企业全面预算管理手册
成本管理与结算中心
2015年11月
目录
目录 (2)
第一章全面预算管理制度体系 (7)
一、全面预算管理制度体系的构成 (7)
二、全面预算制度管理的工作内容 (8)
三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)
四、全面预算管理制度控制表 (9)
第二章全面预算管理组织体系 (10)
一、预算管理委员会 (10)
二、预算管理办公室 (12)
三、预算执行机构 (14)
第三章全面预算的目标下达与编制 (16)
一、预算编制的周期和内容 (16)
二、预算目标的定义及确定原则 (17)
三、预算目标分解 (18)
四、预算编制方法与过程说明 (30)
五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)
六、年度预算分解 (47)
七、月度执行预算 (47)
八、滚动预测 (49)
九、定额管理 (50)
十、预算与会计核算的衔接与标准化 (51)
第四章全面预算执行监控 (52)
一、预算管理事项的界定 (52)
二、预算执行监控原则 (52)
三、预算控制的关键环节 (52)
四、预算执行监控流程 (54)
五、预算执行授权体系 (54)
第五章全面预算分析 (55)
一、预算分析原则 (55)
二、预算分析频率 (55)
三、预算分析内容 (56)
四、预算分析方法 (57)
五、预算分析流程 (57)
第六章全面预算调整 (60)
一、预算调整概述 (60)
二、预算调整原则与目的 (60)
三、预算调整流程 (61)
第七章全面预算考核 (63)
一、预算考核的原则 (63)
二、预算考核主体及职责 (63)
三、预算考核频度与考核时间 (64)
四、预算考核基数 (64)
五、预算考核指标体系 (64)
六、预算考核实施程序 (66)
七、预算考核结果的应用 (66)
附件1：全面预算管理办法模板 (67)
附件2：预算管理流程及流程说明 (77)
附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。附件5：****全面预算编制模板.......................... 错误!未定义书签。附件6：****年度预算分解模板.......................... 错误!未定义书签。
附件7：****滚动预测模板.............................. 错误!未定义书签。附件8：****全面预算分析报告模板...................... 错误!未定义书签。附件9：****预算实施办法模板-以日常维护费班组预算为例. 错误!未定义书签。附件10：****全面预算管理制度控制表模板............... 错误!未定义书签。附件11：****预算编制依据与数据来源................... 错误!未定义书签。
前言
全面预算管理是企业管理体系中的综合性战略管控工具，全面预算管理已经成为公司的重要管控手段，成为组织配置各方面资源，保障公司战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。
本操作手册是公司对于各部门全面预算管理实施的指导性文件，它是根据公司对全面预算管理体系的建设要求和各部门管理特点，结合公司分级管控模式，并依照总经理治理的原则而制定。各部门可以按照本操作手册预算管理的总体框架，结合全面预算管理要求和本部门管理实际，编写、维护本单位预算管理制度文件。
第一章全面预算管理制度体系
一、全面预算管理制度体系的构成
全面预算管理制度体系通常包括：
1.全面预算管理办法：是本公司全面预算管理的纲领性文件。各部门可参见附件1《全面预算管
理办法模板》，结合自身管理实际和个性特点予以细化。
2.全面预算管理流程：是本公司从预算目标下达、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算
考核全过程的程序规定。各部门可参见附件2《预算管理流程及流程说明》，结合自身特点和管理细度予以细化。
3.全面预算编制及归口职责分工：是本公司在预算编制过程中，依据责任预算的原则和各部门
的职责定位所确定的预算编制、归口审核责任分工。各部门可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》，结合自身部门设置和预算管理职责划分予以梳理。
4.全面预算执行授权体系：是本公司在董事会授权范围内，对自身各项经济事项执行时的内部
审批权限划分。各部门可参考附件4《预算执行授权体系表模板》，结合各业务管理制度中关于业务执行权限划分进行梳理。
5.预算编制模型：是本公司在每年预算编制启动时，自公司目标初下后，形成本部门全面预算
的编制报表，各部门可参考使用附件5《预算编制模板》，结合自身管理要求予以细化。附件5所提供的《全面预算编制模板》作为各部门内部管理使用，不作为各部门上报公司的预算报表。年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附件6《年度预算月度分解模板》。对于预算执行过程中的滚动预测，各部门要首先从6+6和10+2两个周期的滚动预测开始做起，结合自身管理水平逐步细化滚动预测的时间颗粒度，直至实现月度滚动。各部门可参考使用附件7《滚动预测模板》，结合自身管理要求予以细
化。
6.预算分析报告：是各部门通过对关键经营要素的预算执行情况的回顾和问题分析，提出对经
营管理改进建议的报告，各部门可参考使用附件8《全面预算分析报告模板》，结合自身管理要求予以细化。
7.预算考核体系：是各部门对自身预算执行结果和管理水平的评价，各部门可参考第七章“全
面预算考核”，结合自身管理要求予以细化。
8.部门小组/班组预算实施办法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和
个人的管理。附件9提供以日常维护费为例的班组预算实施办法，各部门可参见附件9，结合自身管理要求予以细化。
9.其他业务管理制度中与预算衔接的部分：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括
但不限于：预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围，预算内一般事项/重大事项的审批权限，预算内一般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求，企业绩效考核中预算考核的应用权重等。
二、全面预算制度管理的工作内容
各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下，根据自身管理实际和管理重点予以细化。各部门一般由部门经理负责牵头开展全面预算制度管理的具体工作。
各部门全面预算制度管理的工作内容主要包括：
1.根据公司管理要求和本企业预算管理需求，对现有预算制度进行新增和补充，完善制度体
系；
2.收集对制度的反馈意见，对制度执行情况进行监控，开展自查和检查；
3.开展全面预算制度的培训工作；
4.每年定期对各全面预算管理制度进行回顾、修订和记录；
5.在其他业务管理制度的制定、回顾与修订过程中，对与全面预算相衔接的部分提出建议；
6.对制度进行版本管理，当所规范业务以后不再存在时，及时按程序对制度予以废止。
三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接
全面预算管理作为管控工具，存在于企业各项运营管理过程中。因此，在各部门业务管理制度中，要充分体现全面预算的管理思想和原则，并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。
通常业务管理制度与全面预算制度衔接的部分主要体现于对业务执行过程的相关规定上。业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原则和预算内/外事项的不同规定，对各业务事项在执行时的授权审批人、授权范围（金额）、审批方式、申请格式内容及附件要求进行细化。
企业绩效管理制度与全面预算制度的衔接部分主要体现在绩效指标选取、目标值确定和结果应用方面。预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，预算考核的结果也要与部门绩效考核结果和责任人绩效奖金予以挂钩。
四、全面预算管理制度控制表
全面预算制度的生成、修订记录等修订历史信息应记录在《全面预算管理制度控制表》（可参考附件10《全面预算管理制度控制表》模板）中，每次修订时予以更新。
第二章全面预算管理组织体系
建立健全预算管理组织，明确预算参与各方的责任和权利，是确保预算管理活动能够有效的计划、组织、协调和控制的前提条件。
预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况，结合本公司管理特点来搭建。通常预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构。其中，预算管理委员会是企业对预算事项行使决策权的非常设机构，以会议的形式处理和决定全面预算管理的重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批通过或交办的预算事项予以落实的机构，履行预算管理委员会的日常管理职责；预算执行机构包括企业各管理部门、生产部门（含部门小组/班组）。
对于总公司控股的分公司，依照我公司章程规定和总经理治理运作规则，董事会为企业全面预算管理的最高决策机构。预算管理委员会则是在董事会的授权下，实施全面预算管理的日常决策。
全面预算管理组织体系框架如下图所示：
一、预算管理委员会
1.机构组成
预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构。对于总公司控股的企业，预算管理委员会在董事会授权范围内实施全面预算管理的日常决策。
预算管理委员会人员构成：
主任：总经理
副主任：主管全面预算副总经理
成员：班子其他成员
预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责，副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展。各预算管理委员会成员分别负责各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行。
预算管理委员会具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。
2.主要职责
预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理，主要职责包括：
（一）决定企业全面预算管理制度及其相关制度；
（二）审议并批准预算管理的审批程序及审批权限；
（三）审议并批准企业年度预算目标及年度预算方案；
（四）监督企业预算方案的执行和实施情况，确定改进方案及责任；
（五）依据企业所处内外部经营环境的实际情况，对预算调整需求进行决策；
（六）审批预算考核结果；
（七）协调解决企业预算管理过程中出现的重大问题，确保预算管理工作的顺利开展；
（八）其他需要研究和决策的有关预算管理方面的问题。
3.工作开展形式
预算管理委员会以会议、会签和授权三种方式来开展工作。
通常对于预算管理决策中的重点事项，应采用会议形式，经过预算管理委员会全体成员集体商议并形成决策意见。重点事项一般包括预算管理制度及相关规定的发布、预算目标的下达和预算方案
审议、预算调整、年度预算考核等。重点事项的具体内容由预算管理委员会确定，并根据管理需要定期或不定期调整。
对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审批，可采取会签的形式，由预算管理委员会主任按照具体事项类型明确会签成员范围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。
对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批，预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会成员决策，或者授权预算管理办公室相应成员部门审批。
二、预算管理办公室
1.机构组成
预算管理办公室作为非常设机构，主要负责组织企业全面预算管理日常工作，落实经企业预算管理委员会审批或交办的预算事项，起到“上传下达、承上启下”的作用。通常预算管理办公室具体组成如下：
预算管理办公室主任：主管全面预算副总经理
日常办事机构：成本管理与结算中心
成员部门及人员：各预算管理归口部门及其负责人。
预算管理办公室具体组成成员部门名单应根据****具体部门设置及归口管理责任情况及时更新。预算管理办公室各具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。
2.主要职责
预算管理办公室按照企业预算管理委员会的授权，完成其交办的各项预算管理工作，向企业预算管理委员会汇报并对其负责。
预算管理办公室主要负责预算管理制度的草拟、预算目标的分解下达，以及预算编制、执行监控、分析工作的组织实施等工作，主要职责包括：
（一）拟定企业预算管理制度、流程、实施细则及相关模板；
（二）拟定预算管理的审批程序及审批权限；
（三）组织安排企业年度预算编制工作，并下发年度预算编制模板；
（四）根据专业分工审核、平衡预算方案，汇总形成企业年度整体预算方案，提交预算管理委员会审议批准；
（五）分解、下达经预算管理委员会批准的年度预算方案；
（六）组织编制月度滚动预算方案，并按照专业分工审核、平衡和汇总，形成月度执行预算；
（七）按照专业分工督促、指导和监控预算方案执行，对月度、季度、年度预算执行情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报；
（八）审核预算调整需求，提交预算管理委员会审批；
（九）组织预算管理和评价工作,提出预算考核和奖惩建议方案；
（十）完成预算管理委员会委托的其他预算管理工作。
3.工作开展形式
预算管理办公室作为组织实施预算管理工作的非常设机构，通过定期或不定期召开工作会议的方式，组织、讨论、审核、落实预算管理的相关重要事项（如：资源配置、工作安排、信息交流等），具体由各组成部门根据本部门的归口职能，分别负责其相应职能的预算事项的牵头组织；对于预算管理的日常事务，则由成本管理与结算中心负责组织协调。
预算管理办公室以会议、会签和授权三种方式来开展工作。
通常对于预算管理中的重点事项，需要经过预算管理办公室全体成员集体商议并形成决策意见。重点事项包括年度预算目标的分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考核评价等。
对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审核，可采取会签的形式，由预算管理办公室主任根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责，明确会签成员范围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。
对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批，可根据具体事项类型、相关业务管理规定和归口部门职责，授权预算管理办公室相应成员部门审批。
4.预算管理归口部门
企业预算管理归口部门是指按照其业务管理职责，对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平衡、分解下达和执行监控职能的部门，预算管理归口部门是预算管理办公室的成员部门，在企业年度预算编制和日常预算管理中发挥重要作用。
归口管理体现责任预算的原则，即“谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、管什么预算”。根据预算管理需要和各部门职责，确定预算管理归口部门。
预算管理归口部门的分工可参考附件3《预算编制与归口审核责任表模板》予以梳理。
预算管理归口部门的主要职责：
（一）分解归口预算目标，组织归口范围内相关部门开展预算编制工作；
（二）审核归口范围内相关部门编制的业务需求计划预算，并进行平衡和调整，汇总形成归口预算方案，提交预算管理办公室；
（三）对归口预算执行情况进行跟踪，分析预算执行差异原因，并落实改进方案；
（四）按企业授权体系，审核归口范围内的预算执行；
（五）每月审核、平衡和汇总归口范围内月度滚动预算，提交预算管理办公室；
（六）审核归口范围内预算执行机构的预算调整申请，提交预算管理办公室；
（七）接受对本部门归口预算执行情况的监督和考核；
（八）其他预算管理工作。
三、预算执行机构
预算执行机构是指各管理部门、生产部门（小组/班组），负责履行本部门预算编制、预算执行、预算分析及预算调整等相关工作。预算执行机构负责人对本机构预算管理工作负责。
预算执行机构的主要职责：
（一）根据下达的预算目标和本机构预算需求，编制预算并按规定时间提交预算管理归口部门；
（二）如果本机构预算是其他部门编制预算的依据，应在规定的时间内将本机构预算提供给相关部门；
（三）在日常经营活动中，严格执行本机构的相关预算，若出现常规差异时，及时采取补救措施；
（四）严格按预算外事项的执行程序提出预算外事项的预算申请；
（五）根据需要，提出本机构的预算调整申请，报预算管理办公室审核；
（六）开展预算执行差异的分析与追踪，找出产生差异的原因，主动解决问题或提出解决问题的建议。
预算执行机构应按照预算管理办公室和全面预算管理体系的要求开展各项工作。
预算管理各执行部门，应指派具体人员（预算专员）负责预算管理具体事务执行，并将人员名单报预算管理办公室备案。具体人员名单如有调整，也应及时报备。
第三章全面预算的目标下达与编制
一、预算编制的周期和内容
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
1.预算编制周期
预算按不同的预算期，分为年度预算和月度预算。
年度预算是预算期为一年的预算。年度预算是以战略规划为指导，根据企业各预算项目在预算期内的预测情况，对预算期内企业各项经营活动的总体情况进行的详细预算。除特殊说明，本操作手册均指年度预算。
月度预算包括经营月度预算和资金月度预算，具体定义和管理规定见本章第七节“月度执行预算”部分。
2.预算编制内容
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、资金、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算是由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算组成的相互衔接的综合预算体系，内容涵盖企业所有经济活动。
（一）经营预算：反映公司在预算期内的经营业务发展目标及其各项构成要素，是财务预算的形成依据，是财务预算编制的基础。经营预算主要包括与企业日常业务直接相关的收入预算、成本预算、期间费用预算、其他损益预算等，其中收入预算是业务预算的编制起点。
（二）资本预算：是企业在预算期内与资本性投资有关的业务安排，包括固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等。
（三）资金预算：反映企业在预算期内的资金运作安排，主要包括应收应付预算、应交税费预算、筹资预算、还款明细预算等。
（四）财务预算：是按照规定的格式和内容编制的预算报表，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。
二、预算目标的定义及确定原则
1.预算目标的定义及主要内容
预算目标是公司年度经营目标在预算期的具体体现，是企业在一个预算期内，对各种经营行为达到的境界或结果的预测和期望。
年度预算目标具体内容以预算管理委员会在董事会对本企业预算目标批复意见基础上批准确定的年度预算目标为准。
2.预算目标确定的主要原则
（一）发展与可实现性原则：预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性。主营业务收入、利润总额等经济效益类的预算目标一般要逐年保持一定比例的增长。同时，预算目标至少应有一定的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用。
（二）协商达成、上下结合原则：预算目标的确定应上下结合，既保证公司对董事会下达目标的实现，同时也兼顾本企业各部门的情况及员工的意见。
（三）合理性原则：预算目标确定要与经营管理情况相符，既不能为了求得良好绩效，按较低的预算目标编制预算，也不能脱离实际编制目标过高的预算。
（四）量入为出原则：是指在编制支出预算时，要充分考虑到企业总体预算收入的状况，以销售收入为起点，参照定额编制成本费用预算，尽可能保证收支差额预算目标的实现。
（五）层层分解原则：是指要将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到各管理部门、生产部门、部门小组/班组，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。
3.预算目标确定的主要依据
（一) 董事会对本企业的预算总体目标和编制原则等相关要求
（二) 本企业中长期发展规划
（三) 上年度预算完成情况及已积累的历史数据
（四) 企业对预算年度市场和经营发展的预测
（五) 各部门内部具有可比条件的技术经济、财务指标的对标分析情况
三、预算目标分解
本公司的预算目标包括生产指标和财务指标，各部门应按照管理要求进行细化分解，将预算目标细化到具体的预算项目和业务驱动因素上，为预算目标的形成提供依据，同时也为日后预算执行控制奠定基础。
1.主要生产指标分解表
2.主要财务指标分解表
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
答题方面，选中您要回答的问题拖黑，按“ctrl+c”复制题目。然后在打开的本题库里面按“ctrl+f”打开搜索功能，在按“ctrl+V”粘贴刚才复制的题目。点“查找下一处”。用本方法不保证满分，到80分以上是没问题的。谢谢！！全面预算管理随堂练习 1、(C）既是对未来财务结果的预测，又是对未来财务结果实现途径的安排，包括了非财务活动。 A．战略目标；B．战略规划；c．战略计划；D．预算。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括（ABC）。 A．预计资产负债表；B．预计利润表；c．现金收支预算等内容；D．资本支出预算。 3、预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括（ABCDE）A．目标确定；B．预算编制；c．预算控制；D．预算分析；E．预算考评。 4、理解全面预算管理的“全面”本质，可从（ABC）方面入手。 A．全面覆盖；B．全程控制；c．全员参与；D．全面动员。 5、预算最本质的功能在于（B）。A．计划；B．控制；C．考核；D．评价。 6、全面预算从大的方面讲包括（ABC）。 A．经营预算；B．财务预算；c．资本预算；D．资产负债表预算；E．生产预算。 7、通过预算编制可以进行（A）A．事前控制；B．事中控制；c．事后控制；D．全程控制。 8、1922年（A）一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 A．《预算控制》；B．《预算与会计法案》；c．《工业成本计算》；D．《企业经济计划―商业协调》 9、预算管理产生于（B）。A．美国；;B．英国C．法国；D．日本
全面预算管理教材
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/679584116.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 目录 1 基本理论总述 (14) 1.1全面预算管理的历史进程 14 1.1.1产生： 14 1.1.2发展： 14 1.1.3成熟期： 16 1.1.4预算在我国的发展 16 1.1.5全面预算的基本理论 17 1.1.6预算的本质 17 1.1.6.1预算的概念 (17) 1.1.6.2全面预算管理的概念 (18) 1.1.6.3全面预算管理的本质 (20) 1.1.6.4计划、预算和预测 (21) 1.1.7预算的功能 24 1.1.7.1全面预算管理的规划职能 (25)
1.1.7.2全面预算的控制功能 (27) 1.1.7.3全面预算管理的沟通协调 功能 (28) 1.1.7.4全面预算管理的整合资源 配置功能 (29) 1.1.7.5全面预算管理的绩效考核 功能 (29) 1.1.8预算的类别 30 1.1.8.1营业预算（业务预算） (30) 1.1.8.2资本预算 (31) 1.1.8.3财务预算 (31) 1.1.9全面预算涵盖的期间 32 1.1.10全面预算管理中的预算组织架构 33 1.1.11全面预算的编制方法 34 1.1.11.1增量预算 (34) 1.1.11.2零基预算 (35) 1.1.11.3弹性预算 (36)
1.1.11.4滚动预算 (42) 1.1.11.5概率预算 (44) 1.1.11.6作业预算 (46) 1.2全面预算管理与企业集中财务管理其他要素的关系 (47) 1.2.1企业战略、规划和年度预算 49 1.2.1.1企业战略与年度预算 (50) 1.2.1.1.1战略的含义 (50) 1.2.1.1.2战略规划如何制定 (54) 1.2.1.1.3战略、经营计划和预 算 (56) 1.2.1.2企业经营目标与预算 (59) 1.2.1.2.1企业的经营目标 (61) 1.2.1.2.2企业经营目标与预算 (62) 1.2.1.3企业经营计划与预算 (67) 1.2.1.3.1年度经营计划 (67)
全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况
进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整 企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的 最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 （一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 （二）知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 （三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
试述全面预算管理的模式 【摘要】全面预算管理是在企业内部实行控制管理的一种方法，是面向企业经营过程的事前计划和预测。它综合考虑企业内各种经济活动，涵盖企业生产经营活动的各个环节和各个方面。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。 关于全面预算管理模式，人们从不同的角度加以界定，形成了各种不同的认识。 王化成等编著的《全面预算管理》指出，以成本为核心的预算管理模式或以现金流量为核心的预算管理模式等不同模式，亦可几种结合运用。 杜胜利著的《CFO管理前沿：价值管理系统框架模型》指出，预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制。以销售预算为重点的预算管理模式是企业市场增长期预算管理的核心。侯龙文、侯岩、何英编著《现代全面预算管理》：全面预算是一种人的行为的集中体现，因此，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。 蒋华园、张向阳主编的《追求卓越创新模式：通信企业全面预算管理理论与实践》：在当代实践中，企业所推行的全面预算管理可梳理为以下若干种类（1）以销售量为中心的预算；（2）以目标成本为中心的预算；（3）以目标利润为中心的预算。 下面我们就分别研究以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式和以资本投入为核心的全面预算管理模式五种全面预算管理模式。 一、以销售为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式是现代市场经济条件下最为普遍采用的一种预算管理模式。其编制程序是：（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标；（2）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上编制利润预算，确定企业预算期间可望获取的利润。其优点是，适应市场状况，比较符合实际，能够实现以销定产。该模式适用于企业价值最大化为目标的企业、成长期的企业和成长期的市场。 二、以利润为核心的全面预算管理模式 以利润为核心的全面预算管理模式是将目标利润设定为重要的年度经营目
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理考试题及答案（2012.09.25）单选题 1.财务计划用货币和数据表示就是：正确 1. A 生产预算 2. B 销售预算 3. C 现金预算 4. D 财务预算 2.全面预算的出发点是：正确 1. A 市场管理 2. B 成本控制 3. C 战略目标 4. D 费用控制 3.在整个预算里起到承上启下的作用的预算是：正确 1. A 成本预算 2. B 现金预算 3. C 业务预算 4. D 费用预算 4.年度预算一般是从确定：正确 1. A 战略目标开始
2. B 各项指标开始 3. C 利润率开始 4. D 经营目标开始 5.销售部门编制年度销售预算，首先要做好：正确 1. A 销售品种、销售量和销售价格三个方面的预测 2. B 销售目标、销售量和市场份额三个方面的预测 3. C 销售计划、销售量和顾客需求三个方面的预测 4. D 销售市场、销售量和顾客需求三个方面的预测 6.在确定产品销售量的预测方法中，属于定量预测的是：正确 1. A 经理判断法 2. B 因果分析法 3. C 经验估计法 4. D 趋势分析法 7.期间费用主要指：正确 1. A 营业费用、管理费用、财务费用 2. B 广告费用、办公费用、财务费用 3. C 折旧费用、管理费用、修理费用 4. D 办公费用、管理费用、工资福利 8.审核批准公司年度预算方案的是：正确
1. A 预算委员会 2. B 总经理 3. C 董事会 4. D 总经理办公室 9.企业管理人员的首要职能是：正确 1. A 管理职能 2. B 计划职能 3. C 指导职能 4. D 交际职能 10.年度预算的三个重点考核指标是：正确 1. A 净利润、投资报酬率、现金净流量 2. B 净利润、质量指标、消耗指标 3. C 净利润、产量指标、质量指标 4. D 产量指标、消耗指标、现金净流量11.月度考核的依据是：正确 1. A 销售统计表 2. B 生产经营的统计表 3. C 质量安全指标 4. D 财务报表
全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
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战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本 （ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。
培训教材手册 —财务管理 全面预算-预算管理流程 用友软件股份有限公司 2014年 版权 版权所有：用友软件股份有限公司 ?2014。保留所有权利。 没有用友软件股份有限公司的特别许可，任何人不得以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。此外，本文档及其内容仅供您自己使用，没有用友软件股份有限公司的明确许可，不得出租、转让或出售本文档及其内容。本文档包含的信息如有更改，恕不另行通知。
目录
第1章全面预算-预算管理流程 1.1整体业务概述 完成前期的基础设置后，客户可在NC预算系统中完成全面预算管理的全流程，主要包括预算填报、预算控制、预算分析和预算调整。 1.2预算填报 1.2.1业务描述 在预算组织体系、预算模型、套表等基础设置创建完毕后，需要进行预算编制。预算编制是全面预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。 全面预算产品中默认的编制流程包括预算填制和预算审批两个环节，完成了这两个环节之后的预算数据才是生效数据。 需特别注意，在NC63中，预算编制可以通过Excel端和NC端两种方式进行预算编制，操作方式类似，本手册以Excel端方式进行举例说明。
1.2.2系统操作步骤 第一步：创建任务 基于套表和预算组织体系，实例化出具体预算主体的编制任务。 操作位置：【企业绩效管理】->【全面预算】->【任务管理】。 选择主体，创建任务后： 指定任务参数维的具体内容，选中任务，点击“启动”，启动后的任务才可以开始填报。 第二步：下载任务填报 进入预算EXCEL客户端，下载本组织对应的任务，开始填报预算数据。 操作位置：预算EXCEL客户端【预算编制】->【下载任务】。
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
1全面预算管理模式及存在的问题11 全面预算管理模式的解读。 想要更好的帮助养护建设工程企业建立更加完善的全面预算管理模式，想要帮助企业更好的解决现阶段全面预算管理工作中存在的问题，那么首先需要对养护建设工程企业中现有的全面预算管理模式进行全方位的解读，并且能够从根源处掌握其工作规律和工作内容。 根据对我国养护建设工程企业中全面预算管理模式的研究可以发现，目前我国养护建设工程企业在制定全面预算管理模式时一般是根据企业现阶段的发展战略目标由上至下制定的，即在总体发展目标的大方向下对发展目标进行层次化分解，进而将分解的内容逐层下发至企业不同的经济部门或经济单位，通过对不同经济部门和经济单位相关工作和预算数据的收集与分析，从而建立一整套包括控制、考核、预算、协调、反馈等工作在内的关联数据处理系统。 该系统将整个企业直接相关或间接相关的部分联系起来，使其之间的信息流能够在全面预算管理系统的控制下更加畅通的流动与交换，从而实现企业不同经济部门或经济单位之间的战略协调，进而实现对企业不同部分的管理与控制以及实现对企业内部业绩的综合评价与考核。 由此可以看出，对于养护建设工程企业而言，全面预算管理模式实际上就是企业责、权、利三者的统一，就是企业权责管理体系的另外一种表现形式。 目前我国养护建设工程企业的全面预算管理工作，主要包括了预算的编制、执行、控制、分析、评价与考核等几大板块，同时也正是 因为全面预算管理模式的这几项工作，使得全面预算管理模式成了帮助养护建设工程企业进行全方位企业计划、控制、考评与协调的重要管理工具，从而能够帮助企业在正常经济活动运作的同时，以更小的投入获取更高的管理效率和经济利益，在提高企业整体管理水平的同时更好地推动企业的进步与发展，对养护建设工程企业整体竞争力的提升有极为重要的影响作用[1] 。 12 全面预算管理模式中存在的问题。 121 全面预算管理模式的预算编制方法无法与时俱进。
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
------------------------------ 布磊Sn/ —................ .... .......... ........ .......... 一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A. 对未来的精确规划。 B. 以价值形式为主的定量描述。 C. 以企业为导向。 D. 以财务管理为核心。 2. 在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）° A. 弹性预算方法 B. 增量预算方法 C. 零基预算方法 D. 流动预算方法 3. 预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为 ）。 A. 零基预算 B. 定期预算 C. 静态预算 D. 滚动预算 4. 预算管理的主体是（） A. 国家 B. 银行 C. 事业单位 D. 其他社会组织 5. 全面预算差异分析的主体应该是（） A. 预算编制人员 B. 财务人员 C. 董事会 D. 预算管理委员会 6. 预算管理的核心是（） A. 资金管理 B. 成本管理 C. 费用管理 D. 现金流量管理 7. 通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是（） A. 水平分析法 B. 垂直分析法 C. 趋势分析法 D. 比率分析法 8. 从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是（） A. 财务业绩 B. 非财务业绩 C. 经营业绩
D. 管理业绩
9. 财务预算因素差异分析主要以()为基础 A. 资产负债表 B. 现金流量表 C. 利润表 D. 经营预算差异分析表 10. ()是编制全面预算的关键和起点。 A. 产品成本预算 B. 生产预算 C. 销售费用预算 D. 销售预算 11. 处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A. 销售预算 B. 资本预算 C. 成本预算 D. 现金流量预算 12. 预算目标分解从定性的角度可分为() A. 预算控制标准 B. 预算控制尺度 C. 预算控制维度 D. 预算控制指标 13. ()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A. 战略计划 B. 战略规划 C. 战略目标 D. 年度经营计划 14. 通过预算编制可以进行() A. 事前控制 B. 事中控制 C. 事后控制 D. 全程控制 15. 预算的决策机构是() A. 董事会 B. 经理 C. 股东大会 D. 财务部门 16. 财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是() A. 杜邦财务分析体系 B. 帕利普财务分析体系 C. EVA旨标分解体系