基于价值流图的供应链分析
中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。
1 价值流图
价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。
2 L企业供应链流程图及现状分析
L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的
资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。
L公司的车间生产线流程可用图1网状供应链流程来表示。
图1 网状供应链流程图
3 绘制现状价值流图
3.1 现状价值流图绘制步骤
根据图1生产流程，按以下步骤绘制L公司内部的价值流图。
(1)从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应该针对某个产品流，从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，至供应商为止。在实际生产过程中，L 公司内部的生产流程归为五大功能块：粗加工、数控加工、热处理成型、人工装配和功能测试工序。每个功能块内部组成独立的生产线，其中功能测试工序是直接与客户相联系的工序，产品在最终的功能测试完成之后，就进行包装并根据发运计划发送给客户。
(2)分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求
量信息的传递方式。L公司所有的生产工序都通过计划科来制定工序内部的生产排程。而该公司的采购、生产、装配、提货等主要生产相关活动的信息沟通与信息反馈存在一定程度的缺失，由于每个工序的生产都必须根据工作令来安排，各个工序的生产并不同步。需要用缓冲库存来连接。同时，整个公司的生产需求又是通过生产订单向公司的计划部门下达的。订单每个月下达一次，然后计划科根据该月的生产订单制定生产计划，下达到每个工序。
(3)研究每个功能块的详细情况。对于某种产品，用CTi(Cycle Time)表示它通过某一道工序的标准工时，而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时。不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时WCTi(Worker Cycle Time)与机器工时MCTi(Machine Cycle Time)。如WCTl，MCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后，如果要切换成生产另外一种产品，必须进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover)、废品率RW％(Rework)等信息。
如人工装配功能块分为四道工序：
压接工序：工人先将待加工工件装上夹具，并夹紧、固定，然后启动机器，机器自动进行加工，加工结束后零件自动弹出，掉入储物篮中，WCTI=10s，MCTI=30s。
割板工序：工人先将待加工工件装上夹具并固定。然后启动机器，机器运行结束后不能自动弹出零件，必须由工人来松开夹具，取下零件。因此，WCT2分为两部分，装夹零件耗时10s，卸下零件耗时lOs，WCE刍-20s，MCT2=10s。
主轴装配工序：安装夹具和组装零件20s，卸下夹具5s，WCT3=25s，MCT3=105s。
面板装配工序：该工序为完全人工操作，故WCT4=100s，MCT4=O。
由此可知四道工序的总加工工时CT=300s，由于供货商不能及时提供零件，使得产品在每道工序之前都必须在缓冲库存区中等待数小时，造成产品交货期长达一周。
现状价值流图(图2)如实地记载了L公司物料流和信息流的传递过程、物料流增值过程与非增值过程之间的比例、物料流非增值过程。图中三角形表示库存，例如在数控加工过程的前面有3天的原材料库存。图的上部描述信息流，生产计划部门根据预测订单和每日送货要求制定每周生产计划下达到每一个过程。按月预测量通知供应商厂进行原材料生产，由传真组织发货。从现状价值流图可以看出，工厂当前实行的生产方式是一种按预测进行的“推动”式的单件生产。这种“推动”式的方式存在显而易见的浪费是：为保证不中断对顾客的供应，过程之间不得不保持较大数量的库存；其它的浪费还有人员负荷不满、设备完好率低、换模时间长、过多的搬运、缺陷率高等。图2中最下面的数字表示，物料由进入工厂到变成产品的生产周期长达2个月，而实际用在增值加工的时间仅5小时。基于这样的现状价值流图可以非常容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于物料流增值的最佳方式，然后对生产体系进行纸上的改进，从而形成目标价值流图。
图2 L公司功能模块的现状价值流图
4.1 未来价值流图改造原则
在未来价值流图的绘制过程中，同样应该遵循实际改善中的一些原则：
(1)按照节拍时间生产：首先应根据L公司最大产能，算出工人平均工时，并以这个时问作为平衡点，对工序的工时进行平均分配。其次根据去年的订单需求，推算出生产节拍。最后根据节拍调整生产线的周期时间。如在高峰期，L公司的D型号产品每月产量为10台即3天就要生产1台成品，而一台D型号产品又需要4件撑挡小板零件。所以，在扣除发黑工艺所需要的两天时间后，实际在L公司内的生产要求为一天八小时之内要完成4件撑挡小板的落料、铣工和钳工等工艺。
(2)尽量采用连续流生产方式：印刷机的装配总工时长，无法实现连续增值，但装配单元(如主轴、附件装配)可采用连续生产方式，这样可便于公司安排日生产计划，从而解决客户需求多样化与按订单生产的矛盾。以一台印刷机的生产周期作为一个时间段，将每个工作日按CT分成若干时间段。再按已确定的订单写成“看板”。装配车间内的每个工作人员都能见到“看板”(精益生产的可视控制)。此外，减少取料时间，将组装所需材料放置附近，紧邻装配车间，可起暂存库的作用：人力配备可根据订单需求变动，在淡季时，减少工人数量，可延长生产周期，在旺季时，增加工人，可增加单位时间产量，即利用人数来平衡节拍，从而达到柔性生产的目的。在无法采用连续流生产的地方使用超市和看板来控制拉动，如牙排定位凸轮工序间夹杂着于外协单位处进行的二次加工或热处理工艺．这样适宜采用超市和看板形成拉动信号系统。
(3)尽量只在一道工序上接受生产计划：运用超市拉动系统和连续流生产单元之后，生产计划的下达过程就会发生变化。在现状图中，每个生产功能块的生产执行过程是各自为政的，每个生产功能块都不知道自己的下游工序需要什么产品．也不知道需要产品的数量和种类，因此，每个功能块的生产活动都是直接受到生产计划部门的指挥。接到生产计划之后，再生产计划中安排的产品，因此在生产体系内部，生产非常容易出现过量生产、库存堆积等情形。这些情形都是应该在未来价值流图中避免出现的。
(4)尽量应用均衡生产的理念：均衡生产要求公司能快速换模来应对市场上顾客的不同需求。因此在绘制未来价值流图的过程中．除了实现让整个生产体系快速增值之外，还必须保证生产体系有一定的柔性。均衡生产方式建立之后，生产体系生产的产品就是整个产品组合中的各个产品交替完成的。
4.2 绘制未来价值流图的研究
根据前述的几个原则。综合公司生产体系中的具体情况，选择不同的生产信息传递方式i(生产看板、超市或者生产计划)和物料流动方式(超市、FIFO管道或者缓冲库存)，以现状价值流图为基础，绘制L公司的未来目标价值流图。
在未来的价值流图中，每个功能块内部都采用连续流生产方式，生产计划下达到人工装配工序。人工装配工序和最后的功能测试工序之间采用FIFO管道连接，这样功能测试岗位就不需要接收单独的生产计划了，只需要根据先进先出的法则接收来自上道工序的产品就可以了。另外，人工装配工序和前道工序之间通过超市和看板来连接，前道工序同样也不需要接收单独的生产计划，只需要根据后道工序的生产看板来严格为超市补货就可以了。
在未来价值流图中，L公司的主要原材料库存也以超市的形式存在，并且设置供应商看板，当原材料库存中的物料被消耗掉了之后，仓库中会自动产生供应商看板，产生原材料需求信息，原材料需求信息传递到生产计划部门之后形成供应商订单，向供应商订货。在未来价值流图中，订货的周期大大缩短。
图3 L公司功能块的未来价值流图
5 结束语
由现状图与未来价值图对比可见，未来价值流图3中各个功能块之间已经不再用缓冲库存来连接。产品的增值加工时间仍为5小时，但产品的制造周期大大减少，降低到7.5天。未来价值流图为制定实现精益生产方式的计划提供了基础。但是真正实施还需要周密的计划和大量的工作。价值流图方法本身并没有提供结构化的方法，而仅仅提供了一些经验性的指导原则，因此，价值流图方法的应用，还必须借助有相当经验的管理人员来进行。
一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
精益生产中的价值流图分析法4 精益生产中的价值流图分析法 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3.价值流管理 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。
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基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面
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（价值管理）价值流图分析和应用
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到和世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的壹个可视化的系统分析工具，能够指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存于的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品于整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入壹个更加良性循环的运作环境当中。 2L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是壹家生产印刷包装设备的中外合资XX公司。该XX公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“俩头于内，中间于外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，LXX公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。LXX公司的生产装配顺利和否很大程度上取决于零部件
TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务 曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。在第二步识别价值流，以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务，识别了现状价值流的障碍与浪费，参见图 2。接着，问题来了，①要如何进行第三步畅流价值流？②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动？③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美？ 行业背景：代工生产、组装通信产品，生产材料由客户提供（客户供料），面向订单制造（MTO）精益五步骤的第一步，识别价值，讨论的结果是： ①提高良品率、准交率与缩短制造提前期（为客户提供价值）。认为平准化的战略不适合工厂的现状。 ②降低成本（为工厂自身提供价值）。 价值流图析——现状图 精益五步骤的第二步识别价值流，画出工厂价值流的现状图，讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。 图 1 识别价值流 从图 1，可以了解公司与客户、供应商的互动，图中确知工厂只是代工，客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装，生产的物料亦是由客户提供的。 很明显，客户有PMC部门，负责规划工厂的物料与生产计划。工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本，认为决不能让资源停下来，一旦停下来，就会增加成本。（但为了不生产过多，没有需求时，必须停下来。为此，大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑） 接着进行价值流的解决问题任务，如图 2所示。
图 2 识别价值流—解决问题任务 在图 2，识别了价值流现状的问题，包括： 1.在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良 2.在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。 3.在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。 在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。 在客户供料问题上： ①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。 ②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。 在SMT与装配之间的问题： 要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。 价值流图的解决问题任务-理想状态图 使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图 3。
第五节价值流图分析方法 一、价值流图分析技术的作用 价值流是从原材料到产成品过程中一切活动按次序的组合，这些活动包括整个供应链的信息流和物料流。企业按照顾客要求确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。 精益制造的焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳；的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描述每一个工序状态，以及工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改进的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。在这里，“理想状态图”是最重要的，因为价值流图分析的最终目标是设计并引入一条精益的价值流。没有理想状态图，现状图没有多大意义，因此最重要的是要保证有一张理想状态图。 “价值流图”在丰田公司被称为“物料及信息流图”，丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。价值流图能够确定价值流的每一道工序．格它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则，创造一个完整的价值流。 价值流图既是沟通的工具、商业规划的工具、管理改善的工具，种使企业精益起来的基本工具：它使整个生产流程清楚的展现出来，而不是单个工序层面，如装配、焊接等； 它使浪费之外的东西呈现出来．可以帮助发现价值流中的浪费源； 它为讨论生产工序提供了一种通用的语言； 它使对价值流所作的决策透明化，易于与其他部门沟通。否则，多细节问题和决策，都是以默认的方式作出的； 它将精益的概念和技术关联起来，这将有助于避免顾此失彼； 它是制作实际计划的基础，帮助设计合理的流程。价值流图是实施精益的蓝图； 它展示了信息流和物料流之间的联系； 价值流图是一个定性的工具，详细地描述出为了流动起来，应如何安排工序。它比那些产生一系列参数的定量工具和现场布置图更有总体效用。数据可以创造出一种紧迫感，或用来作为事前事后的衡量依据；而价值流图则根据这些收集的生产数据，清楚地指出应该如何改进。 二、价值流图分析的主要步骤和原则 价值流图分析技术是一种简单而有效的精益工具，它能帮助企业及其经理、工程师、生产协调员、计划员、供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。
价值流图分析法--精益生产管理工具 1.概述 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2.增值与非增值活动 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
（价值管理）价值流图分析 与应用
基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到和世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的壹个可视化的系统分析工具，能够指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入壹个更加良性循环的运作环境当中。 2L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是壹家生产印刷包装设备的中外合资X公司。该X公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“俩头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，LX公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(LeadTime)。LX公司的生产装配顺利和否很大程度上取决于零部件供应商和外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调壹致，那么LX公司在装
简述价值流图分析的思路 工厂企业在第一次使用价值流管理图析时，由于对精益管理思想的认知不足，常会发生一些错误。当发生这些错误时，VSM管理分析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。 大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。 在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在一些生产环境下，有时候就会犯选错跟踪对象的错误。因为在在某些环节的“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。 例如食品生产加工过程中，从原料输入到半成品或者成本输出是一个过程，但实际上在这个过程结束后还需要对残余物料进行加工处理，这是我们就应经开始观察在这个过程中做了哪些工作。 有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流。于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。 同时在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据，例如叫下属去查找数据，然后回来汇报，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。 从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。 但这是犯了纸上谈兵，道听途说的错误，在技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图，而非价值流图。 其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，就无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。 如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。因此，对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。
价值流图分析法简介 编制：徐明强 1. 概述； 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。 时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。 2. 增值与非增值活动： 增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作 -- 产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。 浪费则顾名思义，比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种： 1.纠错 2.过量生产 3.物料搬运 4.移动 5.等待 6.库存 7. 过程 统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。换言之，顾客只愿意冲着那5%的增值掏腰包。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务的价值的期望。因此，在顾客对价值的认同下，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。 3. 价值流管理： 在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知，他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时（实际上大部分工厂离5%还差得远），他会大吃一惊，甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。