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THE INDUSTRY 视点观察行业
项目承包制的利与弊
文/赵如龙
浙江省建筑业行业协会组织开展
的“完善项目承包和项目管理”课题调
研，分两个阶段进行：第一阶段，11个
市建筑业协会、义乌建协和省建设投资
集团对所辖建筑业企业开展初步调研，
通过召开座谈会、发放问卷调查和个别
调研相结合的形式，充分听取企业的意
见和建议，并汇总形成书面材料报省建
协；第二阶段，在此基础上省建协组织
了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴
建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德
控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建
设、长业建设、浙江中联等14家企业参
与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设
集团与企业领导、中层管理人员和项目
经理深入沟通交流，听取意见。各市参
与重点调研的建筑企业共约60家，发放
并收回问卷调查表195份。
建设工程项目管理模式演进的历
史背景
浙江省建筑企业项目管理机制和
模式的建立发展是与建筑业体制改革进
程密切相关的。上世纪80年代中期，随
着鲁布革经验的总结推广，以项目法施
工为特征的项目管理作为一种企业走向
市场的直接途径，实现企业生产要素优
化配置，推动施工企业深化改革，转换
企业经营机制的动力源泉，在全国普遍
实施，促成了建筑业两大变革，即管理
层与劳务层分离，项目部由现场走向市
场；形成工程总承包与专业承包、劳务
分包三个层次的企业组织结构。项目法
施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸收了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任制承包、全额承包制和挂靠承包制等阶段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。实行30多年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。我国加入WTO后，国际通行的项目管理模式再次打开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进
行总结反思。
建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。目前，企业面临着产能过剩、市场竞争越来越激烈，要素市场不健全、企业在人财物上难以得到社会优质资源的支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规范现象仍然突出，使得企业利润长期徘徊在较低水平。这些不规范的情况短期内还难以改变，客观上引导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着企业对项目管理模式的选择。
归纳起来，浙江
省建筑企业项目
承包制主要有三
种：责任承包、
经济承包和挂靠
承包。2012.01 施工企业管理43
便于管控；企业直接控制成本，风险较
小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经
验；质量安全技术管理比较到位，创造
品牌；在既得情况下，企业收益较高。
弊端是：由于管理层级多，管理成
本比较高；责权不对等，奖励容易处罚
难；激励不足，缺乏积极性。
改革开放初期，这种模式对于推
动项目管理起到了很好的作用，便于实
现“两层分离”，明确“三层关系”。
但是随着项目数量增加，如何在多项目
中实现对人员、资金、技术的合理配
置，最大限度地支持项目实施，获得最
高利润，就成为企业关心的焦点。而企
业有限的资源在多项目管理中往往表现
出一些不适应。更重要的是市场经济的
开放性让项目分配激励的重要性进一步
凸显。项目经理的积极性和从企业得到
的资源支持，直接影响了项目管理的水
平。因此责任制逐渐被承包制所替代。
近年来，一些大企业在重新采用
责任制时，从三方面进行了改进：一是
采取直管方式，减少了传统的组织层
级，提高了管理效率；二是加大资源支
持，项目部可以把主要精力放在现场管
理，确保安全质量，打出企业品牌；三
是改进项目分配，加大激励力度，完成
基数、超额分成，与社会水平接轨，使项目管理人员的精神、物质价值得到体现。还有一些企业实行项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益共享。这些措施增强了责任承包制的
活力。
经济承包。这是浙江民营企业在改
建设工程项目承包管理的基本
现状及利弊分析
调查反映，目前浙江省建筑企业
实行的项目管理形式多样，从承包人的劳动关系看，可分为自营项目和挂靠项目；从项目管理层级分析，可分为直管项目和承包项目；从经济分配关系看，可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的企业，其项目管理模式也呈现出不同的特点。从地区看，直管比例除湖州、金华地区约30% 外，多数地区在10%~20%。参加调研的企业大多数自营比例约占60%~70%，挂靠占30%~40%左右，自营项目又以内部人承包为主。从企业看，囿于资源，规模较小的企业和区域性分公司挂靠比例比较高；规模较大的企业根据市场需求灵活采用管理模式，多数是几种模式并存；传统的国企自营比例会高一些。金华市建协通过调查，参考项目承接、组织管理、承包者身份等因素细分了9种承包方式。归纳起来，浙江省建筑企业项目承包制主要有三种：责任承包、经济
承包和挂靠承包。
责任承包。这种模式是国有施工
企业改革初始阶段的产物，目前省建设投资集团和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行责任制（如湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不
挂靠”的三不原则）。它的特点是：企
业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经
理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。
这种模式的优势是：执行力强，
革发展中首创的管理模式。这种模式是项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为的主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理部成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业与项目部是内部承包的契约关系，企业在人财物方面提供服务，项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大，一旦企业服务不了，其有权面向社会招聘。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。项目经理交纳工程总造价3%~5%的风险抵押金（少数企业8%~15%），用现金或自有不动产作抵押，不足时由第三方担保。项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价的2%~3%。经济承包下的项目可以分企业承接项目后选择项目经理经营管理，以及项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。
这种模式的优势是：有利于培养经
营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，易于调动积极性；利润锁定。
弊端是：由于效益归属明确，容易
产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权力放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自立门户，成为企业的竞争对手。
上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问题暴露出来：一是
由于“弱职能强项目”的组织特点，导
致公司组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二是项经济承包是浙江民营企业在改
革发展中首创的管理模式，这
种模式是项目经理责任制进一
步市场化的产物。44
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目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源去投标大项目、大工程，也难以科学考
察、合理选择，承接“带病”项目带来
后遗症的情况不时发生；三是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致企业人才资源的流失；四是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题也日益突出，最终往往包赢不包亏。
调查中，多数企业认为，应当坚决
摈弃“以包代管”“一脚踢”，改进承
包管理方法，逐步解决上述问题。但是从国情出发，这种以内部人承包的项目管理方式还是现阶段项目管理的主流。
挂靠承包。这是企业在占领市场、
加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。项目部是企业随机组建的施工生产组织。项目承包人拥有实际经营权，人财物方面由其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要通过项目合同进行管理。项目分配上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在1%~2%。企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家
企业两种类型。
这种模式的优势是：经营成本低、
开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投
入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形式，降低对项目直接管理难度。
弊端是：在这种模式下，企业不
再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少经济纠纷案例充分印证了这些弊端。
既然风险这么大，为什么企业还选
用这种模式？调查反映，目前市场的项目垫资比例一般是30%，挂靠项目80% 的垫资款是由项目承包人承担。不少企业80%以上业务主要通过项目承包人获得，尤其是拥有一定实力的区域经营项目承包人，他们弥补了企业发展的短板，使企业难以舍弃。随着用工制度的规范化，一些企业与长期挂靠的承包人（包括主要管理骨干）签订了一年以上的劳动合同，以防政府部门的检查。部分“挂靠承包”者长期依托一家高资质建筑企业，已经形成一个管理团队，在经营上实行“区域化、专业化”，完全具备独立法人的实力。企业将其纳入编制，成立分公司。他们认为，这种模式不同于普通的挂靠，应该称为“加盟承包（或特许经营模式）”。这是“挂靠承包”近年来出现的新形式。
（作者系浙江省建筑业行业协会会
长）
由于《建筑法》明文规定，挂靠是一种严重违法行为，挂靠承包不受法律保护，因此，这类承包一旦出现项目亏损和项目承包人非法损害企业利益情况，对其追究法律责任难度较大。
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
____________________________________工程 内 部 承 包 责 任 制 ________________________公司 年月日
建设工程内部承包责任制 甲方：______________________公司（以下简称甲方） 乙方：_____________________公司工程项目部（以下简称乙方） 为了加强企业内部经营管理，全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》以及补充协议中约定的各项条款，确保工期、质量、安全、文明、施工、环保卫生的管理目标，经公司研究决定，现将工程下达给乙方承包经营并组织施工。经双方协商，订立以下条款,双方应共同遵守执行。 第一条工程概况 1、工程名称：_____________________ 2、工程地点：_____________________ 3、工程内容：_____________________ 4、工期：_____________________ 5、工程造价：___________元。（人民币） ￥：___________元。以工程决算为准。 第二条承包方式 本工程实行企业内部承包责任制和项目目标管理制。乙方负责全面履行甲方与业主签订的《建设工程施工合同》、
补充协议以及本合同约定的义务，承担所有条款的履约责任和违约、赔偿责任以及相关法律责任。 第三条管理目标 1.质量目标：符合《工程施工质量验收规范》标准。分部分项工程合格率100%，确保工程质量验收一次通过； 2.安全目标：实现“五无”（即无残疾、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）事故，轻伤频率控制20/0以内，重大伤亡事故为零。 3.文明施工目标：创立企业CI形象，施工现场按《江西省建筑工地文明工指南》及相关规定实施，争创文明工地。 4.工期目标：按招标文件，《建设工程施工合同》和补充协议约定的工期内竣工并通过验收交付。 第四条双方权利和义务 1.甲方拥有工程项目经营管理权、指挥权和决策权。 2.甲方要协助乙方作好成本核算、质量、安全生产和施工计划组织管理。 3.乙方要自觉遵守当地政府及部门有关规定、市规民约，以及公司制定的各项规章制度，遵纪守法，接受甲方的检查、监督和指导。 4.乙方在施工过程中对建设单位拨给的工程款，在甲方管理规定范围内有合理使用权利；在劳动管理规定范围内有选择施工班组的权利。
项目运营管理方案 最近有很多关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被晒的脸黑，但是一定会被陶冶成腹黑。 无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后，都会面临一个问题，成为团队Leader，管理运营团队。 成为Leader本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢？回想一下，刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的？ 曾经，你可能有过这些怨言： 用户又不是我妈，想来就能来吗？ 领导你别瞎逼逼，你行你上啊！ 能不能不扯淡，你要的感觉到底是什么？ 别人家活动刷屏，看人家是什么资源？ 一篇文章带来百万流量？那我就去创业好了！ …… 每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水，光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。 成为Leader，你可能还会面临这些问题：
老板啊，指标订那么高，逼我离职么？ 同事啊，你要能配合点，就是再生父母！ 下属啊，沟通了3个小时，你咋还不懂呢？ 面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力，拖慢你的节奏，降低你的效率，本来自己5分钟能写好的文案，人家就能给你改个几十版还入不了眼，怎么办？ 每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？ 因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！ 运营不像流水线生产，不像软件开发，零件怎么装，代码怎么写，都有明确的方法和技巧，但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？运营有一定的规律，但是并不是“可复制”的规律。 在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历，面对不同的项目，不同的用户，不同的产品和不同的团队成员，在管理上都有一些问题，磕磕绊绊过了几年，逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。 什么是项目制管理？ 破整为零，将整体运营工作分割为一个个小项目，设置项目目标和时间节点，让运营工作更清晰。 项目团队可以是整体运营团队，也可以是2-3个人的小团队，甚至1个人也可以成为项目。
项目运行管理办法 1目的 进一步规范并加强项目管理，规范项目运行程序，提高项目管理标准，使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证，顺利实现公司的各项经营指标，在原有生产管理办法的基础上，特制定项目运行管理办法。2适用范围 本办法适用公司所有在施项目，是项目管理和运行的框架及指导性文件，本办法未尽事宜，遵照公司其他管理制度执行。 3管理职责 3.1公司职责 3.1.1公司总经理对项目部的工作进行全面管理和监控。 3.1.2公司分管经理根据各自分管的业务范围，对项目部的工作有针对性的进行指导、监督和检查。 3.1.3技术中心负责项目施工过程中的技术指导，质量监控和方案审批。 3.1.4物资设备部负责项目材料计划的审核，物资材料采购供应，机械设备维护保养，劳务人员配置管理，项目库房及机械设备5S管理的落实。 3.1.5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签，预结算工作的管理，项目报量的审核，任务书及签证的审核及汇总。 3.1.6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供和管理，项目办公环境5S管理的落实。 3.1.7运营部负责项目部的组建，劳务队的选定，项目施工进度的跟踪检查，安全文明施工指导检查，施工现场5S管理的落实。
3.2项目经理职责 3.2.1代表公司全面负责本项目工程合同的履约，组织协调本项目内外业务关系。 3.2.2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制，明确人员分工及职责，并进行管理考核，监督材料进场检验及设备交验，对资源进行动态管理，确保项目阶段性目标与总体目标的实现。 3.2.3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，健全质量保证体系和安全保证体系，组织过程检验评定并组织竣工交验。 3.2.4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调，保证项目工作顺利进行。 3.3项目部其他人员职责 按照项目经理组织安排，根据本人工作岗位履行工作职责。 4运行及管理要求 4.1项目部的组成 4.1.1工程项目确定后，一般项目由运营部会同其他职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。较大以上项目由运营部推荐项目经理人选，公司领导办公会议确定项目经理。 4.1.2项目经理确定后，由项目经理组选本项目其他管理人员，组成项目部。项目经理应本着“科学合理、精干高效、不影响其他在施项目”的原则与各职能部门负责人沟通确定相应管理人员。 4.1.3确定后的项目组织由公司综合部形文并下发至公司各职能部门及其他项目部。 4.2开工准备会制度
企业内部承包经营方案8 内部承包经营方案 为确保完成各项任务指标，进一步完善企业内部分配机制，调动各单位干部职工的积极性，促进企业更快更好地发展，特制定本方案： 一、承包形式 对各单位实行风险抵押定额承包。按承包基数进行考核，确保上交，超额分成，欠交自补。 二、承包期限 承包期限为壹年，自年月日至年月日止。 三、乙方在签订企业承包经营合同前，必须向甲方一次性交清风险抵押金万元。 四、考核项目及奖惩办法 1、承包基数：按月考核，完成承包基数，按岗位工资发放；完不成承包基数，单位承包领导班子成员只发放生活费，每人每月元。全年累计考核，如完不成收入计划，欠交部分用风险金抵补，风险金抵完时应及时补交，否则，终止合同，单位领导班子成员予以解聘。 2、安全：如发生各类特大责任事故，分别扣罚单位承包领导班子成员每月工资额的%和年终效益工资的%，并取消年终评选先进资格；各类重大责任事故扣罚单位承包领导班子成员月工资额的%。 3、服务质量：如因服务质量问题被新闻媒体曝光，每发生一次扣罚单位承
包领导班子成员月工资额的%。 4、遵章守纪：凡违反公司管理规定，被通报批评的单位，每发生一次，扣罚承包领导班子成员月工资额的%。 5、年终效益工资及分配办法：年终考核经营效果，超基数部分按%提成奖励。承包领导班子成员年终效益工资，单位正职为副职的两倍，专职书记为承包正职的%，职工年终奖励由公司统一拨付。 6、违反计划生育政策被下文处理的单位，扣罚承包领导班子成员年终效益工资的%，并取消当年评先进资格。 7、如严重违反财经纪律，按公司《办法》和有关法规处理。 五、双方的权利和义务 （一）甲方的权利和义务 1、有权维护国家和企业利益不受损害； 2、有权对承包方的经营管理进行检查、监督和审计； 3、有权按期足额收取承包费； 4、各单位承包领导班子成员由甲方下文聘任和解聘； 5、认真履行合同，保障乙方的合法权益； 6、加强管理和服务，帮助乙方解决生产经营中的困难。 （二）乙方的权利和义务 1、有权自主经营，自负盈亏；
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
项目运维管理办法 一、目的 为了更好的服务与客户，加强对公司运维项目的统一管理，对项目维护活动、维护过程等相关事宜进行规范，特制定本管理办法。 二、适用范围 公司所有运行维护项目组及相关干系人。 三、职责 1、销售部：负责对服务合同进行管理，包括合同签订、合同范围及合同条款的管理； 2、技术部：负责对项目的实施、管理、监控等，负责调查客户满意度、向相关人员反馈问题、跟进问题处理情况； 3、商务：负责硬件采购及相关备件的管理。 四、运维服务对象与类型 1、运维服务对象 运维服务对象是运维服务的主体，按客户要求所提供的运维服务相关的信息技术资产。运维服务对象包括应用系统、软件平台、硬件平台、数据。 1）、应用系统； 指由相关信息技术基础实施组成的，完成用户特定业务功能的系统。 2）、软件平台： 指安装运行在计算机硬件中，构成应用系统的软件程序，如系统软件、支持性软件、应用软件等。软件平台包括：数据库软件、操作系统、系统运行平台。 3）、硬件系统： 硬件系统是指构成应用系统的硬件关联设备。
4）、数据：指应用系统支持业务运行过程中产生的数据和信息。 2、运维服务类型 根据合同的要求及相关工作目标、工作内容、交付结果将运维服务方式分为完善性维护、适应性维护和预防性维护三大类。 1）、完善性维护 针对平台业务系统原有的功能进行扩充性完善，使系统对新业务具有包容性支持，以满足客户需求，确保系统现有功能的最大发挥。 2）、适应性维护 当客户业务需求发生变化是，且供需双方对系统业务更改事宜协调确认后，运维项目组对软件系统进行业务调整，以适应用户生产的管理需要。 3)、预防性维护 定期丢业务系统进行例行巡检，挖掘并消除系统中各种影响系统高效运行的隐患，同时优化系统各方面性能，使系统高质量的运行。 五、项目维护过程 1、服务协调升级管理机制 1）、首问责任制 公司实现首问责任制，受理客户问题反馈的第一任，为首位责任人；首问责任人须将问题清晰纪录，并将问题转达至问题所属项目经理或该项目负责人。 2）、管理升级 a、系统运维实施项目经理负责制； b、当问题处理超出合同范围，项目尽力应当将问题反馈至上级或销售部，由销售部人员进行协调； c、当客户反馈的问题属于合同范围内，但超出项目经理范围时，项目经理应当第一时间反应给上级总监，由上级总监协调；
项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素
一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏
运营总部委外项目管理办法
目录 1 目的 (3) 2 范围 (3) 3 引用标准 (3) 4 定义 (4) 5 职责 (4) 6 立项及进度管理 (6) 7 实施管理 (7) 8 验收管理 (8) 9 费用支付 (15) 10成果管理 (16) 11奖惩 (16) 12附录 (16)
运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规范运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2范围 本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4《施工管理办法》 3.5《运营总部固定资产管理办法》 3.6《运营总部内部层级管理办法》 3.7《运营总部技术资料管理细则》
4 定义 4.1 委外项目按预算科目分类是指包括安全设施改进、更新改造、国产化科研、委外维保、委外维修、其它技术性项目、咨询、培训、综合类等运营自身无法实施的项目，需要委托承包实施的工程类或服务类项目。委外项目不包括物资类采购项目。 4.2 安全设施改进：为解决设备存在一般性、局部性安全问题，提高设备性能或技术水平，采取相应措施对既有设备设施进行的局部的整改、改进等项目。 4.3 更新改造：为解决设备存在较大或全局性问题，提高设备性能或技术水平，采用新设备、新技术、新材料、新工艺对原有设备进行的全部更新、改选、升级换代，以及增加新设备或翻新翻修工程等项目。 4.4 国产化科研：国产化项目及技术研发项目列为国产化科研类项目。 4.5 委外维保：一般是指AFC 、屏蔽门、电扶梯三大系统维护保养项目。 4.6 委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7 其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。 5 职责 5.1 计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1 负责委外项目的年度计划及预算管理。 5.1.2 负责委外项目进度管理。 5.2 合约法律部是委外项目合约管理单位，主要职责包括： 5.2.1 负责履行合同（协议）的管理。 5.2.2 负责运营总部审批的委外项目立项审核、造价咨询。
编号：_______________ 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 企业内部承包章程 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
第一章总则第一条为保护本企业内部承包合同当事人的合法权益，用法律手段强化管理机制，提高经济效益，特制定本章程，第二条企业内部承包合同是本企业内部各单位为完成各自承担的生产经营任务，所订立的明确相互权利义务的协议，是用合同方式固定下来的法律文件。 第三条订立承包合同，必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则；贯彻以责为中心的责、权、利三结合原则，实行有奖有罚、赏罚分明的奖罚制度。 第四条承包合同依法成立，即具有法律约束力。 当事人必须全面履行合同规定的义务，任何一方不得擅自变更或解除合同。 第二章基本条款第五条承包合同的范围，包括科研、工艺、工装、零件、部件、物资、设备维修、经营管理、劳务协作等。 第六条数量。 数量是衡量承包合同履行的尺度。 合同双方应明确规定品种、规格、数量、经营管理目标成果等，没有数量条款的合同是无效合同。 第七条质量。 质量是检验承包合同完成情况的标准和依据之一。 双方在签订承包合同时，应明确规定质量标准。 特殊要求应在合同中注明。 没有质量条款的合同是无效合同。 第八条期限。 期限是对承包合同履行完成预期目标的时间要求，应按工厂年、季、月、旬、日生产、作业经营计划进度要求签订。 没有期限条款的合同是无效合同。 第九条价格。
按照厂内规定核准的价格计算，签订承包合同。 包括零件、部件和劳务以及办公费、旅差费、生产经营管理费、医疗劳动保险费等等一律按厂内核定价格，进行控制结算。 厂内没有规定订价的，由双方另行协商订价，经厂价格管理部门审定。 第十条违约责任。 在承包合同履行过程中，双方或一方不能全面履行合同，负有责任的一方应承担违约责任，按本条例规定处罚。 没有违约责任条款的合同是无效合同。 第十一条属于不可抗力的情况，当事人应在有效期限内取得有关主管部门书面证明后，可免除承担违约责任。 第三章法律责任第十二条由于设计或设计修改错误，造成生产单位零件报废，违约方按零部件损失价值总额的30～50作赔偿金计赔偿帐，用厂内结算支票支付并按价值的50支付受损方违约金，从奖金中扣除。 损失价值在100元以下只罚赔偿金。 第十三条由于工艺或工艺流程编制错误，造成生产单位零部件报废，违约方按零部件损失价值总额的30-50作赔偿金计赔偿帐，用厂内结算支票支付，并按价值的5支付受损方违约金，从奖金中扣除。 损失价值在100元以下只罚赔偿金。 第十四条由供方生产的零部件，虽经检验单位检验合格，调入需方后发现所加工的零部件不合格，需方应通过检验单位复检确定责任。 如属供方的责任，在超过交付合格零部件年合同规定履行期限，按厂内规定价格核算，供方承担支付需方5违约金，从奖金中扣除用厂内支票结算。 属于检验单位调检失误，检验单位承担连带违约责任。 第十五条使用工模具的单位，在使用过程中发现工模具不合格，经检查计量单位鉴定后，属于工模具制造单位的责任，使用单位可退回原工模具并有权要求制造单位提供合格工模具。
公司内部承包经济责任制的探讨 摘要：针对公司目前执行的《施工作业队、班组内部承包责任制》，公司内部成员持有很多利弊阐述。由于制定初期，这种模式 的不够完整性和单调性，时至至今，这种承包模式的弊端已是逐渐显现了出来。 关键词：内部承包责任制、片面性、单一性、不彻底性、成本控制、素质 abstract ： in view of the current implementation of the “ company construction team, team and group internal contract responsibility system “, internal member holds many advantages and disadvantages on. due to the development of early, this model is not complete and monotonic, to date, this kind of contract the malpractice of mode is gradually revealed. key words ：internal contract system of job responsibility, one-sided sex, oneness, not complete, cost control, quality 中图分类号：f294 我公司从2005年至今,在内部执行《施工作业队、班组内部承 包责任制》，该责任制，在执行初期，对公司的发展做出了重大贡献。但近年来也是出现了不少问题，现针对公司这种承包模式，我列举了几个目前存在的主要问题，对应这些问题，发表以下观点，
法院审理认为，被告关于承包的事实，只是被告与承包人之间的内部法律关系，不能对抗原告，证据可见，虽有承包行为，但承包人对外是以是被告的名义与原告发生法律事实，依据合同法规定，应由被告承担责任，被告与其承包人之间的法律关系，另案处理。 《全国经济审判工作座谈会纪要》（六）关于承包企业在承包期间发生的债务纠纷如何确定诉讼主体和承担责任的问题：对具备法人资格的企业在实行承包期间发生的债务，债权人起诉的，可按以下办法处理：发生诉讼时，承包人仍在承包的，以该企业为诉讼当事人承担责任，承包人可作为企业的法定代表人参加诉讼。承包人与发包人之间的纠纷按照承包合同另行处理。发生诉讼时，原承包合同已经期满或被依法解除，由企业向对方当事人承担责任，由承包人按照承包合同向企业承担责任。我国《合同法》第159条规定：买受人应当按照约定的数额支付价款。对价款没有约定或者约定不明确的，适用本法第61条、第62条第二项的规定。第107规定：当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。在公司承包经营模式下，承包人往往以发包公司的名义对外开展经营活动，创设债权债务关系。针对公司对外债务的承担问题，多数公司承包经营合同约定: 承包人以其自有全部财产对其承包期间的全部公司债务承担清偿责任。这是否意味着，公司的债权人只能追究承包人的债务清偿责任、而不能追究公司的债务清偿责任呢？鉴于发包公司的法人资格在承包经营期间并不消失，发包公司作为法人具备独立的民事责任能力，公司与承包人之间的合同关系属于公司内部关系、公司与债权人之间的债权债务关系属于公司外部关系，作为一般法律原则，公司仍应对自己债务负责。换言之，在对外关系中，债权人有权直接追究发包公司的民事责任，人民法院或者仲裁机构也应把公司列为被告或者被申请人，而不应把承包人列为被告。但是，在对内关系中，发包公司在承担债务清偿责任之后，有权向承包人追偿。至于发包公司能否从承包人悉数获偿，则取决于发包公司协议，为了防范自身的法律风险、强化承包经营的风险锁定功能，发包公司可在承包经营合同中要求承包人预先提供真实、合法、有效、充分的担保手段（包括但不限于风险保证金）。 所谓企业承包经营，就是指政府指定的有关部门或企业的所有者（简称“企业主管部门”）在完全享有企业产权的前提下，将企业的生产经营管理权授予企业，与企业承包经营者（本文仅指自然人）代表企业同发包方订立承包经营合同，以一定的经济利益为目的，约定双方责权利的一种企业经营管理方式。在承包经营合同中，发包方为政府指定的有关部门或企业的所有者，承包方为实行承包经营的企业，企业承包经营者就是通常所说的承包人。根据《条例》和《规定》，企业承包经营责任制的主要内容是，包生产经营任务；包税收和利润上缴；包企业提留；包产品质量，技改任务，安全生产；包固定资产流动资金的增值；实行工资总额与经济效益挂钩。企业民事主体资格的取得和法律地位。 法人企业：具备法人条件的企业取得企业法人资格。民法通则》第36条规定，法人的民事权利能力和民事行为能力，从法人成立时产生，到法人终止时消灭。企业法人是法律拟制人，依法成立后，就具有独立的人格，享有独立的民事权利，独立实施其民事行为能力范围内的一切民事法律行为，并在享有独立财产基础上，对外独立承担民事责任。 非法人企业：最高人民法院关于适用《民事诉讼法》若干问题的意见第40条规定了《民事诉讼法》第49条所说的其他组织，是指合法成立、有一定的组织机构和财产，但又不具备法人资格的组织，其中包括依法登记领取营业执照的法人分支机构、乡镇、街道、村办企业。可见，不具备法人条件的企业虽不能成立企业法人，但其具有相应的民事权利能力和民事行为能力，可以作为相对独立于出资人的经营单位，取得合法经营的资格。就法人分支
项目部管理规定运行管 理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
项目部管理制度运行管理办法 1目的：确保项目部管理制度得到有效运行和不断完善。 2适用范围：项目部 3名词术语解释： 项目部规章制度：管理制度的发布，运行过程中的实施、监督执行、制度的修编和执行情况的考核等日常管理工作。 4责任：保证项目部各项管理制度的有效落实。 5管理规定： 责任部门：综合管理部为项目部管理制度运行信息的综合管理部门。 管理制度的发布与实施 （一）由综合管理部负责《项目管理制度汇编》，项目经理批准签发。 （二）项目部各职能部门对本专业项目管理制度的运行负有交底、宣传、培训、推动落实的责任。 （三）制度归口管理部门对相关管理制度的运行接口，在制度运行之前即应同涉及的部门会商，明确各自的职责和权限。 监督执行 （一）制度的归口管理部门负责人负责监督本专业制度的运行。
（二）项目经理负责监督各部门负责人执行制度。 （三）项目全体管理人员有义务监督项目经理执行制度。 制度的修编 （一）制度在运行过程中，执行人发现制度缺陷，有责任向归口管理部门负责人进行反馈，填写《制度缺陷反馈单》。 （二）归口管理部门负责人签署意见后，如情况属实，汇总后交综合管理部备案。 （三）综合管理部部长根据归口部门负责人的意见，提出制度修改审批意见，修改结果于次日在网上和调度会上同时发布实施。 （四）综合管理部每年年初根据修改汇总情况，修订出版制度汇编。 处罚 （一）制度归口部门负责人有权对违反制度的行为按规定进行即时处罚。 （二）对部门负责人违反制度或对制度执行监督不利，项目经理有权按规定进行即时处罚。 （三）所有处罚均须填写罚款单。 （四）被罚款人持罚款单主动将罚款在三日内上缴财务部门，逾期不交，从工资或结算款中加倍扣除。 （五）被罚款人如认为处罚不当，应先交清罚款，可于15日内向上级主管部门反映情况。 （六）处罚条例
旭辉集团项目运营计划管理办法 （B3版） 1．目的 明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。 2. 适用范围 适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3．项目三级运营体系 集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。 4．职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会 由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标
确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。 4.2集团项目PMO办公室层面 集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部 集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。 4.4集团商业管理部 负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核； 负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室； 4.5事业部PMO及运营层面 事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。 事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。 事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。 4.6事业部项目团队 项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。 4.7旭美商业 负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5．项目开发计划编制 5.1.编制依据： 5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）； 5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2计划目标的确认 5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事
项目部治理制度运行治理方法 1目的：确保项目部治理制度得到有效运行和不断完善。 2适用范围：项目部 3名词术语解释： 3.1项目部规章制度：治理制度的公布，运行过程中的实施、监督执行、制度的修编和执行情况的考核等日常治理工作。 4责任：保证项目部各项治理制度的有效落实。 5治理规定： 5.1责任部门：综合治理部为项目部治理制度运行信息的综合治理部门。 5.2 治理制度的公布与实施 （一）由综合治理部负责《项目治理制度汇编》，项目经理批准签发。 （二）项目部各职能部门对本专业项目治理制度的运行负有交底、宣传、培训、推动落实的责任。 （三）制度归口治理部门对相关治理制度的运行接口，在制度运行之前即应同涉及的部门会商，明确各自的职责和权限。 5.3 监督执行 （一）制度的归口治理部门负责人负责监督本专业制度的
运行。 （二）项目经理负责监督各部门负责人执行制度。 （三）项目全体治理人员有义务监督项目经理执行制度。 5.4 制度的修编 （一）制度在运行过程中，执行人发觉制度缺陷，有责任向归口治理部门负责人进行反馈，填写《制度缺陷反馈单》。 （二）归口治理部门负责人签署意见后，如情况属实，汇总后交综合治理部备案。 （三）综合治理部部长依照归口部门负责人的意见，提出制度修改审批意见，修改结果于次日在网上和调度会上同时公布实施。 （四）综合治理部每年年初依照修改汇总情况，修订出版制度汇编。 5.5 处罚 （一）制度归口部门负责人有权对违反制度的行为按规定进行即时处罚。 （二）对部门负责人违反制度或对制度执行监督不利，项目经理有权按规定进行即时处罚。 （三）所有处罚均须填写罚款单。 （四）被罚款人持罚款单主动将罚款在三日内上缴财务部门，逾期不交，从工资或结算款中加倍扣除。 （五）被罚款人如认为处罚不当，应先交清罚款，可于15
企业内部承包制 企业内部承包制的优缺点 1、承包制的优点： （1）使企业产生一种具有活力的新的经营机制； （2）促进政、企分开，为政治改革奠定基础； （3）促进市场的形成和发展； （4）有利于实现全社会总供给与总需求的平衡； （5）实现物质生产条件和劳动者的直接结合。 2、承包制的缺点： （1）短期行为与长期发展的矛盾； （2）公司利益与个人利益的矛盾； （3）单一指标的不公平性。 3、承包制，又称“承包经营责任制”，是以公有制为基础，以利益制约为机制，以责任为核心，把责、权、身有机地结合起来，界定两个层次（国家与企业）的责、权、利关系，实现两权（所有权与经营权）分离，确立企业商品生产者和经营者独立法人地位的基本经营制度。 企业内部承包制的作用 搞好内部承包制的关键是抓好奖惩兑现，搞活内部分配。内部承包制促使企业主动推广工资改革办法，并按内部承包制的考核实绩浮动分配，体现奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，
注意向关键部门、高技术和艰苦岗位倾斜分配，把激励和约束作用结合起来。企业内部承包制有利于企业进行深化改革，承包中针对企业内部劳动、人事、机构、工资、保险等管理制度中存在的问题，大胆进行配套改革，抓好管理，苦练内功。企业在改革实践中要不断完善承包制，使承包指标体系更科学、更合理，使承包的激励作用推进企业走向市场。 一是要坚持正确承包原则，把完善承包制与企业转换经 营机制、提高经济效益结合起来； 二是把加强企业管理与强化企业的自我约束机制相结合，提高企业整体素质； 三是按照企业内部各单位或部门的特点，实行分类指导，要区别承包单位的不同情况，确定具体承包形式和期限； 四是要改变在确定承包基数时单纯进行指标纵向比较的 办法，参考行业资金利润率等横向经济指标，尽可能使承包基数做到科学合理。 企业内部承包制与企业管理关系 实行企业经营承包责任制以后，企业内部也普遍实行了 承包制。企业内部承包制是企业内部经济责任制的一种形式，而企业内部经济责任制又是企业管理的一项重要制度。企业内部承包制只是企业管理的一个重要方面，二者之间除了有许多共同点之外，还有许多不同点。由于存在许多不同点，
项目办法运营管理办法具体包括哪些内容 啊1 欢迎阅读 项目运营管理方案具体包括哪些内容啊 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。③主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的 册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、
在 项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以 提高项目管理的整体水平。③竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发 有利于整个项目进程的推进。3、优化管理 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什 么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方
运营总部委外项目管理办法 目录
1 目的 (3) 2 围 (3) 3 引用标准 (3) 4 定义 (4) 5 职责 (4) 6 立项及进度管理 (6) 7 实施管理 (7) 8 验收管理 (8) 9 费用支付 (15) 10成果管理 (16) 11奖惩 (16) 12附录 (16)
运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2围 本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4《施工管理办法》 3.5《运营总部固定资产管理办法》 3.6《运营总部部层级管理办法》 3.7《运营总部技术资料管理细则》
4定义 4.1委外项目按预算科目分类是指包括安全设施改进、更新改造、国产化科研、委外维保、委外维修、其它技术性项目、咨询、培训、综合类等运营自身无法实施的项目，需要委托承包实施的工程类或服务类项目。委外项目不包括物资类采购项目。 4.2安全设施改进：为解决设备存在一般性、局部性安全问题，提高设备性能或技术水平，采取相应措施对既有设备设施进行的局部的整改、改进等项目。 4.3更新改造：为解决设备存在较大或全局性问题，提高设备性能或技术水平，采用新设备、新技术、新材料、新工艺对原有设备进行的全部更新、改选、升级换代，以及增加新设备或翻新翻修工程等项目。 4.4国产化科研：国产化项目及技术研发项目列为国产化科研类项目。 4.5委外维保：一般是指AFC、屏蔽门、电扶梯三大系统维护保养项目。 4.6委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。5职责 5.1计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1负责委外项目的年度计划及预算管理。 5.1.2负责委外项目进度管理。