基于高层管理团队人力资本价值因子的企
业绩效关系模型研究
一、对已有理论的评述
国外学术界对高层管理团队（TMT）的研究主要来源于Hambrick 和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”【1】。在综合众多文献的基础上，把TMT的研究归纳为两个方面：TMT与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系[2][3]；TMT与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。对TMT与组织绩效之间的关联关系的研究主要集中一下几个方面：
1．高层管层团队的特征与组织绩效。国外学者们关于高层管层团队的特征与组织绩效的研究主要关注的是高层管理团队特征的两个纬度：团队的人口背景特征和团队的异质性(年龄、团队任期、教育水平、职业经验、文化、性别和国籍等)(Tihanyi等, 2000) [4]。国外的这些研究主要是在成熟市场经济国家(美国)展开的，研究多认为差异性与绩效正相关。但是不同国家的企业高层管理团队在背景特征和团队动力学方面有所差异(G lank, et al。, 2001)[5]。他们对企业绩效的影响可能不同。高层管理团队成员间的年龄差异性对保留团队人员产生负作用但对日本的高层管理团队研究发现，在日本的特殊文化下，年龄异质性对团队的稳定有很强的促进作用[6]。美国学者研究发现高学历的高层管理团队在执行变革中更为成功，团队的教育
异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用[2]。高层管理团队成员的任期会对组织绩效产生影响。人们一起工作很长时间，一些相关的思想、行为开始影响团队行为，特别是沟通行为。Katz 研究普通团队任期与绩效的关系，认为任期与绩效大致呈“∩”型关系[7]。国内学者也开始关注企业高层管理团队异质性的问题。魏立群、王智慧( 2002)研究了我国上市公司高层管理团队的平均年龄、年龄多样性、教育背景的多样性职业来源多样性和成员的经历复杂程度与企业绩效的关系。欧阳慧、曾德明和张运生(2003)研究了国际化竞争环境中TMT的异质性对公司绩效的影响。张平（2006）通过对沪深365家我国上市公司2001－2002年的数据的实证分析的研究认为高层管理团队的任期异质性、职业经验异质性与企业绩效负相关[8]。
2.TMT与组织创新、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系的研究。以往不少研究文献都证明了TMT变更对组织产出的影响，企业绩效是其中一个关键内容.但是，这些高层领导变更对企业绩效的影响并没有统一的结论，多数学者认为变更与企业绩效之间的相关程度在不同研究中具有差异性Smith和Olian(1994)认为TMT变更与竞争激烈、变化快速的市场条件具有协同性，有利于TMT作出更快、更灵活的反应，从而更好地解决问题，使企业取得更人成就[2]。Burck和Steensma (1998)主张通过TMT更换和产业联系的方法来提升组织绩效。
3.高层管理团队的运作过程与组织绩效的研究，其关注的重点是团队内的冲突、一致性、行为整合、权力结构等的关系，以及团队运
作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。
Hambrick首先对TM T的权力结构进行了研究，探讨了环境、战略对TMT中成员权力的影响，结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新(包括市场创新和产品创新)时，高层管理团队中来自市场开发、生产制造部门的管理者权力变大;而当外部环境要求企业提高效率时，来自财务、运营、流程改进等部门管理者权力变大[9]。
学者们对于团队的一致性与企业绩效的关系的研究结果比较一致，都认为两者存在正相关关系，而且这种关系不受外部环境变化的影响，表明高层管理者从认同企业战略决策模式、制定战略的过程中获得的好处超过了团队一致性导致的一些潜在损失。Flood和Hannan 通过对美国和爱尔兰的79家高科技企业的研究发现，领导风格直接或间接地影响决策制订的一致性以及TMT的绩效。决策制订的一致性越高,团队效率越高;拥有变革型领导的团队更易形成制订决策的一致性，团队绩效更好;而领导是放任自由型的团队绩效差：独裁型的领导致使团队内制定决策的一致性低[10]。
Amason和Schwaiger将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生的。由于不同的成员会“从不同的角度观察复杂环境”，因而TMT中的认知冲突不可避免。而情感冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。
由于认知冲突有助于集思广益、提高团队成员的理解力和感情接
受程度，因此认知冲突与决策质量正相关;而情感冲突伤害了成员间的感情，阻塞了正常的沟通渠道，削弱了成员间的相互_理解以及对于企业的环境决策的认识，降低了成员的满意度和认同感，导致决策质量和团队效能低下。Ensley、Pearson和Amason研究了 70家新成立的企业，探讨TMT的凝聚力、冲突对于企业绩效的影响，结果表明TMT凝聚力越高，新成立的企业绩效越好，而冲突则影响了团队的凝聚力，其中认知冲突与团队凝聚力正相关，情感冲突与团队凝聚力负相关[11]。
认知冲突、情感冲突对于决策质量、团队效能和企业绩效的影响是不同的，但是两者又是相伴而生的。高管团队中建设性的认知冲突一旦被理解为是个人的批评就会演变为情感冲突。因此，高层管理团队需要对冲突进行有效的管理，通过管理冲突，将能更有效地利用成员能量、经验和创造性，管理冲突的能力能够使世界级的管理团队从一般团队中脱颖而出。由上可知，为了使团队运作更有效，应区分冲突类型，创造鼓励认知冲突、抑制情感冲突的氛围。领导者如能利用冲突的杠杆作用，将能发挥团队成员的技能，提高团队效率。
团队的行为整合是指高层管理团队的成员在思想和行动上的集体互动。一个行为协调的高层管理团队能够共享信息、资源，共同决策。行为整合促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。团队行为整合程度越高,团队的情感冲突越低。团队的行为整合还影响团队的决策质量和企业绩效。沟通是团队行为的核心，充分沟通是实现团队行为整合的重要方式。团队
的沟通渠道有正式和非正式之分，正式沟通渠道包括正式商谈、结构化会议、公文交流等;非正式沟通渠道包括自发谈话、非结构化会议等。正式渠道，非正式渠道都必可少，它们共同促进了团队成员间信息的交流，但是它们都有一定的限度，超过这个限度，就会降低交流的效率或有损团队融合。Smith等发现沟通频率与绩效相关，沟通频率是指有关高管团队成员相互影响的次数。企业为了保持成长需要有一定的正式沟通频率，但是过高的沟通频率会导致企业绩效下降，因为沟通频率高说明团队的冲突和不同意见多，这导致人们的精力从既定工作转移到了大量的会议和信件交流工作中去，结果高层管理团队就会频繁沟通以减少冲突，而沟通的效果需在一段时间之后才能体现出来。
4.高层管理团队的跨文化比较研究。率先对不同文化背景下的高层管理团队进行研究的是Wiersema和Bird。他们通过构建一个跨国界的复杂因素模型，将高层管理团队的理沦拓展到美国以外的企业中，探讨了日本公司的高管理团队特征与团队业绩的关系。研究发现，年龄、团队任期的异质性与毕业学校的声望极大地影响了团队人员更替，这些关系与美国的研究相比更加显著，表明社会文化对团队过程有调节作用。对瑞典、荷兰的跨国公司TMT组成中的国籍多样性的研究发现，虽然跨国公司的国际化程度小断增加，TMT中拥有国外成员的公司的比例以及公司中国外TMT成员的比例从1990年以来逐年提高 ,但总体的比例仍然偏低。截至1999年，两国有国外TMT成员的公司比例约为25％，国外TMT成员的比例为10％左右，远低于企业
的国际化程度。Glunk、Heijltjes和Olie对于英国、荷兰、丹麦的高层管理团队的特征与功能之间的比较研究表明，尽管地理上相近，但高层管理团队之间还是存在显著的差异[12]。
5．高层管理团队的国际化特征研究。Tihanyi （2000）对许多TMT的特征与其所在公司的国际多样化之间的联系进行了研究，得出结论：低平均年龄、高平均任期、高平均精英人员的教育水平、高平均国际经验、高任期异质性会带来高的国际多样化，而高层管理团队异质性与公司的绩效之间的联系会被公司的国际化战略所缓和（Carpenter, 2002）。目前的绝大部分研究都是集中在美国背景下的研究，但也有学者在国际背景下从事比较研究，如Knight（1999）在研究人口统计的多样性与群体工序如何影响高层管理团队内部的战略一致性的基础上，发现在该过程。美国和爱尔兰存在显著差异除了对不同的国家背景对高层管理团队运作的影响进行的比较研究之外，也有学者研究公司的国际特征与人口统计变量之间的关系[13]目前，国内学术界也沿袭这种研究模式[14-19]。在对企业经营者素质与绩效的测评和群体激励机制的研究方面，骆品亮等人提出了主观绩效与客观绩效评价的优化组合力方法、相对绩效的评价方法，并对建立于契约理论和委托代理理论基础之上的各种群体激励约束机制作了一定的研究[20]。但研究的只是IT企业没有涉及到其他企业问题。
上述的研究文献中存在的局限是：研究中选取的变量不统一。首先是学者们自定义了不同的自变量内容，例如变量的均值和方差混淆；其次是因变量选择多样化，组织的绩效既有采用净增加值的，也
有采用多年平均值的，还有用当年的组织产出的；第三是没有测量例如行业等的调节变量，扭曲或者掩盖了更直接的关系。研究方法不完善。首先是高层管理团队的界定方法不统一，研究者更多地是从数据的可获得性的角度来界定高层管理团队的成员；其次，自变量和因变量定义模糊、测量不准确，使得统计结果不显著或不一致;第三，较少采用案例研究的方法Pitcher和Smith就曾指出案例研究与定量研究相结合，研究的结果将更有说服力，预测效果将更好。
尽管对TMT的组成的研究在一定程度上说明了高层管理者的特征与组织成果之间存在联系，但它对团队内部的实际交流、相互影响及影响力方式的关注不足。目前已有一些学者开始考虑从过程变量，如交流、冲突和社会凝聚力等方面开展研究，但对TMT人力资本产权构成及其制度安排、权利的激励约束方面的研究还未引起人们的注意。
高层成员若要整合成为一个有效的领导团队，利益分配的公正与合理是关键，实现产权主体多元是基础。也就是说，为了国企TMT的稳定与发展，人力资本与非人力资本必须共同拥有企业的产权。以国企产权主体多元化的整合来界定TMT人力资本产权的完整，才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”或是“偏移”的情况，TMT才能实现真正的和谐与稳定。而权利分配决定了哪些成员具有影响力，并导致那些高层管理者的经验、个性对组织绩效产生影响。但国内外学术界对此的研究较少。
二、基于人力资本的高层管理团队的研究视角
上述理论的缺陷和不足，主要表现在对TMT的研究过多地关注于
高层管理者的特征数据本身，而忽视了隐藏在这此数据背后的决定变量。从TMT能力、努力水平、合作程度、贡献、素质和人力资本产权的界定等权变因素及其变化对TMT治理绩效的影响、TMT的治理绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制探讨其内在机理关系的研究(如图1)几乎没有。
高层成员若要整合成为一个有效的领导团队，必须承认TMT人力资本价值和完整界定其人力资本产权，才能防止高层成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”或是“偏移”的情况。但国内外学术界对此的研究较少。因此，基于人力资本的视角，探讨影响企业TMT绩效的权变因素及其变化对TMT绩效的影响、TMT绩效评价指标体系的建立、评价主体的确认、评价基准与等级等系统要素的动态影响机制的内在机理关系，必将是一个创新的研究思路。
三、高层管理团队人力资本及其价值特征
TMT人力资本是市场上处于稀缺状态，且具有不可替代的高级管理才能。它强调的是一种经营管理能力，而且这种管理能力可以被看作是求解“生产函数”的能力，是在面对不确定市场情况下，对给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。TMT人力资本所有者为企业在经营管理方面提供的现实的和潜在的创造性的劳动，即现在和未来能够为企业带来的经济收益。主要表现为个体、团队贡献，它不仅包括优秀的财务业绩，还包括诸如良好的企业文化和工作环境；另外，个人、团队的各种能力的整合、凝聚、冲突，TMT人力资本所有者对自身能力的使用和挖掘也是获得未来潜在收益的基础和保证， TMT 人力资本所有者的基本素质、价值观、努力程度、合作程度、团队结构等也是价值的构成因素。综合以上构成TMT人力资本价值要素的特
点，笔者认为TMT人力资本的价值在具有一般价值特征的同时，还具有以下七个特殊特性：
1．效用价值。TMT人力资本的价值是一种经济价值或产出价值。人力资本具有资产的特征，他能给企业带来经济利益，若像估算物质资本那样从投入角度来衡量人力资本的价值，则势必导致这部分人在管理过程或科研过程向着有利于个人利益的方向发展，从而引发道德风险和逆向选择问题[姚艳红]。这不仅不符合企业的自身利益，而且也不利于企业人力资本自身的发展。对企业TMT人力资本价值进行评估应该站在企业的角度进行，因为企业考虑的是人力资本所能为企业提供的服务的数量，其重点在于其创造的价值，而不是自身内含的价值。
2．价值的不可控性。一般来说，普通体力劳动的数量和质量可以直接评估和控制，而TMT人力资本拥有隐蔽信息优势，且其行为也具有难以度量的特性，又加上人力资本在使用过程中其经济价值的大小和实现程度往往不能与其使用同步表现出来，所以外界难以在数量上和质量上进行有效地测量与控制。
3．价值实现的不稳定性。人力资源的价值受各种因素的影响而变动，所以TMT人力资本经济价值的大小的实现具有很大的不稳定性。他可以迅速升值也可以迅速贬值，甚至瞬时变得荡然无存(如死亡或入狱)。这种不稳定性主要体现在三个方面:一是自身自然条件如年龄、健康等情况；二是外部客观环境的变化；三是人力资本所有者的主观努力程度。
4．收益性。TMT人力资本的经济价值一般非常的高。据统计，一般人力资本使用效率提高1%，则生产增加0.75%；而TMT人力资本使用效率提高1%，则生产增加1.8%【陈鹏飞】。TMT人力资本价值的高收益主要来源于TMT人力资本所有者丰厚的人力资本存量和生产性努力。
5．价值实现的时滞性。TMT人力资本作为高层次人力资本，必须经过教育、培养、训练和实践等诸多环节才能脱颖而出，形成途径特殊，投资周期长。且TMT人力资本的使用完全融合在企业生产经营管理过程中，其投入与生产的时间是不一致的，往往在一个会计年度内难以体现，因此以短期赢利指标为依据的TMT人力资本定价是不合理的。
6．互补和协调性。不同的TMT人力资本结构会在企业内部产生不同的制度和制度安排及其相互关系；另外，TMT人力资本结构是否与组织的人力资本协调和匹配，即，是否有利于其人力资本的有效发挥；这种差异会影响企业的效率，从而产生不同的绩效。TMT人力资本价值的实现也很大程度上受制于TMT成员之间的人力资本互补性和协调性。
7．创新性。TMT人力资本具有社会稀缺的创新能力，即发现市场非均衡、使市场复衡的能力。其创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束，引起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移。TMT创新型人力资本可以主要分为战略创新型人力资本、制度创新型人力资本。战略创新型人力资本具有改变企业整体行为、活动方
向或运行轨道，从而构建新生产函数的创新能力；制度创新型人力资本具有变革企业管理制度，从而使同样价值的生产要素组合能带来更人产出的创新能力。 TMT创新型人力资本具有三个重要特点：一是价值优越性，即这种创新型人力资本能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；二是不可仿制性，即这种创新型人力资本是任何竞争对手都无法模仿和复制的；三是难于替代性，即这种创新型人力资本是其它任何资源难于替代的。
四、高层管理团队人力资本价值因子模型构建
TMT人力资本价值因子的选取，本文从以下三个方面展开。
第一是前人的研究，在查阅大量文献基础上对相关文章论述的指标进行汇总整理。这是特别是借鉴了姚艳虹、张小伟的“管理型人力资本价值构成因子研究”和贺小纲的研究成果；第二是结合笔者多年来在人力资本等方面的研究相关内容，围绕贡献、能力、努力、基本素质、合作五个方面进行，同时还考虑了两个方面：①组织能力。TMT 人力资本在市场竞争过程中，为顺利实施组织内部各项生产经营活动，以实现TMT所发现的潜在市场价值及企业可持续发展，而由多种资源、要素所组合的，并对其进行整合的一种组织能力。②控制变量。TMT个体成员的特征、企业特征和地理及其他因素不同，即使相同的能力也会导致团队绩效产出的不同。
基于上述两点，共搜集了50个二级指标，见表1：
表1：TMT人力资本价值构成指标体系
为了验证TMT人力资本价值构成指标体系与企业绩效之间的逻辑联系，笔者采取了定性研究与定量研究两种实证研究方法。在定性阶段，通过对5家高科技企业与12家传统企业的高层管理团队的进行半结构访谈，以收集充分的一手资料，并对20家高科技企业和25家传统企业进行书面案例研究，以丰富二手资料。在对上述原始资料进行整理、聚类分析的基础上，设计了一份TMT人力资本价值构成指标体系的调查问卷，以40份有效问卷为对象进行了探测性研究，并
最终确定了一份正式的调查问卷。通过采取随机抽样法与滚动法选取上海、北京、广州、武汉、西安等五个区域代表城市进行了问卷调查，共发放问卷1200份，回收898份，其中回收有效问卷826份，有效回收率92%，来筛选其指标，具体操作借用SPSS11.0进行。
1、进行探索性项目分析。
将建立的50个指标进行项目分析得出，所有指标都达到0.01的显著水平，所以应该全部保留。
2、对项目分析后保留的指标进行因子分析。
经过采取普遍运用的主成分析法（Principal factor analysis; PFA），发现衡量取样适当性量数的KMO值为0.923，大于Kaiser(1974)KMO值最小为0.5的标准（Kaiser认为KMO的值小于0.5时，不宜进行因子分析），表示变量间的共同性因素很多，适合作因子分析。
结果如表2所示。
表2：各类指标取样适当性数值
在进行探索性因子分析时，不可能将所有保留的指标都纳入指标体系，这样因子数目考虑与挑选标准选用Kaiser准则，采用最大变异法（Varimax）选取特征值大于1的因子。最终将各一级指标因子下的各二级因子的数据进行处理。本文对这些二级因子进行重新组合，尽可能的减少二级因子之间的相互影响，以减少因子之间的共线性。共得到19个共同二级指标因子，其中TMT个体贡献因子3个，能力因子7个，基本素质因子3个，努力因子2个，合作因子4个。
在得出的19个TMT人力资本构成因子之后，本文又将19个指标赋予权重。主要采用主因素分析法，并运用多元统计方法对指标进行分析，通过转轴得到因子相对重要性，同时通过在问卷中设立个人贡献指标、能力指标、基本素质指标、努力指标、合作指标打分选项，从而确立五类指标的权重，并最终得到TMT人力资本价值构成各因子结构。如表3所示。
表3：TMT人力资本构成因子及其权重
表3
基于上述分析，本文提出了TMT人力资本价值构成因子与企业绩效的关系模型（见图2）。
用数字模型表达是一种函数关系。
Y=f(D、P、A、S、C、ω)*Ω＋ε （1）
P=ω（P a+ P b）
(2)
A=ω(A a +△A a + A b )
（3） S=ωS a +(1-ω)
S b (4)
C =ω（C a + C b )
（5）
D ＝∑=31)d i i ω（； P ＝∑=31)p i i ω（ ；A ＝∑=71)a i i ω（ ；S ＝∑=21)s i i ω（ ；C ＝∑=4
1)c i i ω（ (6)
Ω——表示为环境－资源－组织能力乘数，ε——表示为随机干扰因
素,
ω——表示为TMT 人力资本产权界定的完整率。
上式中Y 表示企业绩效，D 表示TMT 的素质因子；P 表示TMT 成
员的贡献因子, P a 表示TMT 成员的现实贡献因子，P b 表示TMT 成员的
潜在贡献因子；A 表示TMT 的能力因子，A a 则表示TMT 的现实基本能
力，△A a 表示通过“干中学”新增加的能力A b 则表示TMT 的潜在能力；
S 表示TMT 的努力因子, S a 表示TMT 的生产性努力，S b 表示为TMT 的
分配性努力，ω代表TMT 人力资本产权界定的完整率；C 表示TMT 合
作因子、C a 表示TMT 现实合作因子、C b 表示TMT 潜在合作因子；Ω定
义为环境－资源－组织能力乘数；表明在其他条件一定的情况下，企
业绩效取决于企业所处的环境状况、掌握的资源禀赋和组织能力等因
素；ε表示随即干扰因素。
从模型中可以看出，TMT人力资本将同时发挥两种作用：其一是通过其人力资本价值直接贡献于团队绩效。提高了高层管理团队绩效整个组织绩效就会提升。其二是构建组织能力。而企业绩效除了取决于TMT人力资本价值之外，还将与组织能力存在密切的相关关系。这就说明TMT人力资本价值和组织能力是解释企业绩效差异的关键变量。企业绩效是TMT人力资本价值和组织能力共同作用的结果。且两者都将受到TMT成员特征、企业特征及行业特征、TMT人力资本产权界定的完整率等多种因素的影响。在解释企业绩效差异化的所有变量中，TMT人力资本价值构成因子是企业绩效异质性的源头。这是因为：
1、TMT的机会把握能力对企业绩效有着非常直接且显著的影响。TMT对机会的把握能力是一种稀缺资源（Alvarez和Barney,2002），是“价值”的代名词，是企业投资收益或利润的直接来源。因此可以得出如下结论：
H2A：TMT机会把握能力与企业绩效之间存在正相关。
2、在转型经济中，TMT的网络关系能力与企业组织和市场力量之间呈现出递增关系（Holt,1997）。TMT的这种网络关系能力不仅在企业成长的初期或某个特殊阶段起到至关重要作用（Ostgaard和Birley,1994），即使在企业成长之后，TMT的这种网络关系也同样发挥着类似的作用，TMT往往就是通过这种网络关系而积累足够的社会资本的，并借助网络的信息优势而缓解成长过程中的不确定性。因此，成功地借助网络关系将长期地、直接地影响到企业绩效，影响到企业的生存与成长。即得出如下结论：
H2B：TMT建立网络关系能力与企业绩效存在正相关。
3、TMT的战略能力以及创新能力，都是其根据市场等外界因素以及企业自身经营状况而作出战略调整或变革的一种配应能力。通过TMT的这种配应能力可以在激烈的市场竞争中优化资源配置，降低交易成本，使其产生最大效应，进而为企业创造经济效益。因此，可以得出如下结论：
H2C：TMT的战略能力与企业绩效存在正相关。
H2D：TMT的创新能力与企业绩效存在正相关。
4、在TMT内部中，在人际关系层面发展的心理契约更加难能可贵，因为高层管理人员习惯于在明确的金字塔架构中大权独揽，发号施令。在资源配置中，由于本位主义作祟，有时会使他们仅考虑本部门的局部利益最大化，不愿为追求企业整体利益的最大化而与其他部门协调，所以当TMT能改善个人之间、个人与组织之间的相互关系，使相互理解、相互帮助、真诚信赖、彼此尊重以及自尊自重等成为相互关系的具体表现尺度，进而促进团队成员作出组织承诺，以便更好地实现团队目标和组织绩效。同时TMT成员之间若不能很好沟通、协调，甚至丧失了信任，冲突的发生就不可避免。因此，也可以得出如下结论：
H2E：TMT之间的沟通交往能力与企业绩效存在正相关。
5．在转型期，TMT的非均衡应对能力是TMT成员的根本职能，是TMT禀性的本质表现，在这种“实现机会能力”的指导下，TMT开始获取资源，极力说服各个资源所有者，并与企业订立合约。TMT这种
中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。
2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
人力资本混合雇佣模型理论述评 企业所面临的内外部环境日趋多变，企业在追求效率的同时，也追求灵活性。目前企业除以传统方式雇用内部员工外，也开始逐渐更多地使用外部临时员工，像其它资本一样，人力资本的管理也被分成为“投资或购买”决策。一方面，企业可采用内部化雇佣模式，通过培训和开发内部员工来建立雇员的技能基础；另一方面，企业可能通过向以市场为基础的人事代理机构雇用临时工，来实现外部化雇佣模式。雇佣模式的变革已广泛应用于企业的人事实践。但是，应如何根据企业的需要对企业的不同人力资本实施不同的雇佣方式，并相应采取不同的管理模式、建立不同的雇佣关系，以及如何混合不同雇佣模型营造和维持企业的0>竞争优势，是企业管理实践和经济管理理论迫切需要解决的问题。 一、新旧雇佣模式的利弊和混合雇佣理论产生的背景 传统雇佣形式（又称内部正式雇佣形式）是指企业对各类用工都采用合同形式作正式的长期雇佣，并发生所有的如工资、福利、培训开发和管理等相关费用，受雇人员认同自己为企业的正式一员，并产生相应的工作行为。新的雇佣形式出现于20世纪80年代后期，随着技术的日新月异、消费者需求的瞬息万变，以及各国经济环境时好时差，出现了大量的企业重组、兼并或调整活动。美国许多企业开始更多地雇用临时工（又称应急工）或租赁员工，以备偶然或临时之需，这一方式逐渐成为企业人力资源使用的正式途径。应急工成了美国人数增长最快的劳动力，其数量增长比全部劳动力增长快3倍，1992年新增的就业机会只有一半是全日工。这种雇佣形态我们称之为雇佣外部化。外部化的发展还有赖于人事代理机构的飞速发展，如美国最大的临时工代理商——Manpower公司1993年约有员工56万人。 许多理论和实践工作者对这两种雇佣形式的利弊进行了探讨。Bettis，Bradley和Hamel （1992）以及Hamel和Prahalad（1994）论证了内部雇佣形态的好处，认为组织雇用正式的长期员工，并不断对其投资开发，将使组织拥有更稳定的技术和能力储备；能对人力资本进行较好的协调和控制；加强了雇员的社会化；交易成本较低。Quinn（1992），以及Snow、Miles和Coleman（1992）等人讨论了外部化雇佣的好处：（1）降低管理成本；（2）满足组织对劳动力的需求；（3）增强组织人力资本成本的可变性；（4）强化组织在使用员工的类型和数量上的处置权，并能将组织的精力聚焦于关键资源——核心能力的开发上。 从两种雇佣形式的不利因素看，内部化虽然增加了组织人力资本储备的稳定性，但导致了管理成本的增加，并限制了组织适应环境变化的能力。而外部化由于使用外部技术和能力，组织更关注其短期目标，进而弱化其开发核心技术的能力（核心技术却是保证组织长期绩效的关键因素）。 由于内、外部化雇佣形式互有利弊，且企业在实践中很少单一采取某种雇佣形式。为了解决不同雇佣形式对不同人力资本的针对性和管理上的差异性，美国马里兰州大学学者David Lepark和Scott 从企业战略发展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，并提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型
高层管理人员绩效考核实施办法 1.考核目的 为完善公司绩效管理体系，建立稳定高效的高层管理团队，有效调动高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进而实现公司总体战略和可持续发展的最终目标。 2.适用范围 适用于三河燕郊欧伏电气有限公司所有高层管理人员，包括总裁、各事业部及职能系统总经理。 3.考核原则 3.1考虑公司长远利益，促进公司可持续健康发展原则； 3.2定量与定性考核相结合，结果与过程相统一原则； 3.3收入水平与公司业绩及分管工作目标相结合原则； 3.4有奖有罚、奖罚对等，激励与约束并进原则。 4.考核周期及时间 年度考核。 于每年1月1日至2月10日对高层管理人员上年度工作绩效进行考核。 5.考核内容 5.1《经营管理目标责任书》 对总裁以外高层管理人员的考核内容及权重：
5.1.1 总裁《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为依据，总裁以外高层管理人员《经营管理目标责任书》中考核指标的设定以公司年度经营目标为基础，根据所属部门职能和分管职责确定。董事会根据公司年度经营目标和各高层管理人员分管职责对各高管人员《经营管理目标责任书》进行确认。 5.1.2 《经营管理目标责任书》于每年3月1日前签订。其中，总裁与董事长签订《经营管理目标责任书》，其他高层管理人员与总裁签订《经营管理目标责任书》。 5.1.3 《经营管理目标责任书》中绩效指标分为主要绩效指标和其他绩效指标。主要绩效指标作为高层管理人员绩效工资计算的依据，其他绩效指标作为对高层管理人员进行综合评定（升值、降级、岗位调整、调薪等）的依据。经营年度中，《经营管理目标责任书》可根据经营环境等外界因素的变化做出适度调整，调整内容须经总裁或董事会审核确认。 公司年度经营目标作为各高管人员制定年度工作目标和经营计划的依据，是各事业部和职能系统年度工作任务的目标所指，各事业部和职能系统高层管理人员均对公司年度经营目标的实现负责。 5.3安全指标 对安全指标的考核又分为对生产安全、经济安全、公司形象安全的考核，具体办法如下： 5.3.1 生产安全 生产安全重在对工伤事故的考核，事业部总经理对本事业部年度工伤事故的发生全权负责，并将工伤事故单列为事业部的考核指标，作为绩效工资计算的依据，又分为重大工伤事故和一般工伤事故： 重大工伤事故指不含工资的工伤医疗费用大于等于5000元，或者工伤休息天数超过20个工作日的工伤事故；一般工伤事故指不含工资的工伤医疗费用小于5000元，或者工伤休息天数少于等于20个工作日的工伤事故。 5.3.2 经济安全 经济安全指公司的经济发展和经济利益不受内部和外部因素的破坏和威胁的
一、资本资产定价模型的理论源渊 资产定价理论源于马柯维茨（Harry Markowtitz）的资产组合理论的研究。1952年，马柯维茨在《金融杂志》上发表题为《投资组合的选择》的博士论文是现代金融学的第一个突破，他在该文中确定了最小方差资产组合集合的思想和方法，开创了对投资进行整体管理的先河，奠定了投资理论发展的基石，这一理论提出标志着现代投资分析理论的诞生。在此后的岁月里，经济学家们一直在利用数量化方法不断丰富和完善组合管理的理论和实际投资管理方法，并使之成为投资学的主流理论。 到了60年代初期，金融经济学家们开始研究马柯维茨的模型是如何影响证券估值，这一研究导致了资本资产定价模型（Capital Asset Price Model，简称为CAPM）的产生。现代资本资产定价模型是由夏普（William Sharpe ，1964年）、林特纳（Jone Lintner，1965年）和莫辛（Mossin，1966年）根据马柯维茨最优资产组合选择的思想分别提出来的，因此资本资产定价模型也称为SLM模型。 由于资本资产定价模型在资产组合管理中具有重要的作用，从其创立的六十年代中期起，就迅速为实业界所接受并转化为实用，也成了学术界研究的焦点和热点问题。 二、资本资产定价模型理论描述 资本资产定价模型是在马柯维茨均值方差理论基础上发展起来的，它继承了其的假设，如，资本市场是有效的、资产无限可分，投资者可以购买股票的任何部分、投资者根据均值方差选择投资组合、投资者是厌恶风险，永不满足的、存在着无风险资产，投资者可以按无风险利率自由借贷等等。 同时又由于马柯维茨的投资组合理论计算的繁琐性，导致了其的不实用性，夏普在继承的同时，为了简化模型，又增加了新的假设。有资本市场是完美的，没有交易成本，信息是免费的并且是立即可得的、所有投资者借贷利率相等、投资期是单期的或者说投资者都有相同的投资期限、投资者有相同的预期，即他们对预期回报率，标准差和证券之间的协方差具有相同的理解等等。 该模型可以表示为： E（R）= Rf+ [E（Rm）－Rf] ×β 其中，E（R）为股票或投资组合的期望收益率，Rf为无风险收益率，投资者能以这个利率进行无风险的借贷，E（Rm）为市场组合的收益率，β是股票或投资组合的系统风险测度。从模型当中，我们可以看出，资产或投资组合的期望收益率取决于三个因素：（1）无风险收益率Rf，一般将一年期国债利率或者银行三个月定期存款利率作为无风险利率，投资者可以以这个利率进行无风险借贷；（2）风险价格，即[E（Rm）－ Rf]，是风险收益与风险的比值，也是市场组合收益率与无风险利率之差；（3）风险系数β，是度量资产或投资组合的系统风险大小尺度的指标，是风险资产的收益率与市场组合收益率的协方差与市场组合收益率的方差之比，故市场组合的风险系数β等于1。 三、资本资产定价模型的意义 资本资产定价模型是第一个关于金融资产定价的均衡模型，同时也是第一个可以进行计量检验的金融资产定价模型。模型的首要意义是建立了资本风险与收益的关系，明确指明证券的期望收益率就是无风险收益率与风险补偿两者之和，揭示了证券报酬的内部结构。资本资产定价模型另一个重要的意义是，它将风险分为非系统风险和系统风险。非系统风险是一种特定公司或行业所特有的风险，它是可以通过资产多样化分散的风险。系统风险是指由那些影响整个市场的风险因素引起的，是股票市场本身所固有的风险，是不可以通过分散化消除的风险。资本资产定价模型的作用就是通过投资组合将非系统风险分散掉，只剩下系统风险。并且在模
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
卢卡斯人力资本模型的推导 ——摘自经济发展讲座 2006.5.24 就本节的目的而言，人力资本是指个体的一般技术水平。因此一个人力资本为()h t 的工人的生产力相当于两个人力资本分别为1()2 h t 的工人，或相当于一个人力资本为2()h t 的半日制工人。人力资本关注如下事实：个人对当期各种活动的时间分配方式将影响其未来的生产率，或()h t 水平。把人力资本引入模型就得解释清楚人力资本水平怎样影响当期生产，以及当期时间分配方式怎样影响人力资本积累。有很多方法可以系统地阐述“技术”的这两个方面，根据个人目标的不同，可自行选择。让我们从以下的简单假设开始。 假设共有N 名工人，他们的技术水平h 从0到无穷不等。令技术为h 的工人数量为()N h ，故0()N N h dh ∞ =?。设技术为h 的工人将其非闲暇时间的()u h 部分用于生产，1-()u h 用于 人力资本积累，则生产中的有效劳动力——对应于（2）式中的()N t ——为参与当期生产的以技术为权数的工时数之和0()()e N u h N h hdh ∞= ?。故若产出为总资本K 和有效劳动e N 的函数(,)e F K N ，则技术为h 的工人的小时工资为(,)e N F K N h ，总收入为 (,)()e N F K N hu h 。 个体人力资本除对其自身生产率的效应外——我称之为人力资本的内部效应——还应考虑其外部效应。具体而言，令平均技术水平或者说平均人力资本由下式定义： .22θρδθ=-00()()a hN h dh h N h dh ∞ ∞ =?? 这一平均指标对生产中所有因素的效率都会产生作用。我称a h 为效应外溢，因为虽然人人的生产率都从中受益，但个人人力资本积累的决策对a h 的影响是微不足道的，故没有人会在决定时间分配时考虑这一因素。 若沿用先前的分析方式并将经济中所有的工人视为同质，则可大大简化分析。在本例中，若所有工人的技术为h ，且分配于劳动的时间比例都为u ，则有效劳动力为e N uhN =，平均技术水平a h h =。但我在下文中仍继续使用a h 这一符号，以强调内部效应与外部效应的区
高层管理团队与企业绩效关系 【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。 【关键词】高层管理团队企业绩效影响 高层管理团队( Top Management Team, TMT) 是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。 影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。 一、高层管理团队的特征 高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。
因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。 1、高层管理团队的同质性 Mambrick and Mason (1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。Smith and White(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。 2、高层管理团队的异质性 自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论” (Upper Echelons Theory)以来, 很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter (2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高层梯队理论的同时也指出,
★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创
建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
《人力资源管理信息 系统》 上机实践报告
目录 1．系统分析报告 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1系统详细调查 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1系统开发背景 ---------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2信息系统范围 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.3项目开发方法概述 ---------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.4组织结构图-------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2业务流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.1业务流程分析 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.2业务流程图的绘制 ---------------------------------------------------------------------------- 6 1.3数据流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.1高层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2底层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------ 11 1.4数据字典 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.1 数据项 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.2 数据流 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.3 数据处理 --------------------------------------------------------------------------------------- 19 1.4.4 数据存储 --------------------------------------------------------------------------------------- 21 1.4.5 外部实体 --------------------------------------------------------------------------------------- 22 1.5数据库的概念设计和逻辑设计 -------------------------------------------------------------------- 23 1.5.1数据库概念设计 ------------------------------------------------------------------------------ 23 1.5.2数据库逻辑设计 ------------------------------------------------------------------------------ 26
CAPM模型是对风险和收益如何定价和度量的均衡理论,根本作用在于确认期望收益和风险之间的关系,揭示市场是否存在非正常收益.一个资产的预期回报率与衡量该资产风险的一个尺度――贝塔值相联系。 1.资本资产定价模式（CAPM）由美国财务学家Treynor(1961)，Sharpe(1964)，Lintner(1965)，Mossin(1966)等人于1960年代所发展出来。 2.其目的是在协助投资人决定资本资产的价格，即在市场均衡时，证券要求报酬率与证券的市场风险（系统性风险）间的线性关系。 3.市场风险系数是用β值来衡量。资本资产（capital asset）指股票、债券等有价证券。 所考虑的是不可分散的风险（市场风险）对证券要求报酬率之影响，其已假定投资人可作完全多角化的投资来分散可分散的风险（公司特有风险），故此时只有无法分散的风险，才是投资人所关心的风险，因此也只有这些风险，可以获得风险贴水。 二、CAPM之假设： 1.投资者的行为可以用均方(Mean─Variance）准则来描述，投资者效用受期望报酬率与变异数两项影响，假设投资人为风险规避者（效用函数为凹性），或假定证券报酬率的分配为常态分配。 2.证券市场的买卖人数众多，投资人为价格接受者 3.完美市场假设：交易市场中，没有交易成本、交易税等，且证券可无限制分割。 4.同构型预期：所有投资者对各种投资标的之预期报酬率和风险的看法是相同的。 5.所有投资人可用无风险利率无限制借贷，且借款利率＝贷款利率＝无风险利率(Rf )。 6.所有资产均可交易，包括人力资本（human capital）。 7.对融券放空无限制。 三、CAPM之性质： 1.任何风险性资产的预期报酬率＝无风险利率＋资产风险溢酬。 2.资产风险溢酬＝风险的价格＊风险的数量 3.风险的价格= E(Rm) - Rf(SML的斜率)
高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表
附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表
附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”
2003年5月 第5期(总182期) 中国工业经济 China Industrial Economy May,2003 N o.5 【公共管理】 人力资本价值转化模型实证分析 王 晨 茅 宁 (南京大学商学院, 江苏 南京 210093) [摘要] 本文认为人力资本包含了个体资本、群体知识资本、个体社会资本三个方面,并且建立了人力资本各要素的因果关系及其向组织知识资本转化的模型。利用企业 问卷调查得到的数据,本文运用结构化方程分析方法和Am os软件,对模型进行了参数估 计和分析总结,以此揭示人力资本在组织中积累和转化为组织知识资本的机理,从而为企 业的知识管理提供借鉴。 [关键词] 人力资本; 个体资本; 社会资本; 知识资本 [中图分类号]F207.6 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2003)05-0086-06 一、人力资本和组织知识资本的相关要素 11人力资本组成要素 舒尔茨从宏观角度定义人力资本是教育、培训、医疗保健和人口迁移等方面的投资形成的存在于人身上的非物质性资本。智力资本的研究从微观主体知识存量的角度定义人力资本,认为人力资本是指员工的个人、人际和社会的能力、经验,以及个体能够将这些知识和能力转化为行动的能力。这些知识构成了人的专有竞争力,并且和他为客户解决问题的能力关联(Sveiby,1997)。个人往往结合成群体,群体成员间存在的心理契约是组织中行为强有力的决定因素。企业家的社会资本的有关文献将企业家社会资本作为个体素质的重要组成部分。因此本文认为,人力资本并不是孤立地存在于个体自身,人力资本可以分为个体资本、群体知识资本和个体社会资本三个方面。 (1)个体资本(Individual Capital)。人力资本一是体现为个体独有的体力、技能和知识等。这些技能和知识内化在人自身内,具有很强的自主性,并不属于组织所有,而只是组织可以利用的一种无形资源。二是个体资本私有性又表现为个体资本和个体的生理相结合,体现为个体资本对个体的依附性,是个体对自身的教育、医疗、保健等方面的投资形成的技能和知识;三是个体资本在使用中会随着使用频率的增加而不断增加,体现个体资本的学习性和递增性;四是与递增性相对应,个体资本如果不使用和不进行持续的投资,会由于学习和使用的中断造成人力资本的贬值。 个体资本包含了四个因素:遗传、教育水平、专业经验以及对生活和工作的态度。①遗传是个体先天继承的内在智力水平和体力条件;②受教育水平是个人对自己人力资本的投资积累,通常,个人受教育的程度,与个人的素质和拥有的知识正相关;③专业经验是个体将知识和技能用于解决 [收稿日期] 2003-03-31 [基金项目] 国家自然科学基金项目(70172013),教育部“十五规划”博士点基金资助项目(01JB630003)。 [作者简介] 王晨,南京大学商学院博士研究生;茅宁,南京大学商学院教授,博士生导师。
［摘要］资本资产定价模型是用来确定证券均衡价格的一种预测模型，模型以其简洁的形式和理论的浅显易懂使它在整个经济学领域得到了广泛的应用，但由于理论与实际情况的背离使它的实用性降低。本文简要评述了资本资产定价模型的应用，指出了模型的改进方向。［关键词］资本资产定价模型β系数系统风险一、引言（资本资产定价模型的理论源渊）资产定价理论源于马柯维茨（Harry Markowtitz）的资产组合理论的研究。1952年，马柯维茨在《金融杂志》上发表题为《投资组合的选择》的博士论文是现代金融学的第一个突破，他在该文中确定了最小方差资产组合集合的思想和方法，开创了对投资进行整体管理的先河，奠定了投资理论发展的基石，这一理论提出标志着现代投资分析理论的诞生。在此后的岁月里，经济学家们一直在利用数量化方法不断丰富和完善组合管理的理论和实际投资管理方法，并使之成为投资学的主流理论。到了60年代初期，金融经济学家们开始研究马柯维茨的模型是如何影响证券估值，这一研究导致了资本资产定价模型（Capital Asset Price Model，简称为CAPM）的产生。现代资本资产定价模型是由夏普（William Sharpe ，1964年）、林特纳（Jone Lintner，1965年）和莫辛（Mossin，1966年）根据马柯维茨最优资产组合选择的思想分别提出来的，因此资本资产定价模型也称为SLM 模型。由于资本资产定价模型在资产组合管理中具有重要的作用，从其创立的六十年代中期起，就迅速为实业界所接受并转化为实用，也成了学术界研究的焦点和热点问题。 二、资本资产定价模型理论描述资本资产定价模型是在马柯维茨均值方差理论基础上发展起来的，它继承了其的假设，如，资本市场是有效的、资产无限可分，投资者可以购买股票的任何部分、投资者根据均值方差选择投资组合、投资者是厌恶风险，永不满足的、存在着无风险资产，投资者可以按无风险利率自由借贷等等。同时又由于马柯维茨的投资组合理论计算的繁琐性，导致了其的不实用性，夏普在继承的同时，为了简化模型，又增加了新的假设。有，资本市场是完美的，没有交易成本，信息是免费的并且是立即可得的、所有投资者借贷利率相等、投资期是单期的或者说投资者都有相同的投资期限、投资者有相同的预期，即他们对预期回报率，标准差和证券之间的协方差具有相同的理解等等。该模型可以表示为： E（R）= Rf+ [E（Rm）－ Rf] ×β其中，E（R）为股票或投资组合的期望收益率，Rf为无风险收益率，投资者能以这个利率进行无风险的借贷，E（Rm）为市场组合的收益率，β是股票或投资组合的系统风险测度。从模型当中，我们可以看出，资产或投资组合的期望收益率取决于三个因素：（1）无风险收益率Rf，一般将一年期国债利率或者银行三个月定期存款利率作为无风险利率，投资者可以以这个利率进行无风险借贷；（2）风险价格，即[E（Rm）－ Rf]，是风险收益与风险的比值，也是市场组合收益率与无风险利率之差；（3）风险系数β，是度量资产或投资组合的系统风险大小尺度的指标，是风险资产的收益率与市场组合收益率的协方差与市场组合收益率的方差之比，故市场组合的风险系数β等于1。 [!--empirenews.page--] 三、资本资产定价模型的意义资本资产定价模型是第一个关于金融资产定价的均衡模型，同时也是第一个可以进行计量检验的金融资产定价模型。模型的首要意义是建立了资本风险与收益的关系，明确指明证券的期望收益率就是无风险收益率与风险补偿两者之和，揭示了证券报酬的内部结构。资本资产定价模型另一个重要的意义是，它将风险分为非系统风险和系统风险。非系统风险是一种特定公司或行业所特有的风险，它是可以通过资产多样化分散的风险。系统风险是指由那些影响整个市场的风险因素引起的，是股票市场本身所固有的风险，是不可以通过分散化消除的风险。资本资产定价模型的作用就是通过投资组合将非系统风险分散掉，只剩下系统风险。并且在模型中引进了β系数来表征系统风险。四、资本资产定价模型的应用资本资产定价模型之所以一经推出就风靡整个实业界、投资界，不仅仅因为其简洁的形式，理论的浅显易懂，更在于其多方面的应用。 1、计算资产的预期收益率这是资本资产定价模型最基本的应用，根据公式即可得到。资本资产定价模型其
国内外对人力资本的研究现状 相关才子以毕业论文对此类问题进行分析: (一)国外研究现状 经济学家对人力资本的研究由来已久，对人力资本计量的专门研究始于20世纪30年代，1930年达布林、洛克塔对人力资本进行计量研究，估算了人力资本估算收益现值，以此作为人寿保险购买量的衡量指标。1935年沃尔什首次对入力资本价值进行成本估算。从20世纪60年代起，舒尔茨、贝克尔、名塞尔、阿罗等人力资卒理论的奠基者的理论著作和文献中，都对人力资本理论进行研究，其中贝克尔的最大贡献在于对于这项理论的研究提供了坚实的微观经济分析基础，并使之数学化、精细化和一般化。新古典人力资本交易费用模型研究者以哈西摩多为代表，以企业契约理论为支撑，揭示了人力资本投资的有理性和人力资本投资收益的不确定性。20世纪80年代，经过罗默、卢卡斯、克斯特等一批经济学家的努力形成了以构建技术内生化的新经济学增长理论，将人力资本因素以独立变量引人经济增长模型。目前，对人力资本的定价方法可分为两类：一是直接定价法。二是间接定价法。 (二)国内研究现状。 国内学者对人力资本定价的理论研究还是近几年的事。从经济学理论角度研究的主要有张维迎、汪丁丁、周其仁、方竹兰、李宝元、冯子标、李建民、张光科、焦斌龙等专家，主要集中在以下几个方面：一是从企业契约理论和委托代理理论探索企业人力资本的剩余索取权和剩余控制权的实现；二是从马克思劳动价值理论探索人力资本定价的理论源泉；三是人力资本股权化角度提出人力资本运营论；四是通过企业绩效和报酬敏感性分析建立人力资本定价模型；五是采用布莱克一斯科尔斯的期权定价模型对人力资本的股票期权进行定价；六是通过博弈模型从雇主与员工双方博弈决定人力资本的均衡价值；七是从资产资本资本定价模型推导人力资本定价模型。 我国的管理学者对人力资源价值计量的研究取得了不少的研究成果。其中以复旦大学管理学院张文贤教授和湖南长沙交通学院财经研究所所长李世聪为代表。前者的主要思想是通过对人力资源管理贡献的确认与计量这一支点，采用管理入股、技术入股等手段对人力资本进行定价：后者在分析总结国内外人力资源