优化流程、明确职责,提高组织效率(DOC7)
一、项目背景
在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业进展规模、盈利能力、价值奉献、竞争能力等均有较大差异。
由于专门的缘故，公司业务类型既存在国家打算的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的治理操纵和治理体制上还保留着政府行政治理的模式。集团总部职能定位不清晰；治理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了习惯日益猛烈的外部竞争，提升集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革治理。
二、项目目标及内容
集团公司差不多按照不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立习惯于新的管控模式和治理定位的治理流程。在对该集团治理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。
项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化治理流程，有效推进治理效率的提升。
项目的内容为对现状流程进行分析，按照现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心治理流程。
三、项目实施思路
流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。
图1：流程优化设计工作进程
四、项目实施过程
1、项目启动
流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。
留成优化设计是不同于一样的治理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的专门细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。因此流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个连续改进的过程，这就需要公司职员具有流程优化的意识、理念和方法。因此作为集团现时期治理变革的咨询顾咨询，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的职员，培养他们流程优化的意识，为集团连续性的变革和进展打下基础。
为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动时期确定了以下
要紧工作：
* 制定了详细的项目实施打算，并得到双方的认可。
* 成立项目组织，由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组，由客户人力资源部、其他部门主任和中华博略业务董事成立项目和谐小组，客户方成立了由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组，中华博略成立了有体会丰富的顾咨询组成的项目组。
* 建立项目沟通机制和和谐机制。
* 召开项目启动大会，由集团公司总经理进行项目动员，集团公司所有人员参加项目启动大会。
* 为了达到知识转移和连续变革的目标，双方打算采取以下两种方式：
第一，在项目启动时期，中华博略项目组将组织两次流程优化培训。一次为流程优化理念的培训，要紧介绍流程优化的差不多理念、进展状况、实际应用情形、要紧应用工具等；另一次为流程设计方法的培训，重点向客户项目人员介绍流程图的绘制方法、注意的事项、流程程序文件的编写方法、现有流程的诊断方法、改进的思路等。
第二，在项目实施时期，中华博略项目组对核心流程进行优化设计，客户项目组参与核心流程的优化设计，而客户项目组进行其他流程优化设计，中华博略项目组参与指导其他流程的优化设计。
2、现状诊断
项目组双方共同对现状进行了分析，依据于治理模式设计和组织结构设计，项目组对发觉的咨询题进行了归类。利用标杆法和关键因素分析法对流程改进机会进行了分析，围绕着流程的关键操纵点进行了流程咨询题的归集。
通过现状的分析项目组确定了集团流程上现有的突出咨询题：
* 没有系统、书面、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性专门大。
* 战略规划不能保证战略目标的实现，不能实现总部目标与各业务单元目标及权
属企业目标的一致性。要紧是因为战略规划部门简单汇总各权属企业的战略规划形成集团的战略规划；没有建立完整的战略治理体系，缺乏战略实施评估流程，对战略规划实施成效缺乏反馈和评估机制，不能指导滚动战略规划的制定和连续改进。
* 年度综合打算不能落实战略规划目标。要紧是因为经营打算的制定滞后，具体经营打算与全面预算脱钩，使打算与预算衔接不到位。
* 投资治理纷乱、随意性大、审批流程不合理。要紧因为投资不是完全以集团公司；
战略目标和业务进展为中心，投资缺乏统一操纵，投资审批比较随意；投资打算准确性和指导性不强，没有起到规划和预算的桥梁作用；投资分
工不够明确，职能部门和专业部门的定位不够清晰；关于投资项目考核不到位，使企业申报投资项目比较随意。
* 核心流程的绩效考核指标并未确定，缺乏流程执行的指导性与治理重点。
* 针对发觉的咨询题，中华博略项目组进行流程体系设计并在优化流程过程中解决以上存在的咨询题。
3、建立流程框架和确定核心流程
（1）流程框架的建立和核心流程的确定
流程总体框架图是公司整体流程的表现，为公司流程优化设计提供整体结构，建立了公司系统性的流程解决思路。流程框架图的建立应该从公司价值链分析入手，项目组综合分析了集团公司整体活动和价值链，建立起来了集团公司总部的流程框架。见图2。
图2 ：流程分析诊断模型
集团总部这类机关的业务活动不同于生产企业的业务活动，生产企业具有采购、生产、销售一个清晰的业务链条。集团总部更多的是体现在整个集团进展战略的制定、实现战略的业务进展规划和调控（要紧确实是通过投资进行操纵和实现的）、对投资形成业务的监控、调整和支持上面。
在流程框架的基础上，考虑到治理变革项目的需要以及对客户现状的诊断，项目组确定了以下核心流程选择的原则：
原则一：选择对集团战略和集团职能实现有重要奉献的流程
原则二：选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程
原则三：选择有多个部门共同参与协同整合的流程
原则四：选择对治理界面划分实现有关键意义的流程
原则五：选择对核心岗位设置和职责明确有指导性的流程
依据于以上五项原则双方项目组共选择出来涉及9个治理功能，涵盖1 1个部门，共计43个流程作为项目时期要完成的核心流程，同时指导客户项目组按照流程框架图进行其他流程的优化设计。
（2）具体流程的优化设计
在确定了核心流程以后，项目组规范了流程图绘制图例、模板、格式要求，考虑到公司以后标准化的要求，建立了流程的编码体系。流程图的配套程序文件要紧包括：目的、适用范畴、定义、职责、内容描述和有关文件六个部分。
针对诊断时期发觉的流程中存在的咨询题，在流程优化设计时项目组确定了以下流程优化的目标：
* 明确职责
* 理顺关系
* 操纵风险
* 提升效率
同时建立了以下流程优化的原则：
原则一：注重流程的标准化和规范化。清晰地界定流程所涉及的横向关系，确定流程涉及各层面的职责划分，明确在什么环节作出什么决定；
原则二：强化各治理部门的决策能力，发挥中层治理人员的主动性；
原则三：体现共享职能部门统一集中治理的原则；
原则四：建立横向流程，加大各部门之间和谐和配合。
按照流程优化设计的目标和原则，中华博略项目组和客户项目组利用E SEIA方法进行流程优化设计工作。流程示例如图3：
图3 ：流程示例
通过与每个流程图配套程序文件的编写，进一步明确了每个流程设置的目的、适用范畴等有关信息，为流程的实际操作奠定了基础。
流程配套程序文件的内容包括：
* 适用范畴：描述本流程使用的对象、工作内容
* 目的：描述本流程为了实现何种工作目标
* 定义：描述流程中涉及的专业用语的讲明
* 职责：描述流程中涉及的部门或岗位在本流程中的职责
* 内容描述：描述流程过程、有关规定和要求、流程要紧操纵点、流程流转时刻
* 有关文件：描述与本流程有关的文件和本流程生成的文件
配套内容示例如图4：
图4：流程配套内容示例
4、流程优化的要紧改进点及成效
集团公司总部在管控模式设计时定位为五大中心：战略治理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源治理责任中心及运营和谐责任中心。在流程优化过程中项目组紧密围绕着集团公司治理定位，将集团公司的治理定位通过流程得以落实并高效运行，保证集团战略目标的实现。具体要紧体现在：
（1）通过明晰的流程建立了集团战略层层落实到“一线”，理顺了战略规划、年度打算、全面预算和绩效考核的逻辑关系。实现集团战略目标与年度目标的结合，集团整体目标与个人目标的结合。
（2）建立完善的战略治理体系，加大进展打算部在战略规划制定工作上的主导作用，超越汇总功能。在每年滚动战略规划下发时，集团总部进展打算部应该对战略规划的制定提出方向性指导意见和要求，制定统一的战略规划模板来规范整个集团战略规划的制定。通过流程固化形成定期的战略规划反馈和评估机制。
（3）将进展打算部作为集团投资的归口治理与操纵部门，依据集团的战略规划在其它有关部门对项目初步论证的基础上统一操纵投资项目的立项，投资打算中的新项目立项以集团统一的模板上报。明确各级审批权限，幸免无人审批或者重复审批的情形。通过这些规范了投资的治理，使整个集团公司的投资以集团战略为中心，逐步解决集团公司投资分散、没有集中掌控的局面。使集团公司的投资项目有预见性、方向性，提升投资了收益性和安全性。
（4）通过流程确定了集团公司总部对整个集团资源按照战略进行统一调配的定位，同时集团公司专业部门要对运营进行整体和谐。
（5）通过流程明确了集团公司职能部门和专业部门的定位，明晰了各部门在各项工作中的职责。同时为岗位设置和岗位职责的确定奠定了基础。
（6）对流程环节进行分析，确定了流程流转的关键环节和关键阻碍因素，通过这些因素建立公司的绩效考核体系，保证流程的实现。
（7）通过两次流程优化培训和核心流程梳理过程中同集团各部门不同层级人员数次深入地讨论，实现了流程优化知识、体会、思路和方法向集团人员的转移，从而使集团拥有了一批进行连续改进的中坚力量。
五、实施成效
流程优化设计紧紧围绕着公司存在的咨询题而开展，建立了完整、规范的流程体系，通过核心流程优化设计更多地解决了公司存在的关键性咨询题。专门是客户方对战略规划和投资治理、资本运作等重大职能进行调整后，通过规范、清晰、完整的流程设计，将职责细化为可具体操作的工作环节，将治理职能落到了实处，得到了客户的认可和高度评判。在流程推广过程中，中华博略顾咨询辅助实施，协助制定推广打算，进行流程培
训，跟踪客户执行情形并定期调整流程。客户现已按照新的流程体系进行实际工作运作，执行过程成效良好。
（转）提高效率的十个方法 怎么提高工作效率？怎么提高学习效率？如何进行时间管理？怎么自我充电，不断提高自己？这都是我们所关心的问题。而除了学习快速阅读方法，学习记忆方法外，还有什么可以提高我们的效率呢？下面为大家介绍提高工作效率的十个方法。1．确定方向不走冤枉路 俗话说：“马壮车好不如方向对”，这句话的典故来自春秋战国时期，有位夫子准备了很多行李，准备去南方的楚国，就向路人问路。路人说：“此路非很楚国”这位夫子说：“我的马很壮，没有关系。”路人又再强调这不是去楚国的方向，夫子还是固执地说：“我的车很坚固”。路人只好叹息：“这不是去楚国的方向呀！”方向错了，再怎么努力也是枉然的。 仔细想想做这项工作的重点是什么，目标是什么，希望通过这项工作得到什么成果。按目前的方向是不是真的能得到想要的结果，与你的主管和上下流流程的同事一起讨论，再决定整个方向和流程。 提醒：光忙是不够的。关键是：我们到底在忙什么。 2．做行事历和项目执行计划 事先做好计划表可以帮助你理清想做完的事。你可以利用以下的工具： * 电脑软件，比如计划表、日程表和日历
* 日历或是商务日志 * 自己设计的简单表格 以一天的计划表来说，首先列出你必须做的事。这些是你今天的首要工作；然后列出应该做的事，以及可做但不急的事。然后评估各项工作所需的时间，最后决定如何把时间分配到这些工作上。记住，应该把最重要的事情放在一天中状态最好的时间去做。一天的时间规划完成后，可以延伸成一周的计划，决定一周内最重要及必须做的事。每天确认行程是否按计划推进。 提醒：知道计划何时开始，就开始列进度，但不要让计划的时间取代了执行的时间。 3．运用系统思考，工作分类进行。 养成把握重点，循序渐进，集中力量的习惯，决定次序，从最重要的事情着手。我们必须先决定哪一个工作比较重要，优先去做；哪些不重要，可以缓办。不考虑优先顺序所产生的另一个结果会是一事无所。而且被拖延或耽误的事情，等以后再提出来的时候已经为时过晚了。 ●按工作的重要性决定完成工作的优先顺序 ●按工作的重要性决定投入工作的时间 ●同性质、同种类、类似性高的工作一次解决 ●不断思考是否有更有效率的工作方法 ●避免用过大的手段达成较小的目的以造成浪费，如杀鸡用牛刀
目录 1、对中南轮毂经营现状的初步认识 (2) 2、中南轮毂人力资源管理改善方案的目标及总体思路 (3) 2．1方案目标： (3) 2．2方案总体思路： (4) 3、改善内容与工作步骤 (6) 第一阶段：明确中南轮毂经营理念与思路，确认中南轮毂的战略6第二阶段：中南轮毂组织结构设计 (8) 第三阶段：岗位定位与分析 (10) 第四阶段A：绩效管理体系设计 (12) 第四阶段B：薪酬管理体系设计 (15) 第五阶段：政策体系开发 (17) 第六阶段：实施与调整工作 (18) 4、项目运作与管理 (19) 4．1项目团队层次 (19) 4．2项目成员工作职责 (19) 4．3时间安排和进度表 (20) 4．4项目控制手段： (21) 5、硕旺人力资源产业公司的服务优势 (22) 6、备选顾问介绍 (26)
1、对中南轮毂经营现状的初步认识 南海中南铝合金轮毂有限公司是一家外商投资的大型工业企业，是中国第一家能够大批量同时生产铝合金汽车轮毂和摩托车轮毂的现代化企业。该公司于一九九零年九月正式成立，占地面积达五万八千平方米，现有员工多达1200余人。经过多年的发展，企业累计完成固定资产投资 2.95亿元，并建立起完善的研发机构、生产体系和营销渠道。公司自成立以来，密切关注市场变化和客户需求，不断开发新产品。在短短的十年里，公司成功地开发了超过三十多种款式，四百多种规格的汽车轮毂，形成比较全面的产品系列。除了满足国内市场的需求外，产品还远销美国、加拿大、日本、澳大利亚、欧洲和东南亚等国家和地区。该公司为一汽大众、神龙、吉普、夏利、长安汽车等十多家汽车厂，以及中国嘉陵、五羊本田、嘉陵本田、南方雅马哈、大长江、新大洲等二十多家摩托车厂提供轮毂配套生产。 2002年4月11日，深圳市奥兰德公司和硕旺公司顾问拜访了中南轮毂的汪副总及管理本部温经理等人，双方共同对中南轮毂的需求作了深入的分析，我们得知目前中南轮毂的困惑是：定单多做不出货、成本高、员工绩效难以评估等，这些都是企业管理的基本问题,如不解决将严重影响中南轮毂的发展。因为，随着中国加入WTO，
优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]
制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一)人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。 (二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 1:J温线，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 2:对印刷机等须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，做到谁使用谁负责。 3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。 (三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质 1:计划、物控（深圳）必须按照生产计划保证所做表型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由品质部主持安排生产部门的作业员进行全检挑选使用。 (四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个制造部各拉的生产总平衡 1:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 2:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 3:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少外協加工等来料不良，提高直通率。
提高生产效率之方法： 提高士气 员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要早会：一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作 ·员工参与管理：员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩。 减少现场管理的浪费 俗话说…将帅无能，累死三军?。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失。 现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好…人?……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用。 提升直通率 提升直通率，使单位产出量提升（举例） 品质改善活动：举办QCC等活动，解决前三大不良 ·标准统一：统一作业标准与检验判断标准 成本意识：越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 效率效能提升年活动方案
效率效能提升年活动方案 各村、社区、机关各部门： 为认真贯彻落实《中共县委县人民政府关于深化作风建设和“效率效能提升年”活动实施意见》的要求，结合街道工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观和党的十七大、十七届四中全会精神，以巩固“群众满意机关”和“五型机关”创建成果为目标，以建设服务型机关为载体，以“勤政廉政、提高效率、优化环境、促进发展”为主要内容，着力解决机关及工作人员中存在的工作不实、干劲不足、落实不力、管理不严、效率不高等突出问题，使广大党员干部的事业心和责任感明显增强，服务科学发展的水平和人民群众的满意度不断提高，在全街道上下进一步形成干事业、抓落实、促发展的良好氛围，为我街道软环境持续改善和经济社会转型发展提供坚强保证。 二、工作目标和总体要求 1、工作目标:通过深化作风建设和效率效能建设，达到工作作风明显转变、服务质量明显增强、办事效率明显提高、发展环境明显改善、群众满意度明显提升的目标。 2、总体要求：做到“三五”：一是解决五大问题：着力解决工作不实、干劲不足、落实不力、管理不严、效率不高等五个突出问题；二 第 2 页共 10 页
是强化五大建设：着力强化效能理念建设、效能机制建设、工作作风建设、工作制度建设和民主法制环境建设；三是构建五型机关：着力构建学习型机关、创新型机关、服务型机关、效能型机关和廉洁型机关。 三、工作重点 按照县委、县政府的要求，这次加强作风和效能建设工作范围是街道机关各部门，重点抓好以下几个方面的工作： （一）强化勤廉教育。坚持把勤政廉政教育贯穿于整个作风和效能建设活动的始终，进一步加强理想信念宗旨和党性党风党纪教育，深入开展“提高办事效率，提升工作效能”主题活动，切实解决好为谁用权、为谁服务的问题，筑牢立党为公、执政为民的思想根基。深化“群众满意机关”和五型机关创建成果，增强全体机关干部履行岗位职责的本领，形成奋发进取、干净干事的良好氛围。 （二）优化政务环境。要进一步完善政务公开制度，严格执行首问（办）责任制和责任追究制，广泛开展优质窗口服务活动。坚决查处吃拿卡要、不作为、乱作为等行为。进一步完善公车管理长效机制；加强公务接待管理，严格控制接待标准；加强对公有房产统一拍租规定落实情况的检查，对铺张浪费、奢靡享受、挥霍公款的行为严肃处理。严格控制发文、会议的数量和范围，力争XX年发文数比XX年下降10%以上，实现会议数量、经费零增长。 （三）完善体制机制。坚持把制度建设贯穿于作风建设和效能建设的各个环节，要认真落实县委《关于建立健全作风建设长效机制的意 第 3 页共 10 页
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责 推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准） 重视业务培训，提高管理人员素质 加大教训总结力度 加强职业道德、职业精神教育 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
生产效率提升方案
精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班 费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果 一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以 奖励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给 予300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
关于提升行政工作效率的方案行政部门作为我们单位的中枢神经，工作效率高低直接关系运行的好坏，与行政质量有着密切关系。其内部运转是否顺畅和无误，直接影响到整个单位工作效率的发挥和行政目标的实现。行政管理工作是我们单位的核心工作。通过办文、办会、办事三种主要工作形式，开展管理、服务、协调。肩负着上情下达、下情上报、对外联系等工作，成为协调内外部单位、连接领导和基层的枢纽。是信息中心、服务中心和运转中心，具有参谋、助手、协调、把关、督办和服务等重要职能。 我们单位在行政部门工作效率方面存在的一些问题： 1、日常考核过于形式化，未能引起重视。当前我们单位考核制度存在的一个问题就是考核内容和做法有欠科学。考核方式不因人而异,因岗位而异，难分上下和优劣,没有实现具体岗位具体分析,对每个职员都是一个标准,指标体系粗放性明显,这将导致考核失真,考核结果不具备参考性。目前的考核标准和内容过于抽象,可操作性不强。每个人对考核指标的理解也不尽相同,评价时容易带入个人感情,主观臆断，缺乏规范性和监督力度。 2、奖励过于注重物质。随着人们生活水平的提高,对工资水平的期待也越来越高,对于工作积极性采用精神激励手段已经达不到预期效果,于是把发放奖金作为物质激励的重要部分。但是奖金 发放又不够公平,标准不合理,导致两种激励方式始终不能有机
结合在一起,达不到预期效果，物质奖励和精神激励不能共同发挥激励作用。 3、平均主义日趋严重。单位在日常事务性工作中轮流坐庄,今天你做,明天我做。这样的难以提高干部的工作积极性,也没法使真正有能力的干部脱颖而出。在平均主义下,最大的影响就是创新意识的减弱,任何人为创新产生的收益都不能得到有效保证,结果严重打击创新者的积极性。平均主义滋生了懒惰思想的正当性,从而使人们个个平庸。弱平均主义泛滥的地方,很难出现杰出的干部。 提高工作效率的途径和方法 (一)制度角度的改进 1、建立有效的考核评估方法。坚持公正、客观、科学的原则,建立以工作业绩为核心的考核指标体系。根据单位不同部门股室管理范围和职责的不同,吸收和借鉴科学的理论和方法,合理安排自己的考核制度。增强科学性,减少主观性,使管理工作更加精细化,人性化,也有利于充分调动职工积极性。 2、制定有效的激励措施,物质激励与精神激励相结合。根据马斯洛需求层次理论,物质是人的第一需要,是人们从事一切社会活动的保证,对人具有永恒的意义。物质激励的主要表现形式有发放工资,奖金,福利等正激励,也有罚款等负激励。但是在实施过程中定要注意避免平均主义。随着人们的思想观念发生的巨大变化,对职业满意度的追求越来越重视,从工作中获得满足感
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、
较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%
2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：
工厂车间提高生产效率方 案 Prepared on 22 November 2020
如何提升工厂生产效率 现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。 第二，竞争机制和奖惩机制不配套。 第三，薪酬机制不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。
1、加强班组管理（培训） 班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气 提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我
提高工作效率方案 提高工作效率方案，下面是的关于提高工作效率方案相关资料，欢迎阅读。 提高工作效率方案【1】 【提高工作效率的好方法】 为了能够提高工作效率，我曾经混迹于各类时间管理、GTD网站、论坛，购买了多本书籍，并结合自身情况反复实验各类方法，终于在经历一年多的时间后，找到了一种提高工作效率的好方法-养成每天写“工作日志”的习惯。 工作日志简单的说就是把你每天做了哪些事情都记录下来，以下是我的工作日志表。 在每天下班前我都要安排好下一个工作日的工作计划，并要求细化到小时。 工作日志-提高工作效率的好方法 每天的工作计划 等一天的工作完毕后，以上的表格就变成了下面的样子: 工作日志-提高工作效率的好方法 每天的工作总结 解释一下表格填写要求: 1、按照PDCA循环(戴明环)，将工作日志分为4个部分:计划、完成、检查、总结;
1、在“今日计划”里，标红的工作项目是当日重要的工作任务，必须优先完成; 2、每完成一项工作，就在“今日计划”里将该项工作上划删除线，同时在“今日完成”区进行填写，表示该项工作完成; 3、在“今日完成”区里的“[临]”代表临时的工作任务，不在“今日计划”中; 4、如果某项工作当日未完成，就用红字标注，下班后统一放置在后期的工作计划里; 5、每天在“检查”区里给自己打分，A为优秀，完成全部工作任务;B为良好，完成大部分工作任务;C为合格;D为最差。 定期汇总分析，如果发现近期打分较低，就要考虑是否工作任务过重还是临时任务过多等原因，找到原因后就要想办法解决，免得压垮自己不说，工作任务也完成不了。 6、每天在“总结”区对今天的工作进行总结，成功的经验要加以记录并在后期的工作里推行，失败的教训要加以总结，避免以后再犯。 仅仅做每日工作记录是不够的，每周每月都要进行计划和总结。 原理大同小异，都是在月初、周初的时候，对本期的工作目标、内容作总体的计划安排，设置优先级，然后每天记录。 到月末、周末的时候，再进行总结，看看计划的工作是否完成，效果如何等等。
优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。 由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。 二、项目目标及内容 集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。 三、项目实施思路 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 图1：流程优化设计工作进程 四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工
高级竞价员日常的工作时间安排流程 生活中、学校里、职场上，总有那么一些人优秀得让人无法忽视。 同样是竞价员，自己混了2-3年，还是一名普通员工，而那些人，只用了不到一年的时间就明白了竞价的内在逻辑，坐上了主管之位。 为什么他们能脱颖而出？难道因为他们天资聪颖吗？ 其实不然。即使你的天赋再高，没有正确的学习方法，终归会像伤仲永般沦为平庸。 我曾采访过很多工作2-3年还没有当上主管的竞价员：你是如何看待竞价的？ 答案无一例外。在他们的眼里，认为竞价不过就是调调价格、看看网址，聊会QQ，顺便调戏下竞争对手的妹子。 对于一名竞价员而言，最需要掌握的能力不过两种：时间管理和专业能力。 时间管理，指自身对日常工作内容的一个掌控。 专业能力，指自身工作能力，像数据分析、账户优化等。 在这，兔子向大家分享一套竞价员日常工作流程，让你自身工作更高效！ 9:00~9:30统计数据 统计数据是每天首要、必要的工作。 只有将数据统计完善，才能跟昨天的账户效果做对比，确定今天账户的优化方向。 通常，可通过营销流程表对展现、点击、点击率、平均点击价格、对话等进行统计，并结合《搜索词报告》、《关键词报告》等一些数据表进行数据分析。 比如下图，是一个营销流程表的模板，我们可以利用excel上的功能对数据更好地进行分析。 9:30~10:30——分析数据 统计完数据后，就需要对数据进行分析。通常可利用Excel中的数据透视功能对各个指标进行对比。
通过分析，将账户中存在的问题进行罗列。 比如：点击率低、展现数据出现波动、抵达率变低、访问时长变短等等。 只要有异常的数据，全部进行筛选，并根据问题的轻重缓急、见效程度进行分类，这样在解决问题时，便不会一头雾水，可优先解决那些比较重要、见效比较快的问题。 10:30~12:00——解决问题 这个时间段是解决问题的时间。根据上述罗列的问题，确定其优化方案，包括但不限于：关键词优化、创意优化、页面布局、客服话术等等。 比如展现量低，可通过更改某类关键词的匹配方式或拓展关键词解决；若成交量低，那就需要和客服进行沟通，确定是否需要进行优化话术等。 建议这段时间先对那些较为重要的进行优化，并做好效果监控。 比如提升关键词价格后，我们就需要对排名进行监控，确保它是一项行之有效的操作手法。 13:00~13:30——学习交流 上午的优化工作，可以让你清晰的明白自己对账户操作的掌握程度有多少。如果自身能力有比较薄弱的地方，可以趁这段时间和同事或者主管一起沟通探讨一下，补充自己的不足之处。就拿创意举例，如果实在写不出符合访客需求的创意，找同事一起来讨论访客需求，如何针对访客需求来进行创意的撰写，做到最好。 这样既增加了自己对账户的优化能力，又拉近了同事之间的关系。两全其美。 13：30~14：00——效果检测 刚开始上班，脑子可能处于不清醒的状态，可先对上午的操作进行检测，确定其每项操作正在向一个积极的方向发展。 注意：检测经过调整后的账户，有任何变化，都要写在修改问题里。 比如在进行创意优化后，效果并没有改观，那你就需要思考是文案不够戳心还是需要进行其
车间提高生产效率降低 成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
车间提高生产效率降低成本方法 目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平
2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护 三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.
工作流程优化方案 版本信息
目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)
1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制
2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流
4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理