策略销售-大案要案的策划
销售中最长听说的一句话就是：见招拆招，这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性的一句话了。因为这句话完全否定了销售的规律性和科学性，使销售策略的制定更多的依赖于个人的经验和判断。其成功的概率基本等同于隔着墙仍砖头，砸谁算谁。
所以接下来我们要谈谈关于复杂销售中销售策略的制定原理。也就是策略销售了。
这次要谈的策略销售内容有三个突出的特点：首先，它可能是复杂销售中最难掌握的一项能力，其次，它可能是复杂销售中最重要的一项能力。最后，它可能是销售中最容易忽略的一项能力。
别误会，策略销售并不是销售策略，策略销售是‘渔’，销售策略是‘鱼’，鱼都是渔夫钓上来了，销售的招数也应该是策略销售分析出来的，站在这个角度看，可以把策略销售理解成产生销售策略的一部机器。
前言：销售中最奇怪的行为
为了便于理解，让我们先想象这样一个场景：一位大客户经理刚刚拜访完一家重要的客户回到公司，按照规定他需要找自己的部门经理做一个汇报，现在对话开始了：销售：?陈经理，我觉得这个项目推进起来困难很大，不知道该做什么。?
经理：?碰到什么困难了？?
销售：?方案交上两个星期了，什么动静都没有，我问他们项目组的人，他们说公司就这种拖拖拉拉的工作风格，急也没用。让我们慢慢等。?
经理：?那你计划下一步怎么办？?
销售：?还得搞一下他们采购部的王主任，我总觉得他对我们若即若离。?
经理：?这是应该的，另外，王主任的顶头上司是徐总，别忽略他，也要搞他一下。?销售：?他位臵太高了，怎么搞？?
经理：?老办法，我们先正式的拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，项目就是咱的。?
这场景是不是很熟悉？在很多公司你都能看到这种事，针对这样的对话，我想问几个问题：
1)销售人员到底清不清楚这个项目？如果不清楚，到底掌握哪些信息才算把这个项目
了解清楚？
2)这个销售知道自己目前面临的危险是什么吗？
3)销售人员和经理都指出了下一步要做什么，但他们的结论是根据什么做出的？又是
按照什么样的逻辑做出的？
4)‘搞’是什么意思？难道就是‘一切尽在不言中’，或者是‘道可道非常道’？如
果不知道这个字的意思，那还怎么搞？
如果以上问题都回答不了，这个项目的风险就会非常大，一个大项目动辄几百万上千万，如果真丢了单子，把这两个人立刻辞退也不弥补不了丢单造成的损失。
这种事情并不罕见，甚至很常见，我看到过一家公司，把一个四千多万的单子放心的交给了一个有经验的销售，并且按照销售人员的要求，先后投入了几百万的运作资金，结果，这根本不是一个有效的项目，从一开始就不是，但是投的钱回不来了。
当我们谈企业经营和管理的时候，经常会提到一句话：做对的事情和把事情做对。但是
在销售领域却有一个奇怪的现象：绝大大部分人（销售和销售管理者）的绝大部分精力都放在如何‘把事情做对’上，比如：如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等等，却极少人考虑如何‘做对的事情’。或者干脆把‘如何做对的事’这个艰巨的任务直接放到了一个刚入职三个月的新销售身上，别忘了这可是几百万、上千万的大单！
这真是销售中最奇怪的行为！销售人员也想把事情做对，但是很多时候他们却在沿着错误的方向奔跑。
接下来我们讨论的内容就是在一个大项目运作过程中，如何判断做什么样的事才是对的，这是里说的‘事’不是指大原则、大方向之类的大事，而是指具体的事，比如，接下来是做一次技术交流会呢还是应该给王局长送块手表呢？
一、大项目为什么如此复杂？
这个问题倒是不难回答，之所以复杂，是以下原因造成的：
1)首先，大项目涉及的采购资金比较大
2)钱多了，参与花钱的的人就多了，客户会有多个角色参与购买。
3)人多了，事就多了。
4)事多了，采购周期就长，时间一拉长，不可预知的变化就多。
5)人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。
6)很多产品或方案本身就复杂，客户对它的认知有一个过程，而且还经常出现认知的
不同和矛盾，这进一步增加了决策的复杂性。
7)竞争对手众多，大家相互斗争的结果也增加了复杂性
这么多的复杂性加起来，这事当然就麻烦了了。所以每个大项目都像一个迷宫，销售人员要不断的在里面找路。最先找到出口的就是赢家。
二、给项目拍片
从上边分析看，大项目销售有两个重要东西很难控制，首先它是不断变化的，这么多人、这么长时间、搞出这么多事，让整个项目运作时刻处于变化中，销售人很难根据某一套方法或者流程从头打到尾（虽然很多人声称自己有方法可以做到），你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种情况下，你只有根据实际情况不断的制定策略。
其次，大项目销售涉及到的因素很多，包括产品、价格、竞争对手等，最核心的要素是客户中与采购相关的各种角色以及他们之间的互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，但是任何一个人都可以轻而易举的搞死你，也许只是轻轻的一句话。
更要命这些错综复杂的因素还是相互作用的，如：你把价格降下来，会有人高兴而支持你，也会有人不高兴而反对你，你降还是不降？
所以，好的项目都是一步步分析出来的，不是某个算命先生事先算出来的。但是怎么分析呢？
让我们回想一下医生通常是怎么看病的，首先它会让病人先去拍片子，然后他会对片子进行细细的研究，最后他会根据片子开出诊断书。还有一个问题提醒大家注意：医生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子的变化情况做出新的诊断。
大项目销售能不能拍片？答案是肯定的，这就是米勒黑曼策略销售中著名的‘蓝表’。
你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片，当项目正在小黑屋运作的时候，你拿着相机跑了进去，‘喀嚓’一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的，所以你可能需要不断的跑进去照一张出来。
既然是照片，里面一定会有很多的山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。
1)定位：看清楚你目前处于什么位臵，以及下一步你计划走到哪里去。
2)SSO：单一销售目标，是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱
3)竞争：不仅仅指对手，他的范围要宽得多
4)销售漏斗：判断项目的阶段以及资源分配
5)理想客户：是指这个客户与销售人员所在公司的匹配度，不是放篮子里都是菜。
以上五条算是宏观上看一个正在运作的项目。
1)客户角色：到底是会对这次采购有影响，他们各自的影响方向是什么
2)角色影响程度：他们对这个项目影响程度的大小
3)反应模式：这些人怎么看待项目所带来的变化和影响
4)支持程度：客户对你的支持度
5)结果：客户想在这次采购中实现什么
6)赢：他们每个人为什么想买这个东西
很明显，以上六条已经进入微观分析了。加上前面的五条，现在有11条了。我们先不用管他们的具体内容。接着向下看：
1)实力：通过对以上的分析得出我们到底有什么强的地方。这里的优势不是产品、品
牌之类的优势，我们姑且称他们为‘子弹’，你手里的子弹。
2)危险：通过对以上分析，得出我们要想拿到订单底还有什么潜在危险，以便及时的
弥补。我们姑且称他们为地雷，你踩上就会炸。
3)行动计划：分析完了，你要制定出下一步的工作计划，对于一件具体的任务，可能
有很多应对措施。所以行动又分为可能的行动计划和最好的行动计划。
很明显，以上三条是在前面基础的的一个分析过程和分析结果。最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。
虽然已经有很多要素了，但是大家别忘了还有一条最重要的要素：时间。照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，比如，采购部新调来一个王科长，主角变了，剧情可能就变，所以需要重拍。项目运作完毕，如果能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧，那就要看你了。
不拍片子就动手术是要死人的，不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。
还有一点要说明，销售策略和销售执行之间的关系。销售策略的制定是一套系统的分析方法，和具体的销售执行（如拜访客户）之间的关系有点像足球赛，前者是指教练布臵什么战术，比如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术，能不能盯死人、能不能抢断成功，那是个人能力和执行的问题。两者同样重要，但不能混为一谈。
三、如何看项目这张片子
这片子看起来确实头疼，林林总总的东西太多，像一团乱麻。必须找出一个线头一点点的往外拽，才能把一团乱麻规整成一副美丽的锦绣。这个线头就是定位。
1、定位
假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫，你最想做的事情是什么？对了，是有张地图。这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后，最重要的是什么？肯定是先找到自己在哪里，否则你就不知道去哪里！
在哪里是你目前的定位，去哪里是你下一步的定位（替代定位）。‘定位’是策略销售中最难理解的一个名词。
大家都知道地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中肯定没有经纬度。所以，在策略销售中，米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准：按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度，如图所示：
如果你认为这个项目完全没问题了，那就是‘陶醉’，如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃，那就是‘惊慌’。如果你觉得总也不放心，那就是‘担心’。以此类推。
看到这，我想很多人开始怀疑了：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义？
如果你这样想，那好吧，让我们先做一次测试：你拿出自己一个正在运作的项目，先凭直觉默默的感受一下，看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们不妨先假设你现在的心情是‘OK’。那么请回答一下问题：
1)了解客户所有的采购影响者是谁吗？他们评标有没有可能会请一个你不知道的大
学教授？如果有，你凭什么OK？
2)他们对你的感觉怎么样？如果你不知道他们对你的态度或者有人对你的态度很差，
你凭什么OK？
3)对你的产品或者方案怎么看？如果有人觉得根本没必要买这些东西，你凭什么
OK？
4)他们怎么比较你和你的对手？如果你不知道在每个人心目中你的排名是什么，你凭
什么OK？
5)他们想买什么？如果你不知道用你的产品和方案要达到什么目的，你凭什么OK？
6)他们为什么买？如果你不知道这次采购中每个采购人想获得是什么，凭什么OK？
认真思考完这些问题，现在的心情是什么？这就是你在项目中目前的定位。如果不能整体上了解策略销售，以上问题还很难完整的回答。但是一旦你完全了解了，答案可能更让你恐慌。
最终的定位是‘拷问’出来的，是需要你拿证据说话的，所以它是相对客观的。并非是一种完全的主观感受。
你可能还会有疑问：即使这样拷问，不同的人可能感受还会不一样。是的，但这不重要，重要的是你通过这些拷问得到了什么！你真的发现危险了吗？这是这个标尺真正的价值。明白了这一点，你可以随意改变这个标尺，比如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。
不过，我还是建议你用‘感受’作为标尺的刻度，因为恐惧能让你惊醒。大项目运作讲
究的就是战战兢兢、汗不敢出。
设计‘定位’这个要素的目的，就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、还缺什么，才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。
刻度尺上有十个刻度，但是对于一个具体项目的判断，并非越向右越好。我们不妨假设这样一个场景：
某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购买。准备好合同，这几天就签约。这时候这个销售人员很可能处于‘太棒了’，甚至‘陶醉’这样一个定位。
但是两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙。过几天一定签。（这种情况在销售中太正常了）。你认为这个销售人员的心情现在是什么？如果还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。
任何一个有经验的销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌，因为只有在这种定位下，销售才可能采取行动。但是两周已经过去了，这时候再急，也许已经没什么用了。
这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近的时候，就是你离失败最近的时候。（这有点像老套的电影情节，但是销售中却经常发生）。从陶醉到恐慌也许只需要一个客户的电话。比如，他们告诉你，受领导更换的影响，这个项目暂时停止了。
谁离‘恐慌’最远？当然是‘OK’了。仔细看这个标尺就会发现，‘OK’是个重要的分界点：它的右边表明这个项目处于不确定状态，对结果很难预期。他的左边表示相对确定了，销售人员觉得这个项目他占了很大优势，结果可以预期。
如果你总是处于右边，说明这个项目问题多多，如果你很长一段时间都处于左边，但是没签约，说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了：OK 所谓OK状态，不是指确切的某个点，而是让你不断的在思考和行动。也许因为担心而行动，也许是为了确保成功而行动，总而言之，你的时时刻刻保持警惕。大项目的成功就是时刻保持警惕的结果。
‘OK’翻译成汉语就是‘还行’，这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕，在恐慌担心的时候找到方向。所以它是大项目追求的一个最佳感受点。
上边的讨论确定了你当前在哪里，知道了现在在哪里，也就这知道了项目可能的危险，这种危险是你担忧或者恐慌的原因所在。如，你突然发现有一个客户角色，对你的态度一直很模糊，你不能确切的知道他的想法。这就是危险了。
再回到迷宫，知道了自己在哪里，下一步当然是要知道自己去哪里，可能很多人会说：当然是走出迷宫，也就是签单了。这没错，但是饭要一口口的吃，路要以一步步的走。你不能指望着每次拜访客户都能把合同带回来。所以，还要设定一个切实的目标，也就是替代这个当前定位的定位。
所谓替代定位，简单说，就是什么地方让你感觉更舒服，你就应该去哪里。为什么这样说呢，因为造成不舒服的原因是‘危险’，你要更舒服，必须先解决当前的危险。解决了危险，项目就向前推进了一步。
这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事，我们接着分析其他核心要素。
2、SSO
SSO是单一销售目标（SingleSale object）的简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。
让我们先看看SSO里包含什么：首先是要卖给客户的产品或者方案，不过，这里的产品和方案要描述的非常具体，不是简单的说一句‘政务解决方案’或者‘机械工程设备’就
算完，必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备，多少台等等。
其次是价格，当然这里的价格是估计的价格。是根据你计划卖的产品算出来的。还可以再细化，包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等等。
最后是成交日期，至少要精确到月，最好精确到日。举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1360万人民币，预计签约日期09年10月25日。
这看起来很简单，但是真要把这张表填好，难度相当大的。
首先，销售目标不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，关于成交日期，更是非常难填，做过大项目的人都知道，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入，甚至会影响绩效的评估。
做好这事确实不容易，但是不容易为什么还要做呢？原因是SSO的用处确实太大了。
1)获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。这是销售策略的一个具体应用
了，以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；但是发现和竞争对手相
比优势不大，于是你加了一个HR模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞
争优势就改变了。（很多国外的公司就是靠着这招打天下的，因为他们的产品线往
往比国内厂商长。）反之，如果客户的采购需求突然变了，又不是你操纵的，你应
该知道危险逼近了。
2)项目验证：，如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不
出SSO，这项目十有八九没戏。原因很简单，‘有戏’表明在定位标尺左边的状态，
不知道SSO表明在标尺的右边状态（不确定状态），他不可能同时处于标尺的两个
点上。
3)漏斗试金石：SSO是测量项目质量的试金石，把你销售漏斗里所有的项目拿出来用
这块石头试试就会发现，也许一半的项目当前漏斗状态不对，剩下的项目中有1/3
以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。
4)判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户根本没打算买
或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。
5)判断我方在客户心目中的位臵：不清楚SSO，还有一种可能：客户不告诉你真相。
因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后的供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。（想想你买车的经
历，对心仪的车型，你去看过多少次。对其他参考的车型，你又看过多少次。）
6)SSO也意味着客户在想什么：如果客户想购买的软件里包含一个成本模块，这往往
意味着客户知道自己成本有问题，也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。
7)成交价格意味着决策流程：100万的项目和1000万的项目，客户的决策流程可能差
别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆
分项目减少客户决策的复杂性，也是销售中常用的招数。
8)成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧
迫程度都有重要的参考意义。
9)调整SSO，往往能调整定位，比如你从前的定位是担忧，但是增加了一台你独有的
设备或者调整方案降低了价格，都会改变的你的定位。
当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，它些微的调整（无论是产品、价格、日期还是采购顺序）都会能对项目方向产生重大的影响。
但是在大项目中，很多销售人员都是被动的面对SSO，等着客户或者对手去调正，缺乏主动变化的意识。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程，这个过程对销售来说有无限的操作空间。
3、竞争
我做销售的时候是用销售漏斗管理自己项目的。每月都会对漏斗的项目进行审查。漏斗里的项目无非有三种结果，要么是做下来的，这是少数（不能天天过年），要么是丢了的，这也是少数（也不能天天过清明），大部分项目其实是停了，所谓停了就是指客户不做了。谁家的都不买了。
当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。现在想想，这还是销售的错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。
所以，销售中的竞争者，不仅仅是你的同行，还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。策略销售中，把竞争定义为四种情况：
1)同行竞争：这是最常见的，不用解释了
2)客户自己干：这在很多行业都存在，比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过
来；不买软件了，自己的技术部门开发等等。
3)挪用预算：这更常见，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动
了。总而言之，客户告诉你：没钱干这事了。
4)不作为：这比前三种更可能遇到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯
了一年又怎么样？只能算交学费了。
当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总的用水泥，只是用谁家的问题，这种情况下，就只有第一种了。
如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争，所以站在制定策略的角度，我们有必要再深入分析一下对‘竞争’的认识问题。
很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看成是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是：打跑对手，单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则天天吵吵嚷嚷要比个高低，重则夜夜绸缪要制对手于死地（很多人甚至觉这个东西就是销售策略了）。但是如果站在销售的角度看，这是最费力不讨好的方法。
如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见，唯一的观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味，一个虐待狂、一个受虐狂，你们俩谁变态？
可能有人说了，为了赢得竞争，变态就变态吧，但是问题的关键是，你越变态离胜利就会越远。
当你把主要精力都在关注竞争对手的时候，你一定是个跟随策略，竞争对手说，我的系统稳定性强，你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是：你不如他！
为什么会有这种落差，原因有几个方面：
1)展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边
跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手指定的规则一定是有利于他的，比如他
本地区样板客户多，他就会很自然的鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越
来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你
总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很
可能是对手在给你出难题，这时候你要的做未必是解决难题，而是要多考虑不让客
户出难题。这就是战略和执行的区别。
2)死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户
会怎么做？他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来，几乎可以肯定会说
这样一句：?你俩谁价格低，我就选谁。?你怎么办？接着咬？你前期努力的原因不
就是为了赚钱吗？现在又何苦呢？
3)关注对手，就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说客户和你的对手
搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你根本不管
客户要什么，你只是要解除你的疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销
售的本质。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋的告诉对手说：?打我啊，来打我啊！?
任何理智的对手，都会毫不客气的打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能如何呢？答案很简单，聚焦你的客户！生意永远是在你和你的客户之间进行，不是在你和你的对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。
不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位，这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生，策略的销售的大部分时间其实都在干这事。
我们说过，定位就是严刑拷打的过程，所以，请准备好，接着接受审讯：
1)客户的资金有没有可能被挪用？如果有可能的话，你应该说服客户中的哪个人才能
避免这种风险？
2)客户有没有可能自己干？如果他计划自己干，可能是谁干这事。这个人你找到了
吗？
3)你的单一销售目标和对手有区别吗？如果有区别，你们两个人很可能有一个错了？
如果没有区别，你需要让他有区别吗？
4)竞争对手埋的内线是谁？他们的支持者是谁？反对者是谁？
5)对于客户确认的SSO，竞争对手的优势和劣势在哪里？
6)你是不是真正找到了比对手更多的隐形需求，从而建立了自己的优势？
7)客户是按照竞争对手的节奏在推进项目，还是按照你的节奏？
还有很多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你的项目，现在心情怎么样？如果有变化，就是对当前定位的修正了。
4、策略分析六要素
针对策略销售，我们前面谈过两个关键词，一个是‘变化’，大项目始终处于变化当中，你必须随时分析和决策，另一个是‘人’，销售始终是围绕着‘人’展开的，客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购买。
接下来我们再谈一个策略销售的关键词：‘结构’，所谓结构有两层意思：
●结构化的信息：蓝表里所有的数据选项不是随便堆砌的，而是精心挑选出来的，每
一项都是看待项目的一种方法或者是视角，比如SSO是从方向的角度看项目，漏
斗是从过程的角度看项目、角色是从‘人’的角度看项目。当然，具体到不同的企
业，这些数据可以增减，比如有些企业采购日期是固定的，所以销售日期也是固定
的，有些产品是必需品，所以竞争类型只有同行，没有其他选项。
●信息之间结构化的关系：这些信息不是孤立的，而是相互验证的，比如反应模式与
支持程度之间的关系，SSO与漏斗阶段之间的关系都可以相互验证。这样做可以多
角度的审视项目以免片面。（一个额外的作用：用蓝表审核项目，销售人员几乎不
可能糊弄领导。）
所以，接下来我们要结构化的分析一下六个销售要素，它们分别是：影响采购的各种客户角色、每个角色的反应模式、结果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。
（1）客户角色
我们前文说过，大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌；
但是站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以分清角色的作用至关重要角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，可能是四十个人，也可能只有三个人。
1)EB：（Economic Buyer）经济购买影响者
EB就是最后拍板的那位，，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了算。这位老大通常做这样几件事：?最后拍板做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁
或者董事长。
?控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人白给。
?拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄都说了算，
?能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，它能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。
?有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干
掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理会
EB，你赢单的概率不会超过50%。
EB关心什么？两点最重要：钱和风险。
?钱：我曾经做个一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：，老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致:少花钱多办事，甚至不花钱也
办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱
不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去
以后能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人的原因。
我们把钱只看成钱了；而人家把钱看成是工具了。）
?风险：风险就是指如何避免损失，其实也是钱，不过是如何省钱，这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。
比如，买设备老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的
是万一有事故怎么办，而类似管理软件这种产品，EB通常会考虑这件事情对整个
公司各个层面的影响程度。
2)TB（Technical Buyer）技术购买影响者
各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂的多，技术、标准、资质等等。而且很可能贯彻项目售前的始终。
这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行。横批：行也不行。
我们不妨设想这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满的走进老板(EB)的办公室，对老板道：?张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行的差不多了。想和你汇报一下，我们就想选择A厂商了，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？?
老板会怎么想？他第一反应就是：老子说了算还是你说了算！当然他会这样回答TB：?我明白了，我再想想，这事还需要研究。?这就是‘他说你行你未必行’，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：?这个设备选型项目已经进行的差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？?
?站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。?技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是‘他说你不行你一定不行’。老板不会为TB承担技术风险。
总结一下TB的主要特点：
?通常一个项目有多位
?他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你）。这一点尤为重要。不战而屈人之兵，可以在这里下刀子
?主要职责是把关，公司技术层面的守门人
?对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判
?往往具体评估每个解决方案
?不能拍板做采购的决定
?从技术角度出发，可以否定方案
关于TB的确认，有三点需要特别注意：
首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。千万别信这话，那怕他非常支持你，这事也差得很远。
其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工（曾经和这家客户做过生意）。
最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法律部合同审定人员、甚至曾经用过你产品的一个车间主任都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。
3)UB (User Buyer) 使用购买影响者
产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了。几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，歇了吧，举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对，
我碰到过下面几种情况：
因为价格便宜而反对：很奇怪吧。其实很正常。便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添臵一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵的还是便宜的？大部分人都会选择前者反正是花老板的钱，为什么要难为自己？
因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。
因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，UB会想，你卖给的我东西，我如果不会用是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法。那就玩命扯后腿吧。
归集一下UB关心的主要问题：
?对是否对工作成绩造成的影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度。
?通常一个项目有多位
?最终使用解决方案或者产品
?对方案中的个性内容尤为关注
?方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用
?直接影响解决方案的成败
?关注事项: 每天的工作必须完成，要帮我，别添乱。
?关心的问题：?具体来说产品怎么帮助我工作??
4)Coach 教练
重量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，这种翻译并不合适，客户并不是你的敌人。‘教练’的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。
一个好Coach可以顶得上千军万马，作用那是绝对的大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马，纯粹胡来。即使能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你的对手比你还笨）。
Coach的作用主要表现在以下几个方面：
?提供与确认信息：蓝表是地图，但是这个地图大部分都是有Coach帮你绘制的，你的SSO客户认不认、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益
等等都是由Coach告诉你的。
?帮你接触关键人：你想见谁，此人的兴趣爱好、日期行程都可以问Coach。
?与你一起确定或制定行动策略：就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关人员开一个技术讨论会，首先就要和Coach确认这个策略是否正确，如果可能还要和
他一起确认谁参加、会议的日程等等。
这里有个问题值得商榷，应不应该让Coach直接影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的，因为容易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以影响他人的角色更多的由内部销售承担，而不是Coach，所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人。但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。
Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是‘发现’的，你在还是不在项目，他们都静静的呆在那里，不增也不减。而Coach是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色的中一个或几个培养成Coach。
可能有人说了，项目里有一个我的同学、朋友、或者上次支持我的人，这是不是就不用培养了？
非也、非也，你仍然要培养。Coach这个角色有很大的特殊性，他要符合三个条件：?他信任你，而不是你信任他：。这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。
那和在沙滩上盖楼没什么区别。
?它支持你的方案或者产品：为什么‘上次支持我的人’未必是Coach？因为你本次的SSO可能和他们的现有的利益冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者
让他们失去了一些既得利益（如另一家老供应商给他们的），这时候他们会表面做
你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。
?他被项目的其他决策人信任：这好理解，否则你肯定得不到什么真正有价值的情报。
不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至是老销售经常犯一个错误，他们把客户
的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这
样做是非常容易被人操纵的。
说到这，又带来了一个问题，怎么判断Coach的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，他只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，给你个面子而已。第二个招数是问你的Coach关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如果这些还不行，那就在多个层次上发展几个人，信息相互验证。这当然要多付出一些成本，这样做对大项目这完全值得。
好了，说完四种角色，让我再回到定位中接受一下严刑拷打，请回答下面几个问题：
?你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是一定存在的，
只是你认不认识他们的问题。
?这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来
很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不
发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自
然而然的发生。
?发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行动可能
都是错的，这是极其危险的信号。
大项目中，销售丢单最多的方式就是一棵树上吊死，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法，是因为觉得这颗歪脖树太粗了，比如，可能是EB。
因此，策略销售特别强调‘覆盖’的作用，不能落下任何一个人，否则后果不堪设想。不但要覆盖，而且要反复的覆盖，因为还有另一个关键词:变化。必须根据变化的情况，像压路机一样，对这些角色一遍遍的来回碾，直到项目结束。
再次提醒大家：客户角色与SSO是紧密相连的，你卖一台测试设备，可能只会出现一个处长，卖十台可能连老板娘都蹦出来。当然，你可以通过调整SSO增加或者屏蔽客户的角色。
（2）反应模式
我们上边说到Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的,其实不只是Coach，其他角色也有这个问题。接下来我们深入分析一下。
任何的购买都意味着让客户做出改变，买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一，而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。客户四
类角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。
如果这样说不容易理解的话，那就换种说法，我们一直在说，客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了，可是有问题为什么就会有痛苦呢？是因为‘问题’使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别，这种差别产生了痛苦。所以，反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。
关于反应模式，很多销售往往会忽略它，他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事，信任你很重要，但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要，没有后者，客户依然不会支持你。
策略销售中，把客户的反应模式分成了四类：
?G（Grow）模式：也叫渐进模式，处于这种模式的客户目前状态还不错，但是时刻准备改善自己的工作（我们看到很多优秀的公司，总是时刻准备改善自己），他们
可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太
早，他们同样也能接受你对手的产品。总体来说，他们是非常好销售的一群人，因
为他们已经准备好了购买，只是买谁家东西的问题。
?T(Trouble) 模式:也叫困难模式，这时候的客户掉河里了，一直想爬上来了，这个困难往往是突然发生的，比如突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，
必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快
解决我当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。对于一个掉到河里的
人来说，重要的是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他的事情，他不感兴趣。
?EK(Even Keel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是这样了，这类人并没有看到当前状况有什么问题，小日子过得挺好的。但
是没有差别，就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰
之。但是销售就是个没事找事的职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处
于G和T的其他客户给他压力，否则他不会购买。我们从前提过一个‘隐形’痛
苦的问题，向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。
?OC(Over Confident)模式，也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉，这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出了自己的预期。
娶媳妇加过年，幸福的不得了。比如，如果一个煤老板一年赚了10个亿，你告诉
他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。很多销售看到有钱的企业就扑上去，
却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。
很明显，反应模式是指针对个人的，不是针对组织的，是指他们对当前状况的感知程度（不是销售自己对客户问题的感知程度）。一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们，即使面对同一个项目，不同的角色也可能处于不同的反应模式中。你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。
这时候，销售容易犯一个错误，他们总是把大部分精力放在她喜欢的人或者喜欢他的人身上（销售当然喜欢G和T模式的人），而尽量远离EK和OC，这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让销售夭折。
即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别，问题依然存在，你希望满足G的需求，于是提交了一份很系统、很体系化的方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎的问题。而你的对手满了T的需要，突出的解决了困扰他们的核心问题，客户会选谁呢？
所以，我们仍然要强调覆盖，反复的覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：
?在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。
?在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西的，所以必须把他们变成G和T ?认知大于事实，反应模式是一种感知，但是站在销售的角度看，他比事实重要的多。
事实是什么对销售来说根本不重要。
好了，又到了严刑拷打的时间了，接着来
?想一想，每个角色的反应模式你都知道吗？如果五分钟内想不出来，那你根本不知
道。
?EK、OC模式的人当然是危险的信号，你知道怎么改变他们吗？
?针对G,你计划怎样满足他们系统性的需求，针对T，你知道他们最核心的诉求是
什么？
?销售中的每个角色针对你的产品或者方案是怎么看的？这一点非常重要，他们可能
同意买东西，但是未必买你的东西。他们喜欢你，但是未必喜欢你的产品，你可以
按照下面的等级分类：
+5表示热情拥护你，-5表示玩命反对你，依次类推，看看你能打几分。这里要特
别说明：没有零分，因为人是不可能绝对中立的。如果你不知道他们的看法，那最
多是-1分。
?仔细想想你的评分真的对吗？必须提供证据而不是感觉（用你的证据评定客户的感
觉），如果你的客户处于OC模式，但是你的打分是+3，这肯定是有问题的，如果
你的Coach的得分是小于+4，要么是你的评分有问题，要么是你的Coach有问题。
当然处于G或者T模式的也可以得负分，因为他喜欢的根本不是你的产品而是对
手的。
现在的心情怎么样？要不要重新修改你的定位？
（3）结果与赢
讨论这两个要素之前，让我们先设想一个场景：假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑，大约100台左右。因为采购量大，前期进行了认真的选型，最后还剩两种品牌的电脑，一种是价值一万五千元的苹果笔记本，一种是价值五千元的神舟笔记本。
老板找到一些骨干，想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈得理由是苹果可以代表公司形象；质量好，免得老返修；轻便小巧，销售人员出差容易携带。
这些能说出口的理由，就是我们说的‘结果’，结果就是客户想买什么，比如质量、品牌、轻便等等。
好，现在你离开了老板的办公室，在一个四下无人的地方再拍着良心想一想，你为什么会那样说。你可能会告诉自己，买个苹果多有面子！用苹果看大片那是什么感觉！买苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对的起他。
这就是‘赢’的概念，‘赢’是客户具体角色为什么要买。
能说出口的基本都是‘结果’，藏在内心不愿说出的，基本都是‘赢’。结果往往是一种可衡量的东西，比如油耗百公里9升，酷睿的CPU等等。‘赢’是一种感觉，是很难被衡量的，可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。
在米勒黑曼看来，最好的销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都能赢！
即同时满足结果和赢。
这里的‘赢’也是我们经常说的‘双赢’里的赢，双赢中客户的‘赢’是指每个角色的‘赢’，不是把客户作为一个组织的‘赢’。这是销售中最核心的思想，可惜很多人把它看成了一句口号，没有理解他的本质内涵。
理论上说，结果与赢应该是因果关系，因为提供了一个好的结果，所以才让采购中客户角色都找到了‘赢’。比如，因为质量好，节约了维修成本（结果），所以受到了老板的表扬，这种表扬是你一直所期待的（赢）。
但是实际中并非如此，很多时候都是撕裂的，甚至个人的赢损害了结果，比如销售中最司空见惯的东西：回扣。撕裂往往意味着更多销售成本的付出，甚至违法。
特别提示：结果是组织要获得东西，‘赢’是个人要获得的东西。
可能有人会有疑惑，每个项目的每个角色都会有个人的赢吗？答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例，假设有了第二种情况，你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有‘赢’吗？仔细想想就会发现，当然有！其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导，因为你已经看出领导想省钱。
‘赢’是一种变化莫测的东西，每个人都以自己的方式感受赢（如果感受不到赢，他就会感受到输），同类角色（比如都是UB）追求相似的结果，但是他们的赢可能各不相同。举个例子，如果你的产品能让客户减少加班，这就是结果（请注意，这不是赢）。面对这个结果，有人会高兴，因为可以早回家接孩子了，这部分感觉到了‘赢’。
但也有人会生气，因为减少加班让他们少拿了加班费，这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输，他就会玩命的干死你，这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。
对于结果，我想没有人会忽略，但是很多销售人员脑子里缺根‘赢’的弦。而这对销售的成功至关重要，脑子里有这根弦，你就会蓄意的做很多事情，甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如，写方案的时候，你会知道方案的每一部分都是针对谁的，你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候，你会注意到客户每句话背后隐含的东西。
我曾经遇到过这样一个案例，当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单，但是双方还有大约400万左右的差距没有谈拢。对于我们来说，300万利润也是可以让的，不过，我们决定坚持一下。
这时客户方突然下了最后通牒，要么降价，要么终止项目。我们确实很紧张，这个项目运作了近两年，付出了很多的心血，不想就这样放弃。于是紧急约见Coach，Coach的一句话就给了我们定心丸：?降价会有人高兴，但是也会有人不高兴。?
他的意思是，如果我们降了价，那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地，因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果降价就会损害他们个人的‘赢’。这里的‘赢’并非是简单的利益，更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。
所以，所谓‘赢’可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现，就是感觉‘赢’了，反之，就是感觉‘输’了。
如何找到个人的‘赢’，有三个方法，一是问Coach，这是他最重要的责任之一。其次是直接问当事人。第三种办法是通过客户要求的结果推断他个人的赢，比如，他关心设备的稳定性，很可能在稳定性方面他受到了很多的责难，他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。
寻找‘赢’的过程中，销售人员经常犯两个错误，一是把结果当成赢了，比如，我们前面说的加班问题。还有诸如节约15%的燃油，测试速度提高42%，这些都是结果不是赢，结果是不依赖于客户感受的，是相对客观的。销售中当然要谈结果（往往以组织利益的方式体现），但是别谈完结果就算完了，这才刚开始呢，别忘了结果是赢的起点。
二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到销售人员这样说，
?我觉得他们（客户）应该会愿意这样做…。?他总觉得客户应该如何如何，并且称之为‘将心比心’，这是典型的拿想像代替信息，是销售的大忌。
这种一厢情愿的做法往往会误导销售的方向。一定记住:只有客户认为赢才是赢，销售人员自己的感觉无所谓。
又到接受拷打的时间了，我们接着来：
?你确信向客户提供了结果而不仅仅是你的产品功能？比如，你向客户说明了对效率
的影响（UB）、对资金流的影响(EB)、及时交付的重要性(TB)等等。如果没有，很
危险。
?对结果进行测试：这些结果可量化吗？是客户想要的东西吗？如果没有，对客户的
刺激就会大大降低。
?拿出你的SSO，把这个SSO所提供的结果分配到不同的角色里，比如，9月25号
交付产品是孙科长（TB）特别要求的。针对每个结果，问自己一句话：这结果在
哪些方面真正帮助他了？
?标记出每个人的赢。我们前面说过一般情况下赢是由结果导致的，比如减少加班（结
果），让李芳可以按时接孩子放学。所以结果与赢应该是对应的。当然考虑当下的
商业环境，撕裂就撕裂吧。但是一定要有，如果你不知道，这事是非常非常危险的。
因为这是这个角色支持你的核心动力。
标记完了，重新审视自己的定位：还是那样愉快吗？
（4）风险与实力
被严刑拷打的滋味是不是不好受？这么多因素、这么多问题，我想也许有人已经崩溃了，可能他们会说：?有这个必要吗？?有没有必要不是销售说了算，而是销售的竞争对手说了算，如果你的竞争对手这样做，你就必须这样做。
大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。
什么叫风险，策略销售中的定义如下：
你不知道的信息：你不知道的对手、你不知道客户中意的SSO，你不知道的客户角色、你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这
样，每天都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸你头上。你做十年销
售，也未必能碰到一次馅饼。
不确定的信息：你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach的真假，你不确定TB的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。
没有接触的客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然的发生。你必须针对每个SSO覆盖所有角色。
客户内部的变化：由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有人新调来、有人要调走、甚至部门重组等等各种因素，大部分情况下这都不是好事。
以上这些都是风险因素，它们就像战场上的地雷，静静的躲在某个角落里等着你去踩。
这里有个有趣的问题：很多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。
但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！
所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走。毫无意义。
另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，销售这个行当就是就变不确定性为确定的工作，一开始你不知道这个项目是谁的，到最后变成的你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。
说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全做为优势，但这些都不是实力。
首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的‘赢’，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的东西。
举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力了。
策略销售对实力的定义如下：
?显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手确实不一样。而这种不一样对他有
价值。
?能被当作提升你定位的机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己
的当前定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。
?必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户
的油是免费的，这就不是实力了
?削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，
你买的汽车有个ESP防侧翻的装臵，客户多花一万元也愿意。
现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此的重视这个要素，几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们的面临的风险与和我们已有的实力。
没有他们，策略的制定就无从谈去。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面的找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，销售的大部分时间其实都是在做这件事。
你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力有一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力的地方贴上子弹标志，有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹（在定位标尺的左边），那应该问问自己为什么到现在还没结案？没结案一定有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向。这就是策略销售带来的价值之一。
（5）理想客户
客户要挑供应商，作为供应商的我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，因为这样的项目一旦进入，所投入的资源往往是很大的。
销售中还有个奇怪的现象，很多销售人员到最后明明知道项目没希望了，还是会拼命投入，甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最后，变成了销售人员所在公司的政治问题。上上下下都知道有这么一个项目，而且有很多人，包括公司高层都参与过，丢了项目谁的面子都不好看。这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子，也不会被谴责。连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？
为了避免类似的情况，开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念。理想客户也是在宏观上看一个项目，主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目：
?客户的信誉：我们现在面临的市场情况非常复杂，应收款的坏账率特别高。而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶因。不过在国内，还有一个特殊情况，
一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大，不缺
供应商，所以做事肆无忌惮。我曾经碰到过一家这样的客户，他们的领导对我们说
过这样一句话：?我们用你的产品，就是对你市场品牌的巨大帮助，你还好意思要
钱？?
?关键需求的匹配度：很多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户的需求，即使满足不了客户当前的需求，也能诱使客户签单。岂不知这样做后患无穷。当时签
单的时候可能是三、四个人决定的，但是最后却可能是几十上百人用，那时候局面
会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难。
?没有忠诚度的客户：一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意，甚至没有任何评价标准。你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可
靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的，所以要经常更换。
20%的不匹配客户，可能要吃掉你80%的利润。所以应该有个客户分类标准，就像客户经常会有供应商评价标准一样。
理想客户在销售中主要有两个作用：
?作为客户分类的工具，合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售经
常常常为了一个一两万的单子，跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。
?判断风险和实力的工具：不匹配的客户是个大大的地雷，匹配的客户能让你省很多
事，客户越符合你的标准，遇到的问题就会越少。
（6）销售漏斗
销售漏斗我们曾经专题讨论过，在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下，以保持分析的完整性。
米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗，它的层次是固定的，即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数。对于具体项目来说，这个漏斗是一个时间维度的思考和呈现。即标注了当前状态，也标注了一个漏斗的过往过程。
米勒黑曼漏斗只有到最后一层（最优少数）时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。
米勒黑曼的漏斗的作用如下：
?知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级，从而确定自己的工作重点在哪里。
?如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序，可以确保自己不会忽略任何一层，避免今天撑死，明天饿死的情况发生。
?多个项目下，知道你的工作重点在哪里，如何分配时间。
我们整篇文章都围绕着‘策略销售’展开，其实米勒黑曼的东西，也可以理解成战略销售，策略销售谈得是如何找到办法，战略销售指的是如何投入资源，这里的资源包括金钱、时间、高层资源等等，但是最重要的是销售人员的时间资源，把时间投到哪里，决定了你的成败。而所谓战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公司资源分配最重要的参考依据，所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售也升级成了战略销售。
四、开药方：制定策略
感谢读者熬了这么长时间，终于要开方子了。如果我没猜错，看了上边那些东西，你已经大致知道怎么做了，接下来我们再梳理一下思路。
所谓制定销售策略，就是做两件事，一个是清楚的知道你现在的位臵，这一点，大家应
该有体会了，另外一件事情就是如何发挥优势，抑制劣势。
让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商，然后再相互斗争，没死的一派说了算。
这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多的人、更强的人支持。
所以策略制定还是围绕着如何影响‘人’展开。这里有三个重点：知道自己实力是什么，知道自己的风险是什么，如何利用你的长处抑制住你的短处。
什么是以优制劣，举例说明，如果你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个实力。同时，这家客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会，会上请副总裁出面，当着技术部副主任的面夸一下你们，从而借机缓和与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。
这里还要说明一点，我们前面曾经说过一个‘撬’的概念，这是制定策略的基本手段。所谓‘撬’就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法，也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则，实在没支点的时候，你也可以选择硬攻。
这个方法不复杂，但是很多销售人员会忽略。一定要记住，搞定一个人意味着两件事情，一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作，每个人都可以是杠杆的支点。
制定策略从哪里选择切入点和关键点？我们前面提到过一些，统一整理如下：
1)调整你的SSO，一旦遇到不利局面先矫正SSO，然后通过这个方向盘测试每个角色，
SSO不仅仅是的产品，还有数量、价格、型号、日期。这些要素的变化都会对‘人’
产生影响。
2)考虑如何发展Coach，这是你的指路明灯，有了他很多事情会变的简单。
3)想办法找到所有的购买角色，并做好分类，他们一定存在，忽略任何一个都会让你
面临巨大的风险。如果找不到，很可能是Coach有问题。
4)考虑如何覆盖所有的角色，而且要反复覆盖，因为你的对手也在你耕过的地里折腾。
5)找出每个角色的反应模式，如果是EK，或者是OC，你需要考虑如何展示差异、
通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实，必须先把他们变成G和T，
否则没戏。
6)找到客户组织要的结果，通过结果找到每个角色的赢。找到了赢，就找到了开门的
钥匙，否则你只有砸门了，那样成功率很低。
7)在成本允许的范围内，尽最大能力满足每个角色的赢。这是销售成功中最重要的一
步，也是策略制定的最终目的。
8)你的策略不要围绕着你的竞争对手制定，而是围绕着你的客户制定。否则对手会把
你带到陷阱里去。
9)在蓝表中标记出你的实力和风险，别相信直觉、别相信高手、别相信领导，只相信
事实。
10)每当遇到地雷，首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。
我们前面一直在谈测试定位，其实还有一样东西对制定策略帮助很大，那就是替代定位，所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如，由‘担忧’变为‘舒服’，舒服就是替代定位。确定好替代定位后，你就问自己这样三个问题，一是什么原因让自己担忧了，二是做什么事才能让自己‘舒服’。三是已经制定的策略能顺利的完成这件事吗？
如果不能，要不调正定位，要么调正策略。
我们在前面经常提到一个叫‘设计’的词，这也是策略销售的一个重要思想，销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走，走那是哪。而策略销售讲究是为胜利而设计，举个例子，客户说你应该有某项功能，然后你去满足，这叫跟随。相反，为了搞定某个人，而单独为他添加一个功能（他根本没提出来），这叫设计。
如果能提前设计，自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象，而是用替代定位不断的测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。
五、最后的话
策略销售可以总结为一句话，三个问题：你在哪？你去哪？你计划怎么去？‘在哪’靠定位，‘去哪’靠替代定位和测试，‘怎么去’就要靠策略了。
它的关键词有几个，第一个是‘变化’，策略销售的应对变化的处理方法是随时根据蓝表重新生成应对办法。
第二个是‘人’，策略销售的一切都是围绕着如何影响人展开。做的所有的事都是为了人，无论是做方案，还是做报价。
第三个是‘结构’，策略销售认为，只有结构化的搜集信息，并厘清信息之间的验证关系，才能从本质上理解一个项目。否则，一切就都是直觉。
第四个是‘设计’，策略销售清晰的剖析了这些要素之间的相互关系，使销售人员可以提前考虑应对措施，而不是看着事情发生。
第五个是‘覆盖’，策略销售有一个看起来最白痴，也是最智慧的原则：搞定所有人，项目就是你的。说他白痴，是因为人人都知道这个道理。说他智慧，是因为人人都不想这样做。不是让你真正搞定所有人，而是随时提醒你，尽量朝着这个目标前进。
最后，让我们再回顾一下到文章一开始那段对话，然后一一回答开篇的提出四个问题，如果这四个问题你都能清晰的回答出来，恭喜你，你基本理解了策略销售。
大客户 销售 策略–如何认知和影响你的客户 一、前言 有效的销售首先需要了解客户如何购买及为什么要买。随着复杂、大型采购流程的发展，买方决策层次增多，决策时间拉长，决策风险增加，延用至今长达半个世纪的传统销售模式，因其过于强调以卖方自我为中心的行为技巧而缺乏客户认知，已不能保证销售的成功。 随之而来的顾问式销售造就了世界销售史上的革命性转型。它以客户的购买心理和行为变化为中心，通过理解、引导客户的需求使之向预定的购买方向前进。客户购买决策循环的概念也由此而生，这包括需求认知-评估选择-消除顾虑-决定购买-执行-随时间改变的六个不同阶段。销售者必须准确判断客户所处购买循环的具体阶段，并预测哪里可能会出错。 迄今，已有超过半数的世界500强公司接受过顾问式销售的专业学习 并全面应用这一模式，尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功和广泛认可。作为顾问式销售学习 的核心课程，大客户销售策略的设计和演绎即在于帮助专业销售人士和企业经营决策者审视客户，理清客户决策流程，制定在销售周期的不同点都能成功的策略，从而在长而复杂的销售过程中把握机会。 二、销售以客为本 大客户销售的关键在哪里?你肯定得对自己及竞争对手的产品与服务了如指掌，你当然还得掌握必要的说服和谈判技巧。 这或许是一个陷阱。太多卖方(而且是销售专家)主要集中于销售的过程而不是购买的过程。要顺利通过如迷宫一样的关卡，包括决策者、使用者、有影响力的人士、委员会、购买代理人及评估小组等，清楚了解购买者心理是非常重要的。你必须能从客户的眼神看出对方处在购买循环的哪一个阶段。从买家的角度考虑而发展出来的销售策略将会是每个销售者“逃出”大客户销售迷宫的最佳导航者。 有这样一个经典的销售：早期的传真设备被称为远程复印机，施乐公司是这一领域的先驱。由于太贵–一台在25,000-30,000美元之间，且用途似乎也与价格便宜的电报设备相差无几，所以问世之初销售一直迟缓。施乐公司的销售团队对客户强调的都是关于产品的特征：传输率、回位能力、远程自动操作等等。 后来，一家著名的咨询机构彻底改变了施乐的销售–他们帮助施乐建立了一个新的产品销售模式：以传真技术能解决的问题为出发点来考虑他们的产品。结论之一便是一台远程复印机解决了一台打字电报不能解决的问题：它可以传送一幅图画或一个图表，而不仅仅是文字。接着，咨询小组协同施乐公司定位需要解决图像传输问题的客户群。经过一段时间的准备，这个小组列出了一个名单，包括安全部门、大学、医院和石油公司。 英国石油公司是个特别有趣的例子。小组中的一个成员读到英国石油公司正在开发北海石油区，每日 有一架直升飞机两次降落到正在钻井的石油平台上收集数据，并把它带回到海岸，在海岸上由地理学家来解释它。因为数据以复杂的图表形式记载，因此没有办法把它转化为文字，再由电报设备传到海岸上。“仔细想想，”小组的成员说，“如果他们有远程复印机，那么就不需要直升机再飞来飞去了。数据可以更快地传送到海岸上，而成本只是原来的一小部分。”果不其然，几个星期内，施乐公司与英国石油公司和其它石油公司做成了大单，价值达几百万美元，而石油公司也节省了许多时间和成本。 告诉了我们一个道理，以产品能解决的问题为出发点来考虑如何满足客户需求，是销售的根本。尤其在大客户销售，以客户为中心的销售思想应贯穿客户购买决策流程的始终。 三、客户切入策略 在解读客户的购买决策过程即决策循环的六个阶段之前，我们有必要先找到跨入买方门槛的途径，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。
产品营销策略即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。 产品营销策略是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。那么如何做好产品营销策略呢?下面来分享30个关于产品营销策略。 1.客户名单很重要：整理客户名单，经常交流、回报他们，传递给潜在客户这样的信息：你理解他们的需求和问题，要让他们知道你可以解决他们的问题，专业的引导他们。 2.对一切进行测试，每个推广营销活动，计算每个活动的的平均成本、平均购买量、转换率、以及每次销售的平均利润;测试方法时认真分析，你会发现总有一个方法比其他方法更好;测试各种销售方法，得到的数据将帮助你获得更好的销售成。 3.在丢失的客户中，有80%以上的客户都是可以挽回的;立即采取行动，挽回许多、甚至大部分客户;当他们回来时，他们将变成最好、最忠诚的一群客户;当然在行动前，首先要确定有多少老客户不再与你打交道。 4.今天让小利，明天挣大钱：大部分生意的利润都来自重复购买的客户;前端持平甚至轻微亏损，让后端带来大量利润;只有确定了客户的终身价值，才能确定第一次应该对客户投资多少;给带来新客户的销售员大量奖励能获得巨大的收益。
5.顾客与客户的区别：顾客=购买商品和服务的人;客户=受到保护的人。始终贯彻客户的概念，将客户视为有价值的密友。 6.人们总是爱上自己的产品、服务和公司。你应该相信你的产品、服务或公司，但你应该爱上的是你的客户。 7.给别人带来的价值越多，你得到的就越多。 8.消费者的记忆系统里不能容纳太多的东西，他们大多数只会记住第一品牌的产品。先知营销品牌提醒做不到第一品牌，你可以做到细分市场的第一品牌，这是品牌的差异化。产品的不同品种领域里做出第一品牌。争取在更细的品类做到第一，也是能够成功的。 9.宣传更快!比竞争对手更快一步，消费者往往先入为主，对最先出现的产品往往会印象深刻。 10.借鉴其他行业的思维或行销策略，从而开辟本行业的行销新模式，建立独特的竞争优势。 11.测试每一分钱的投入带来的效果，这样最大程度降低风险，也能帮助找到最有效的行销方法。 12.每一个销售行为的背后，都有一个更大的销售行为。增加销售业绩的三种途径：增加顾客数量;增加单词消费额;增加顾客的购买频次。
论市场营销战略与企业战略之间的关系 论市场营销战略与企业战略之间的关系 文章标题：论市场营销战略与企业战略之间的关系 摘要：传统的观念认为，市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略，但是越来越多的企业案例表明，市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡，更加影响着企业整体战略的制定，二者之间的关系也发生了彻底改变，市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。 关键词：企业战略；市场营销战略；现代关系 引言 根据美国进行的一项调查表明，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中，市场营销战略占据了企业战略的重要位置，与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变，二者之间的关系已经发生很大的改变。 1市场营销战略与企业战略的传统关系 1．1企业战略 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。 企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特（1980年）提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择？这是一个非常值得深思
大客户销售策略之关系营销策略观点 大客户销售策略之关系营销策略观点 关系这两个字在中国有着意味深长的深刻的含义，尤其是工业品大客户营销人员言必谈顾客关系的现实，也说明了关系营销在日常销售活动中的重要程度。但大部分销售人员对关系营销的认识是很片面的，存在相当的误区。如：①关系营销无非就是请客送礼加回扣;②和客户关系好内部有熟人，是销售成功的关键因素。。。 A公司是一家商品混凝土生产商，其70%的业务量来自当地一家最大的B建筑承包商，两家企业已有很长的合作时间关系很铁，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的混凝土生产商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A 公司真是背靠大树能乘凉，但这个使竞争对手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：一是建筑行业欠款严重，甲方欠施工方，施工方再欠材料供货商，供货商必须准备一大笔资金来周转，二是原材料涨的厉害，而施工企业的竞争也使利润不断下降，转而压材料供应商降价，供应商面临双重的压力。有几次是B公司向A公司最后通牒了：某某工程甲方的价格压的低，如果这个价格你们不做的话，那其它混凝土生产商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言，A公司有时侯怀疑是不是真的存在这样的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。 观点一：什么是关系营销? 用比较学术化的言语来表达就是：建立、保持和加强与顾客以及其他合作者的关系，以此使各方面的利益得到满足和融合。这个过程是通过信任和承诺来实现。 如果用大白话来表达就是：利益是厂家与客户建立关系的纽带，其中厂家的利益是实现了销售，而客户的利益包括①组织利益：获得优质产品、良好的服务以及适中的价格;②个人利益：请不要简单地把它看成回扣，可能是权利、成就、被赏识或安全感等。而信任是保证双方利益得以实现的基础，如：客户对你的产品质量持怀疑态度(因为工业品的质量只有通过实际使用才能被鉴别)或你对某些个人的承诺能否实现不能确定，那所谓的关系也无从谈起。 所以关系营销可以用10个字来概括：利益是纽带，信任是保证。 其中客户的信任也分为对供应商组织的信任(例如：厂家以通过ISO9000认证、运营制度、硬件设备、业绩、荣誉等方面赢得客户的信任)和个人的信任(厂家销售人员以情趣、偏好、性格、资历等情感方面的共鸣与客户建立互信关系)，但同时对组织的信任也是通过个人得以实现的。很难想象一个被客户极不信任的销售人员，客户会同时相信他代表的厂家能够提供优质产品和良好的服务。 观点二：如何与客户建立相互信任的关系? 一)有熟人牵线搭桥，是与客户建立个人信任关系的捷径。
营销暗战：看品牌与销售的关系策略 相关专题：美容经营 时间：2009-03-04 14:43 来源：中国化妆品招商网 现在的一些企业，尤其是中小企业，功利心太强。面对激烈的竞争市场与强大的竞争品牌，往往实行“多元化”的市场营销策略，结果造成力量过于分散，陷入被动局面。 产品同质化日益严重，整个市场正处于“营销暗战”的状态，真正的战争已超越了广告与价格上的竞争。 “功夫在诗外”，战争的综合因素表现得更加复杂，品牌、渠道、价格、文化、网络，都要求在综合策略上更胜一筹。 成熟企业，形成了一定的规模优势，市场营销策略与方向比较稳定，规模经济在市场上占据更多优势，营销策略更多表现在“科学”与“团队”。 弱势品牌，尤其是发展中企业，要想在市场上求得发展，运用什么样的营销策略占据成熟市场显得更为重要。 顿悟品牌 为了“品牌”而“品牌”，在当前的企业界非常流行。广告战、价格战、夺标战，一些“品牌”迅速“窜红”，成为“知名品牌”。 但现实的情况往往是，在品牌还没有真正拉动销售的时候，大部分“名星”便纷纷陨落，“各领风两三年”成为市场上普遍的现象，这是为了“品牌”面“品牌”带来的沉痛代价。 在整个营销传播策略，应考虑一下策略的问题，为营销而营销，为品牌而品牌，已经把太多的企业引入的误区。
“舒蕾”洗发水在与日化界巨人“宝洁”旗下的各大洗发水争夺市场时，并没有明里“拿刀拿枪”喊砍喊杀，事实上也没有这个实力，而是把战场开在“市场终端”，在局部抢占市场和消费者资源，成为“局部”的“强势”品牌！之后再拓展，开发。 这是策略的成功，是“营销暗战”的成功，打击对手于不知不觉之中，为企业开出了一条新路子。 传统企业作法是首先塑造企业形象与品牌形象，把自己的产品打造成知名产品，在让广大消费者了解的同时，提高销售力量。 事实证明，传统方式并没有让许多企业一夜成名，生命长青。 打造强势品牌，培育成熟市场，是一场慢长艰苦的旅行。对于求生存求发展的企业来说，加入这一投入巨大的行业，无异于鸡蛋碰石头。 品牌与销售一直都是一对矛盾统一体。品牌没有一定的知知名度与美誉度，让消费者接受，走进规模化营销，无异于痴人说梦。 光有品牌知名度与美誉度，销售工作做不好，比如销售人员培训不到位，销售通路不畅，市场销售策略与定位策略不够科学等等，还是很难将产品卖出去。 一手抓品牌，一手抓销售，对于实力不济的企业来说，耗资巨大，力不从心。 这需要一个科学的品牌策略与销售策略完美结合，在提高销售与试用率的基础上做好品牌工作，在积累品牌资产的基础上促进销售。 品牌建设工作不是光靠广告与促销就可以完成的。 品牌资产的积累需要一个过程，是产品、质量、传播、营销、服务等等复杂因素的统一体。 这里关键是一个策略的问题，一个长远的销售策略与品牌策略的统一问题。 “舒蕾”与“格兰士”的成功，在品牌策略与销售策略上，有很大的突破性与可借鉴性。 感悟营销 通过做品牌解决销售问题，是比较普遍的思维模式与营销策略。 宝洁的强势品牌策略与网络营销策略，在中国市场乃至世界市场都取得了极大的成功。但现实的情况是，中国目前的企业，尤其是中小企业，有多少个能有宝洁公司这样雄厚的资金与世界营销经验呢？
大客户营销战略：基于客户开发的视角 一、营销战略 战略（strategy）一词，源自希腊文，原意是“将军的艺术”，现代人意指“领导的艺术”。战略一词可以把它理解为：为了实现某一目标而设立的重大的、长期的和决定全局的行动方案。营销战略（marketing strategy）是企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务，对企业在一定时期内营销拓展的总体设想和规划。对一个企业来说，没有营销战略，犹如一只无舵的航船，茫然而没有方向。营销战略一般有以下5个特点：全局性，体现企业全局的发展需要和利益；长期性，着眼于未来，要指导和影响一个相当长的时期；系统性，企业的战略是一个整体的系统工程，系统有层次之分，彼此紧密配合，成为一个有机的整体；适应性，外部环境是企业战略的出发点，环境发生重大变化时，战略应不失时机地加以调整；风险性，由于环境的不确定性，使企业的战略带有风险，但威胁和机会是可以相互转化的。 营销发展战略可以通过3个方法实现：密集型成长，一体化成长，多样化成长。 密集型成长。管理层要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。首先，企业应该考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额，如果可以，它们可开展市场深透战略；然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，即市场开发战略；下一步，它考虑是否能为其现有的产品发展若干有潜在利益的新产品，即产品开发战略。 一体化成长。要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业一体化实现。企业可以考虑收买一个或几个供应商以增加盈利或加强控制（后向一体化），可以考虑收买若干批发商或零售商，特别是当它们利润很高时（前向一体化），也可以考虑收买竞争者（本行业一体化）。 多样化成长。企业在当前业务范围以外的领域发现了好机会，可以采用多样化成长战略。好机会是指在行业中有很大的吸引力，并且企业也具备成功的组合业务力量。多样化成长有３种可能：企业可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以
一、商品规划 （一）确定商品组合的基本要求 零售商经营的全部商品的结构和构成称为商品组合。确定商品组合有以下基本要求。 1、适应目标顾客的需要。要根据目标顾客需要，确定商品的结构，保持适销对路的花色品种。 2、适应地区特点和经营条件。商业中心区的大型综合性商店和专业性商店应主要经营高、中档商品，适当经营一部分低档商品；区域性大中型商店应主要经营中、低档商品，适当经营高档商品；居民区小型商店应主要经营中、低档商品；也有的专业性商店可专门经营低档小商品。 3、保证满足顾客的基本需要。对属于顾客基本需要的品种、规格、质量，应保持必要的经营比例，保证供应。此外，有的商店还可提供一些满足顾客特殊需要的品种、规格和质量。 4、保证顾客对商品配套的要求。对于一些配套使用的商品及连带消费的商品，应当列入商品规划，以方便顾客购买。 5、正确处理商品结构和经济效益的关系。首先，商品品种数量要适度。商品品种越多，资金占用越分散，可能影响经济效益。但品种过少又不方便顾客选购，也会影响经济效益。其次，不同利润率的商品要合理搭配。企业当然都愿意经营利润率高的商品，但对于一些利润率虽低却是顾客需要的商品，也应适当经营。 （二）商品组合策略 表11-1 零售商店的商品组合策略 商品组合的中心内容是确定经营商品种类及各类商品的花色、规格、式样、质量、等级、价格等，也就是确定应当准备多少种类的商品，每类商品应具备多少不同的特征。商品种类的多少就是商品组合的宽度，花色品种的多少就是商品组合的深度。不同类型的零售商店的商品组合策略有所不同（见表11-1）。 （三）商品组合的完善与调整 1、主力商品、辅助商品和关联商品的配备 在零售企业的经营中，主力商品是指无论在数量上和金额上均占主要部分的商品，它体现企业的经营方针、经营特点和经营性质。主力商品应该是市场上具有竞争力的商品，或者是名牌、畅销商品。
百度竞价推广营销策略与技巧 第一、明确的营销目的包括： 推广定位（要推品牌还是搞促销）、目标受众（白领还是学生）、传递的信息（产品便宜还是质量好）、推广策略（要让公司网站获得更多的流量、或是注册、还是带来更多的订单）几个方面，为推广活动制定一个大致的方向。 第二、关键词分为4个大类，各有不同用途： 品牌类：公司品牌或特有性质，如公司名称即拼音，网站域名，公司热线电话，产品名称和型号等。用来保持已有用户或已有品牌倾向的潜在用户，防止竞争对手通过购买自己的品牌词来抢夺客户。 细分产品类：不包含品牌的，带限定的产品词，如“音乐手机”“商务轿车”等。这些关键词表明网民已有了比较明确的需求，是值得争取的潜在用户。 通用词：字数少，不包含品牌，被网民大量使用的搜索词，如“手机”、“鲜花”等。这些关键词表明网民有一些欲望和兴趣，但还不明确，他们中间有一些人是可以争取的潜在客户。 人群词：与产品相关性小，但却是目标受众所表现出的主流兴趣点。如搜索“巧克力”的网民非常有可能是“鲜花”的潜在客户，相关性强的竞争对手的品牌也可以考虑。 第三、关键指标的策划和估算： 再拿手机网上商城为例，由于预计0.3%的访问者会交易，平均交易额是1000元，其中毛利300元，所以我们应该把平均转化价格CPA控制在300元以内，即可以粗略推算每1000次点击可以带来900元（1000*0.3%*300）毛利，而总体平均点击价格CPC不应超过0.90元（900/10000）。在这里，0.90元的CPC、300元的CPA和0.3%的转化率可以作为手机网上商城搜索推广的关键指标。 一个账户最多可包含100个推广计划，每个推广计划最多可包含1000个推广单元，每个推广单元最多可包含5000个关键词和50个创意。同一个单元的关键词和创意是多对多的关系 第四、创意撰写技巧： ?突出产品/服务特点、公司优势等。 例：教育培训类商户，标题可以突出地域性标志、产品服务特点、价格等，描述可以突出产品服务特点、公司承诺等。
技巧 一．门推销前的准备工作： 1.无论是上门销售还是电话邮件销售，最主要的，便是对目标客户有一个了解，并进而进行客户等级评定，这种准备工作技能够使销售在开展工作前有针对性的进行推销工作： ①普通客户（能够消费的我司的产品和服务的金额比较小，小于我司业务员基本MOQ的小客户）：首先，对这一天要上门拜访的客户先通过各种渠道查到客户个人/公司的基本信息，比如公司成立时间，客户感兴趣的产品或服务，业务承受范围（即对该客户能够购买和消费我司什么程度/价格的服务和产品），这样才能够判断业务员要在该客户身上花多少时间，进行怎样的销售策略。这种客户数量多但是消费水平不高，因此主要销售策略主要是我司的优惠政策和一般价格的产品和服务，最好是在我司高级业务员已经和珠海较大的知名企业已经签订合作合同的情况下，因为知名企业对小企业的消费有一种无形的推动作用。 ②中级客户（能够在我司消费的产品和服务金额MOQ<能够消费金额<8000的客户）：这种客户的层级可通过客户所在公司的网站或者该公司在其所在行业的注册资金和营业额来判断。这种客户一般属于中层企业。他们的消费特点是开始注重质量，同时又希望价格便宜，但是消费能力又相对较高。这种客户的营销策略可以是价格属于中层
的商品和服务，外加我司准备的一些捆绑销售或者是优惠政策。 ③重要客户，即VIP客户（这种客户主要是中上层企业，本身财力雄厚，目光长远，能够并且有意向消费我司产品和服务的客户）。这种客户要推行我司最优惠的政策，并且强调我司产品和服务的真实性，可靠性和有保证，并且列出详细的数据来证明我司产品和五福能够带给他们的利益。因为大型公司已经不太在乎产品和服务的价格问题，在市场价格相差不太远的基础上，能够带给他们更大的利益才是中大型企业客户最注重的。 2.针对已经评定等级的客户进行拜访前的预约工作。 前两级客户可以直接上门拜访，但是VIP客户则需拜访前先打电话预约。因为如果没有办法事情约好进行商谈的人，直接上门拜访吃了闭门羹或是跟没办法进行决策的人来谈话无异于是浪费时间。而且大公司可以从一个公司业务员的形象来初步判断一个企业的形象。要想跟大企业合作，那么业务员的个人形象以及代表的公司形象一定要注意！ 二、上门拜访 1.普通客户：普通客户上门拜访先说明来意，然后称赞他们几句。因为小公司平常不会的到别的公司称赞，因此业务员的称赞会使得气氛更加融洽。其次，针对目标客户经营的产品来推销业务并且数量不能太多，不要推销那些无关的业务和产品。因为小企业的资金问题就
卓越的大客户销售策略与技巧课程培训效果试题 姓名：部门：得分： 本次试卷共计100分，为不定项选择题、简答题、附加题三类。 一、选择题（共计10题，每题6分） 1、在大客户的开发策略与技巧中，选择客户常见误区主要有：（） A、冒然拜访 B、图大弃小 C、忽悠成交 D、预设立场 2、理想内线的三个标准（） A、靠近关键决策人，熟悉公司情况 B、对我们有好感觉，愿意支持我们 C、看重其个人利益，能建私人关系 D、后勤基础性人员，避免被其发现 3、如何锁定并接近关键决策人（） A、弄清关系图，内线先发展 B、锁定关键人，凡事问内线 C、反对多推销，支持深公关 D、每周做评析，适时巧应对 4、客户按照性格类型分析下面那个是对的（） A分析型（完美型）比较理性和率直B权威型（力量型）比较理性和率直 C老好人型（和群型）比较理性和率直D表现型（活泼型）比较理性和率直 5、最具杀伤力的产品介绍FABEEC工具中B是指（） A、利益 B、质量 C、价格 D、服务 6、大客户销售客户关系中，下面正确的方式是（） A有了深厚的交情将会促进客情的建立B先打通关系，在做业务 C提供高质量的产品D提供满足客户需求的服务 7、关系营销三步曲（） A得共鸣、B送人情、C跑后门、D要成果 8、下面那几个是抓住客户心理高效成单的绝招（） A拒绝退让B落差对比C承诺一致D社会认同 9、项目谈判中的十种应变策略（） A夸大的表情B预算的陷阱C先失后得D文件战术 10、下面那几个是向客户高层进行营销比较有效的策略（） A专业人士形象B言语简明扼要C高效节约时间D拜访攻其不备 二、简答题：（每题20分，共计40分） 1、本次培训你学习了那几个营销工具？ 2、结合本次培训你如何开展自己的销售工作？（含时间、计划、顺序、目标、节点、需 要资源等）答案请写在背面。 三、附加题（共计10分，每空2分） 1、客情关系的五种核心分别是客情关系的5个核心：需求是前提、信任是 保障、、、满意才忠诚 2、关系营销的三个基础、服务营销、。
《商品销售策略与技巧》 正确认识商品销售 一、销售的基本概念 销售是指企业通过人员或非人员方式，运用各种销售技术和手段，帮助和说服顾客接受特定的产品、劳务及销售观点的整体活动过程。 二、销售的特征 （一）、销售的中心问题是说服。 （二）、销售是一种互惠的活动。 （三）、销售是商品买卖过程、信息沟通过程和人们心理活动过程的统一。 三、销售的三个基本因素 （一）、推销品 1、整体产品的概念 整体产品是指能够满足顾客某种需求或欲望的物质产品和非物质形态的服务的组合，它能够为顾客带来有形与无形的利益。它包括三个层次，即核心产品、有形产品和附加产品。 ①核心产品。这是产品的最基本层次，是顾客所要购买的实质，是满足顾客需要的核心内容，简单讲就是产品的有用性，如购买食品的实质是充饥或营养的需要。不具有核心功能的产品也不具有市场意义，产品的功能和效用是一种客观存在，但是，顾客对产品功能和效用的理解是不同的，如，有人把自行车作为交通工具，有人则作为健身器材，所以，经营者在推销中要视不同顾客，从不同角度宣传产品的功能，以吸引不同的顾客群体。 ②有形产品。产品的用途要以一定的形式表现出来，即产品的样子，这就是有形产品。在市场上表现为产品的款式、品牌、功能、质量、包装等，它是核心产品的物质承担者。同类产品内在质量和产品效用基本相同时，产品的形式则是吸引顾客的重要因素。 ③附加产品。就是顾客在购买产品时得到的服务和附加利益，如，提供信贷、免费送货、安装服务、保修保换、技术培训及其它相关服务等。 产品整体概念为我们参与市场竞争提供了新鲜理念： ①整体产品的涵义告诉我们，产品的价值大小、价格高低并不完全由生产者所决定，顾客才是最终的决定者。产品最优，服务最佳才能使企业具有真正的竞争优势。 ②产品是一个有形因素和无形因素的组合体，产品的创新与竞争不仅包括产品的质量、性能、规格、款式等硬件指标，还包括品牌、包装及多种售后服务等软件指标和形象指标等。 ③随着技术和管理水平的不断提高，以及消费者购买意识的增强，服务在企业销售中的作用日益突出，服务成为决定企业竞争能力的关键。
销售技巧与策略 顺驰集团（重庆）公司 柳强 第一顾客让渡价值的概念 一：整体顾客价值 产品价值（固定的房屋、相关的结构物等） 服务价值（合同的签定、付款的方式等） 人员价值（业务能力、知识水平、相关的理论知识、工作的效益）形象价值（企业的形象、品牌效应等一系列无形的感知效果）二：整体顾客成本 货币成本（单位平米的价格） 时刻成本（购房的时刻段） 体力成本（购房的体力耗费） 精力成本（购房的精力耗费） 顾客让渡价值的定义：整体顾客价值与顾客整体成本的差额 第二客户心理分析 一般而言，客户分类的依据不同，其分类的结果可能就会 有专门大的差不。例如依据客户的性格、职业、年龄、性不等等 分类。然而通俗的分类确实是按照客户的购买行为的客户心理分
析，进一步认识客户的真正需求，从而达到我们销售的目的。 就拿商品房或二手房的买卖业务而言，通常认为客户的购买行为具有以下的共同的心理特征： 1、求有用（使用价值、实际效用、内在质量等，例如：采 光、通风、使用面积、结构、防潮、隔音、隔热等） 2、低价位（购房者最关怀的问题之一） 3、求方便（房屋的使用过程中的最重要的问题之一，如： 供水、电、气、电话、宽带网络、有线电视、交通、配 套的商业设施的等） 4、求新颖、美观（要紧确实是房屋的建筑风格、与生活相 关的区域环境、景观等） 5、追求建筑的文化品位（金科的中华坊体现中国的传统文 化、同创奥韵则体现的是运动与时尚的完美结合的现代 生活文化） 6、求保值、增值（协信—黄金海岸等商业地产） 7、投机、投资获利（世界贸易中心、帝景mall） 抓住了客户的心理需求，展开以客户消费需求为主的销售策略，我们便打开了销售行为的第一道门。 第三客户分类
十五种常见的销售策略 一、折价策略 折价策略是在产品促销中采取的最常见、也是最有效的促销策略。所谓折价，就是指厂商通过降低产品的售价，以优待消费者的方式进行销售。这种促销策略一般是适用于刚刚上市，急需打开市场销路或者博取消费者眼球和注意力的产品。 折价策略的方式主要有直接折价、附加赠送和套餐式折扣三种。 采取折价策略的优点非常明显，就是生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加消费者的购买量，对消费者最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。 但采取折价策略的缺点也是非常明显的。主要表现在：不能解决根本的营销困境，只可能带来短期的销售提升，不能解决市场
提升的深层次问题；同时，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击消费者对品牌的忠诚度；引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。 二、附送赠品策略 附送赠品策略是指消费者在购买产品的同时可以得到一份非本产品的赠送。这种促销策略可以适用于不同状况的产品。主要方式有包装内赠品、包装上赠品和包装外赠品三种。 附送赠品策略可以创造产品的差异化，增强对消费者的吸引力；可以细分市场，增加消费者尝试购买的几率；促使消费者增加产品的使用频率，加速消费者对产品的重复购买；促进经销商推介产品的积极性，实现产品的快速销售。 但采取附送赠品策略有时会取得相反的效果。赠品太差会打击品牌和销售。曾经
有一家手机厂家，为了促进产品销售，采取购买手机赠送电子收音机的促销策略，但是赠送的收音机质量太差，最终不仅没有取得促销的效果，反而弄巧成拙，消费者因为厂家赠送的收音机质量太差，不仅对这种促销活动毫不感冒，而且要求退回购买的手机和款项，在消费者中造成了极坏的影响，厂家最后不得不在失败中终止了这种促销活动。 三、退费策略 退费策略是指在消费者购买一定数量的商品后给予一定金额的退款。这种促销策略适用于新入市的品牌或者已有一定品牌的产品。 退费策略包括购买单一商品的退费策略、购买同一商品的退费优待、购买同一厂家的多种商品享受的退费优惠、联合退费优惠、升级退费优惠等五种形式。所谓升级退费策略，是指购买得越多，折合后的价格越便宜。如购买某品牌得化妆品，买3个套装返还10元，买5个套装返还20元。这种升级退费促销策略是厂家最常采用的促销策
小米的营销策略和方法 很多人在分析、评论小米成功的原因时，或者认为是其营销的成功，或者是其互联网思维的成功。今天，不管你喜欢不喜欢小米、喜欢不喜欢雷军，你都无法否认小米获得了巨大的成功。 所谓的营销，大众意义上理解的营销其实就是推广或炒作。事实上肯定不是这么简单，当回看一下小米的市场运作时，你会发现其实小米做的很多事情，大家都会做也都在做，如果只是这些，小米肯定和成功无缘。 如果用教科书定义的营销4P去分析小米，倒是或许可以从这个角度一窥小米成功的密码。 首先看产品Product，从小米1、2、3到低端的红米。小米一以贯之的就是发烧友手机的概念。对此，我当初是存疑的，认为会屏蔽一部分用户。但事实告诉我这是一个成功的定位，也给小米手机留下了深深的品牌烙印。因为，发烧友手机不是一个空中楼阁的定位，而是在小米手机产品更新、升级过程中都有强支撑的。回忆一下，每一代小米手机的发布，几乎都离不开两个大词“顶配”、“首发”，这是两个足够发烧的词，这是两个让发烧友发烧、更让屌丝大众发烧的词。 顶配、首发的硬件足以捕获非常多用户的心。但是智能手机时代，只有顶级的硬件是远远不够的。小米手机产品的最牛逼之处还是MIUI的系统，这是被很多人认为最好的安卓系统。顶配的硬件，同行不难复制；最好的系统，同行很难企及，更遑论两者合二为一的小米。顶配的硬件+最好的安卓系统，软硬结合的产品力就成了小米的王道。(题外话，现阶段再好的安卓，体验上也无法望iOS项背。) 但是事实上，小米并不是每款手机都是真的“顶级”，比如饱受诟病的小米1的质量问题，比如其实配置并不出色的红米手机。但从目前看，这并没有影响小米的形象，因为小米对产品的包装实在是太“顶级”了。 从4C的角度看，这就是小米精准锁定了消费者Consumer的欲望和需求，建立了以消费者为核心的零售观念，小米提供的不仅是产品，而是提供给了一种满足消费者需求和欲望的服务。 其次看价格Price，小米成功在客户心中塑造了“顶级”的发烧友手机形象，再辅以1999、799这样极具杀伤力的价格，对客户心智带来的巨大刺激是可以想象的了。如果仅以低价来理解小米手机的定价策略是错误的，小米手机的价格并不是真的低，我们可以轻而易
2《高性能计算发展与应用》 ２００９年第一期 总第二十六期 云计算及其关键技术 ●邓倩妮 上海交通大学计算机系 上海 ２０００４０ ●陈 全 上海交通大学计算机系 上海 ２０００４０ 摘要： 论文对新兴的计算模型——云计算进行了简要的介绍。论文给出了云计算的定义，介绍了云计算的发展背景和应用场景，分析了云计算和网格计算以及传统超级计算的区别， 总结了云计 算的关键技术：存储技术、数据管理技术以及编程模型。 关键词：云计算； 数据存储； 数据管理； 编程模型 １． 云计算产生背景及定义 １．１ 云计算的定义 云计算（Ｃｌｏｕｄ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）是一种新近提出的计算模式。维基百科给云计算下的定义：云计算将ＩＴ相关的能力以服务的方式提供给用户，允许用户在不了解提供服务的技术、没有相关知识以及设备操作能力的情况下，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ获取需要服务［１］。 中国云计算网将云定义为：云计算是分布式计算（Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）、并行计算（Ｐａｒａｌｌｅｌ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）和网格计算（Ｇｒｉｄ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）的发展，或者说是这些科学概念的商业实现［２］。 Ｆｏｒｒｅｓｔｅｒ Ｒｅｓｅａｒｃｈ 的分析师 Ｊａｍｅｓ Ｓｔａｔｅｎ 定义云为：“云计算是一个具备高度扩展性和管理性并能够胜任终端用户应用软件计算基础架构的系统池”。 虽然目前云计算没有统一的定义，结合上述定义，可以总结出云计算的一些本质特征，即分布式计算和存储特性，高扩展性，用户友好性，良好的管理性。云计算技术具有以下特点： （１） 云计算系统提供的是服务。服务的实现机制对用户透明，用户无需了解云计算的具体机制，就可以获得需要的服务。 （２） 用冗余方式提供可靠性。云计算系统由大量商用计算机组成机群向用户提供数据处理服务。随着计算机数量的增加，系统出现错误的概率大大增加。在没有专用的硬件可靠性部件的支持下，采用软件的方式，即数据冗余和分布式存储来保证数据的可靠性。 （３） 高可用性。通过集成海量存储和高性能的计算能力，云能提供一定满意度的服务质量。云计算系统可以自动检测失效节点，并将失效节点排除，不影响系统的正常运行。 （４） 高层次的编程模型。云计算系统提供高级别的编程模型。用户通过简单学习，就可以编写自己的云计算程序，在“云”系统上执行，满足自己的需求。现在云计算系统主要采用Ｍａｐ－Ｒｅｄｕｃｅ模型。 （５） 经济性。组建一个采用大量的商业机组成的机群相对于同样性能的超级计算机花费的资金要少很多。 １．２ 云计算的应用场景 云计算有着广泛的应用前景。如表１所示： 表１ 云计算的应用领域 领域应用场景 科研 地震监测 海洋信息监控 天文信息计算处理 医学 ＤＮＡ信息分析 海量病历存储分析 医疗影像处理 网络安全 病毒库存储 垃圾邮件屏蔽 图形和 图像处理 动画素材存储分析 高仿真动画制作 海量图片检索 互联网 Ｅｍａｉｌ服务 在线实时翻译 网络检索服务 云计算在天文学［７］、医学等各个领域有着广泛的应用前景。
产品销售策略
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/6816596801.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 产品销售策略 产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下药”。下面我就造成这一问题的原因做一探析。 第一．产品原因 1．产品选择不对路 现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的规格.包装.口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一样。但是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异性，因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。 某方便面企业为了开发东北市场，在产品的选择上也相当慎重。东北市场产品的主销规格是三十包装，但是该企业为了尽快启动市场，决定上并主推与竞品规格有差异的24包装，以便实施差异化策略实现产品的异军突起。 然而24包装的产品上市后，结果却是令人大跌眼睛，
除了个别市场有一定销量外，企业原希望用此规格成为主销品种的想法却是彻底失败，不仅如此，企业为了处理遗留在客户手中的库存和市场滞留的产品不得拨出专项费用予以处理，最后企业不得已改变决定用30包装的产品来运作市场并取得不凡业绩。 2．产品概念过于超前或上市时间没有把握好 通过把握市场的潜在需求并有针对性的开发产品以取得企业在市场上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。 山东某一洗衣粉企业迫于普通洗衣粉利润薄的压力，通过对国外洗衣粉产品的研究决定推出除菌洗衣粉，但是由于这种洗衣粉在国内消费者不予买帐和认可，所以产品上市后就出现了产品摆在货架上却卖不动的局面，再加上企业没有更多的资金和实力用来推广这种概念的产品不得不宣布该产品无疾而终。但是一场非典的到来，却使国人处于对健康的考虑突然对这种概念的产品产生了兴趣，于是立白等洗衣粉企业抓住这一机遇，迅速使该概念产品走向市场并大受欢迎。
现场销售策略技巧 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
销售过程应对策略 策略A：准备阶段 策略B：善于发现潜在客户 销售人员在销售过程中，要发现客户，发现机遇，善待客户。因为潜在消费者的来源，有因响应房地产企业广告而至的；还有来自营销人员和房地产企业工作人员的激活与挖掘。 策略C：树立第一印象 消费者对销售人员的相貌仪表、风范及开场白十分敏感，销售人员应亲切礼貌、真诚务实，给消费者留下良好的第一印象，销售人员通过自己的亲和力引导客户对房地产产品的注意与信任。 策略D：介绍 介绍房地产产品的过程中随机应变，一面引导消费者，一面配合消费者，关键是针对消费者的需求，真诚的做好参谋，提供给消费者合适的房地产商品。 策略E：谈判 销售人员用销售技巧，使消费者有决定购买的意向；使消费者确信该房地产产品完全能满足需求；说服消费者坚决采取购买行动。
策略F：面对拒绝 拒绝是消费者在消费过程中最常见的抗拒行为。销售人员必须巧妙的消除消费者疑虑，同时销售人员要分析拒绝的原因，实施对策。可能的原因有： 1、购买，需要进一步了解房地产实际的情况； 2、推脱之词，不想购买或无能力购买； 3、有购买能力，单希望价格能优惠； 4、消费者建立谈判优势，支配销售人员。 策略G：对不同消费者个性的对策 对不同个性的消费者，销售人员可采用不同的对策，可获得较高的销售成功率，具体见下表。 消费者个性及其对策
策略 F ：举例说明 当客户不明白你在说什么的时候，最简单的方法就是举例说明！ 当你想引导客户购买你的产品时，最简单的方法就是举例说明！ 客户看过所需要的户型，非常满意，但还需要回家和自己家人商量 答：是的，买房是一件大事，肯定要和您的家人商量一下。但是我相信你也知道，好房子是不等人的，不过您今天还是先回去和你的家人商量一下，但这套房子我只能为你保留一天，过了明天你没有定的话就属于别人，您只能选择别的房型，月底您还没有定的话，您将也不在享受96折的优惠只能享受98折，到时你还是可以来找我买房，可我要求你一件事，就是千万别找我要这个折扣，我真的无能为力。 客户非常想买现房，可是客户所需现房的价钱，要么过高，要么没有，要么还没考虑好，客户无法承受又不愿意买期房 答：首先要明确客户是否着急入住，如着急入住，主动向客户推荐其他较好楼盘和客户成为朋友后，提出让他推荐有无需要“星园”的朋友来看看。 若不着急入住可采用方法； 1、动之以情----------- 您今天可能因为等这套房子，要等到明年才能入住，可您换来 的，却是一辈子可以享受只有万科物业才能为您提供的生活环境和尊贵品质啊！您觉得还有什么比您，生活的环境更重要的呢您可以告诉我吗我真的很想知道
客户采购的六大步骤 【本讲重点】 客户采购流程分析 采购流程包括哪些步骤 战略是革命，而其他所有的东西是策略。 ——加里·哈默 销售人员的职责是帮助客户成功，因此销售人员需要根据客户采购的流程推进自己的销售计划，并使得这两个流程匹配并和谐地运行。 客户采购流程分析 情景课堂：采购空调 【情景1】 王太太是个家庭主妇，她想给家里添置一台空调，这天，她来到了一家商场。 售货员：太太，您看看空调？ 王太太：是的。 售货员：您想看什么样的？是分体的还是壁挂的？是要1匹的还是更大的？ 王太太：您说哪一种好？ 售货员：您放空调的屋子有多少平方米？
王太太：来时刚量过的，28平方米。 售货员：哦，一般来讲，30平方米左右的房间使用分体的比较好。 王太太：那得买多大的呢？ 售货员：1匹的小点，2匹的最合适。 王太太：和我先生考虑的差不多。 售货员：那2匹的空调，柜机的效果要比壁挂的好一些。 客户在去商场挑选商品之前，有一项很重要的工作，就是了解自己的需求，分析自己到底要买什么样的产品。先做一个系统的设计，再做评估比较。然后该做什么了呢？ 【情景2】 王太太：现在哪种牌子比较畅销？ 售货员：A产品经济实惠，B产品外观漂亮豪华，C产品返修率最低，D产品的服务最好，是五星钻石级的。 王太太：这种C产品多少钱？ 售货员： 3500元。 王太太：打折吗？ 售货员：大商场哪有打折的？ 王太太：我刚去对面的商场给我九五折优惠我都没买，稍微打一点折嘛。 售货员：看您真心要买，九五折，到底了。 王太太：多少钱？ 售货员：3325元。 看，消费者越来越聪明了。在真正购买之前，都会有一个讨价还价的过程，在大客户的销售过程中，讨价还价不止是在价格方面，还包括很多很多的要素，什么时候能够到货，什么时候能够安装，售后服务怎么样，付款条件怎么样，这些都是客户非常关心的问题。在评估比较之后，客户就会进入购买承诺阶段，会跟供应者或者厂商有一个讨价还价的过程，最终得到最有利的价格和条件。 付款之后，正常的程序就是把商品运到客户的家里，厂家派人来安装、实施，这个采购的过程就结束了。所以，采购就是这四个步骤：系统评估、评估比较、购买承诺、安装实施。