细分到要点。 第二、现场评估中，要注意问题模块的聚焦。意思就是在现场评估时，一定要按照模块分要素，甚至要点，一个一个评估，所有评估人员的思维聚焦到一个点上，才能评估出更多、更有深度的问题，否则一旦思维发散，每个人关注的模块不同的话，评估的问题就缺乏系统性，且数量会大大减少。 第三、组建合适的团队和运行流程。每个模块的团队成员根据需要会涉及到现场员工、班组长、维修人员和设备人员等，综合的评估团队成员能保证问题被有效识别。另外运行流程是现场识别过程中模块聚焦及有序开展的有力保证。 第四、现场只识别问题，不强求方法。现场评估过程中，一旦讨论解决方法，评估人员的注意力就会发散，影响评估效率。 另外，一旦讨论不出解决方法的时候，车间主任和班组长就会考虑后续问题得不到解决的话，是否会受到处罚?心理上就会产生压力，再有类似问题就会想法掩盖。 第五、权力最高的人从主导身份变为引导身份，目的是提高现场人员识别问题的能力。; Step2 车间主任召集班组长及活跃员工培训识别现场问题的方法内容同上，咨询顾问旁听，以便于及时纠偏。 ; 车间主任培训过15分钟后就可以让车间主任召集班组长培训，目的一是考察车间主任的掌握状况，第二就是通过车间主任的讲解，加深其理解程度。 ; Step3 成立班组CIP小组构成为班组长和3-4名活跃员工，目的是通过班组长及员工的参与，提高其识别问题的能力。 ; Step4 现场实践指导1-2个岗位 ; 目的：第一，通过现场的实际演示，加深其对识别过程的理解;第二，消除评估成员对识别方法的怀疑。 通过这四步的展开，每个岗位均可识别出20个以上的问题点，有效解决了员工无法识
公司改善提案范文 似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，今天第一范文网小编在这里为大家分享公司改善提案范文，希望能够帮到大家。 公司改善提案范文篇1 下面是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来革命性的变化，不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。 1.目的激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。 2.适用范围适用于本部门的全体员工。 3.规定 3.1改善提案的定义改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围 ·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。
·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。 ·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。 ·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。 3.2.2不受理之范围 非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。 3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构 3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能 ·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能 ·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作; ·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议;
精益生产改善提案制度1 videoconfere nce , Secretary of the provincial Committee of Xia Baol ong stressed: this year is t he "five water treatment" "357" timetables "for three years to resolve outstanding i ssues, obviously w orked," victory of the year. The County's departme nts at all levels must firmly establish t he "guanghui is gold and silver" gree n devel opme nt conce pt, convi nce d that Castle i s not relaxed, always maintai ning strategi c ability a nd strong determi nation to improve t he environment, consiste ntly playing w ell "five water treatment of" winning the w ar, ever -higher levels of compre hensive well -of f society was built. (A) lay the sewage uphill battle. This year we will "river water quality impr oved at the county level, up to five" this basic objective grasp of poll ution control that focus, with the focus on three thi ngs: a good job, "clear rivers" reaching t he County created. Organizati on "look ba ck" spe cial inspe ction, the County garbage River, black a nd od orous River is "Dragnet" investigati on, timely rectificati on of probl ems found in place firmly to prevent river polluti on re bound. In a ccorda nce wit h the "one-stop strategy", improving the i nferior five water quality monitori ng stations work t his year to e nsure t he Eliminati on of 1 provincial control , five water quality se ction 3 muni cipalities controll ed deterioration, ensure t he creati on thi s year of "clear rivers" standards. Second, pay special atte ntion t o pollution-cutti ng construction of na notubes. Intercepting nanotubes are the basi s of pol lution of water source engi neering , engi neering, matter of success or failure of water manageme nt. Urba n sewage treatment, to im prove "effluent from sewage treatment rate, runni ng accura cy, complia nce" requireme nt, speed up the t own's support network construction, is focusi ng on nanotubes home "last
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 生产现场改善方案(正式) Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-9345-43 生产现场改善方案(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。
5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部
生产计划改进方案 生产计划是依据公司经营目标的要求，合理地制定工厂在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，合理有效的配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现公司战略目标要求。以下是本人通过对工厂生产计划问题的研究，得出方案不合理，从而探讨对生产计划改进方案设计 本公司是一家已经建厂多年的企业，存在的问题一般都不是一朝一夕所致，仔细考虑后发现，之所以生产计划方面会出现这么多不合理的现象，而且此类现象还能一直持续至今，究其根本，都有着其更深层次的大原因，有些属于该行业的“通病”，而有些，则是我们公司所特有的。下面，分别从现状中的各个不足之处开始分析其产生的原因。 一、生产计划的不足之处与产生的原因 （1）生产计划的制定依据不全面，且可参考性不高。由于管理方式上的缺陷，再加之内部员工多年来并没有接受相关的知识培训，于是在做计划时往往只是凭借自身的经验来做，时间久了，也就不会去考虑加入其它方面的制约因素作为计划的制定依据了。另外，对于生产能力的考虑问题，一方面是由于公司的特殊性所致。我们知道，我们公司既要生产玉石，又要负责金属加工；而且我们公司是批发零售，因此我们公司的订单一般都是采取订单或预投的方式来生产，这样所造成的结果就是给生产部门带来巨大的生产压力，在做计划时不考虑工厂的生产能力，直接下达生产命令。 （2）基础数据不够真实。A）各个工序的生产能力只能使用经验总结的方法来核算；B）就是产品零部件的生产提前周期，计划部不能准确推算出各个产品零部件的出产时间；C）工时定额基本上没有；其原因是：工厂发展较快，产品款式增加、机器设备也在增多等复杂性因素，工厂管理、配套人员未能及时跟进，于是导
精益生产改善提案实施办法编号：【SDHT/JY-016-2012】 批准： 审核： 编制： 生效日期： 2012年9月1日 华特磁电科技股份
精益生产改善提案实施办法 1 目的 挖掘员工潜能，激发员工的活力和创造力，以主人翁的态度，推进企业技术进步，推动全员参与 改善工作，实现经济效益最大化，为促进企业的快速发展做贡献。 2.适用围 本办法适用于华特磁电科技股份、各分、子公司及驻外办事机构群众性改善提案的管理与组织工作。参与对象为华特磁电科技股份公司所有员工，重点对象是各生产班组一线员工。 3．引用文件：《员工提案管理制度》、《精益生产理念》 4．术语 4.1班组 本办法中，除特殊注明的，所称班组指生产一线班组。 4. 2改善提案 4.2.1改善提案的定义 针对现状，提出的更好的方法、措施或设想。主要包括针对质量、成本、交货期、安全、环境方 面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题、准备采取的措施、以及预计达到的效果。 4.2.2按提案提出对象来分： ●个人提案：指员工个人提出来的一些比较简单易行的改善提案或建议。 ●团队提案：指员工或团体提出针对公司业务流程（包括物料、品质、成本，机器等）等方面 的一些大的改善项目。 4.2.3本办法所称改善提案，均须符合公司有效建议的要求。 4.2.4. 精益生产改善提案的一般围。 4.2.4.1 现场类主要包括： ●工具、设备、仪器、装置的创新、改进； ●生产工艺、操作方法、制造技术的进步； ●安全隐患排除； ●安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进； ●物资储藏、运输技术的创新、改进； ●节约能源； ●更有效地利用原料、材料、设备及自然条件的技术措施； 4.2.4.2经营管理和服务类主要包括： ●在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用； ●在工作组织、制度规定等方面提出的办法或改进方案，对提高工作效率、员工满意度或服务 质量有显著效果 4.2.4.3提案如果属于下列各项围，视为不适当提案不予受理： ●攻击团体或个人的投诉、抱怨等；
生产效率提升方案 生产效率提升方案 篇一： 制造部提高生产效率的改善方案制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。 5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工流失率高，新员工多。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。 9、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉问题多。 1) 因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。 2) 组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。 3) LQC没有做QC报表。 4) 部分工序无大功率电烙
铁，降低了焊接质量及速度。 5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成新员工到岗时 2： 严格控制加班，保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀
Q/YD 精益及提案改善管理制度 编制：日期： 审核: 日期： 批准：日期：
2019-08-01发布 2019-08-05实施
文件修订履历
1目的 为推动各部门管理改善与创新，激发与激励个人爱岗敬业与岗位改善，促进公司精益化管理和节约增效，特制定本制度。 2范围 适用于公司全体员工，全体部门。 3术语和定义 3.1 立项改善：由个人或团体在日常工作中，对部门管理或岗位管理进行明显的创新与发展，将对公司经营有利的革新、改善、合理化建议提出且实施，并书写在规范的报告书上的一种自主改善活动。 3.2 提案改善：由个人或团体在日常工作中，对部门管理或岗位管理进行持续改善与提升，将对公司经营有利的革新、改善、合理化建议提出且实施，并书写在规范的报告书上的一种自主改善活动。 3.3提案人：提出改善提案的个人或团队； 3.4各部门精益负责人：由部门长或部门长指定的具有精益生产相关专业知识人员担任； 4职责和权限 4.1 各部门精益负责人： 4.1.1负责对本部门的员工进行提案改善的宣传、培训、辅助和指导工作，对其他部门提案改善者提交的改善方案，具有站在公司全局考量、评价、实施的义务。 4.1.1负责对总裁办整理的合理化建议进行可行性分析，并针对可行方案进行方案优化、设计、执行、监督、控制工作。 4.2 总裁办： 4.2.1负责精益管理的策划、组织、管理、实施、培训，包括提案改善项目的归档、月度汇总、年度考核,以及有关立项表彰的通报与申报工作。 4.2.2负责收集提案人员通过各种途径提出的合理化建议，并对建议进行整理、发放、跟踪、评价和奖励。
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作
为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 精益生产管理模型 以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。 精益生产管理模型构造 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。 依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。 第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，