调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品
不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其
他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、
过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种
类型。
来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自
软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各
位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋
失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化
在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支
机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不
得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及
时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调
研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都
要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要
升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工
业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要
能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还
要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬
件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，
协同商务，工业与商业一体化。
点评：
杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小
脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配
而造成的信息化项目失败比比皆是。对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要
在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论
是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
二、现炒现卖
失败理由：使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌
“走吧走吧，我们不上信息化！”
烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B
公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经
达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的
重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、
复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导
拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户
单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是
有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。
从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但
是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。
方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。
来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了
能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。
项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止
了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都
因与系统冲突较多没有投入使用。
到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项
目执行过程怎么可能不反复！
2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也
被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。
后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化
模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。
点评：
转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着
点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。
“什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！“某国内大型软件公司CEO
的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等
环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
三：水土不服
失败理由：淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关
2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审
判之后终于有了定论：用户方（北京三露厂）"退货"，实施服务方给付用户方200万元人
民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。3月，三露与联想集成（后来划归到神州
数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化
不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表
和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没
有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。后虽经过
实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不
严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知
缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。2002年5月北京
市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评：
ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没
有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露
是一个对信息化有认识而且有能力的企业。信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够
的本土化。
2002年3月份，项目正处于敏感时期。哈药ERP实施出现了戏剧性的变化，利玛和大股
东光明集团之间的冲突开始激化，实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。
2002年11月4日，哈尔滨医药集团近1000万元的ERP项目在近8个月的停顿后重新启动。充分吸收第一次的经验，哈药在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，哈药集团副
总经理及几位项目组成员奔赴山东鲁抗医药集团有限公司取经，要求4家新入围的咨询服
务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。哈药集团又一次重新上路了。
点评：
高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业
经营手法总是勇于尝试。可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，
还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。可是对于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。
无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。在ERP实施过程中，由于软件
公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。ERP是否成功，不完全决定于
技术。软件公司方导致的项目风险如何规避，谁来负责？在软件企业的并购大潮下，被并
购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护？
六、失落的乌托邦
失败理由：过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼
没有人比汽车商更舒服了，车还没造出来就已经被客户订走了。也没人比今天的某些造车
者更难受了，由于长期积累下来的内部管理因素，面对蒸蒸日上的红火市场，只能干瞪着
眼看别人挣钱。北京吉普汽车公司这位"老大哥"，产销量连年下滑，与人气旺盛的汽车销
售市场形成了巨大反差。
与北京吉普的市场表现类似，北京吉普的信息化进程也总是让人恨得的牙痒痒。北京吉普
过去不温不火的信息化着着实实让企业少吃了好大一块蛋糕，他们与其他汽车企业比，是"输在了起跑线上。"
北京吉普十年的信息化磨难历程在国内实属罕见。
北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，当时投资100多万元，建立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业管理信息系统的平台和基础。随着局域网技术的飞速发展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、升级能力等方面都大大落伍了。
为保证公司网络能成为MIS、CAD/CAM等系统可靠和稳定的集成平台，公司在1996年对
旧网络进行了彻底改造。新网是100/10MB交换式快速以太网，AT&T布线，从计算机中
心铺出的8根光纤连到了公司各主要车间和办公楼。全厂600余台微机，大部分为586以上PC。通过64K
DDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，实现了公司与国际互联。用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上建
立公司主页，使公司逐步走向世界。
高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施。从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品
足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。
1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。
该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有
到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？
过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。
点评：
过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。而一步到位的乌托邦式
信息化规划是很多企业易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。脚踏实地，聚焦核心，抓住问题"稳准狠"地下手，成为北京吉普新的信息化风格。
七、城头变幻大王旗
失败理由：客户关键领导人物的更替，将使信息化项目的战略方向发生改变
1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。从
大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余
饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。但就在2000年7
月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。
有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹
领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；有传言长虹采用的SAP
R/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董
事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经
验帮助长虹走出困境的论点；某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。
据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由
72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施
效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。内行人都知道，在这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。
频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。
点评：
今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国家电企业的优秀代表，企
业竞争力依然不可小觑。不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。在信息化进程
中关键任务的更替显然是主要原因之一。即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，
但是由于重要职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一
个过程，而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。
八、一知半解的传道人
失败理由：如果实施方出了问题，客户只能被掩盖在其中
北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。
以前西门子的工作人员来的时候，大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具，边交流边画图，然后再拿回去讨论。现在他们只需要宽带，就可以通过电话跟在西门子办公室里的同
事交流了。如果做好了，信息化好处还真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的领导们还是对8年前公司的ERP失败经历心有余悸。
一直以来，北重公司就比较重视新技术。早在1996年，北重公司就从各个渠道了解到ERP的好处。当时在国内，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了决心要上ERP。经过一番选型以后，北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。当时EMS公
司产品在国内由A公司代理并实施。EMS公司的产品在国外同行中有非常多的成功案例，北重的很多国际合作伙伴都是EMS的客户，北重对于上EMS的产品信心十足。
当时在进行需求分析的时候，A公司了解到北重公司势力比较雄厚，因此，为了一口
气拿个大单，完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的ERP的能力，直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。
真正到了要实施的时候，A公司才发现自己对ERP的理解远远不够，根本没有能力把整套ERP实施下来。于是，A公司就跟北重公司建议，只实施进销存算了。
到了这一步，北重公司也没有办法了，只好先实施进销存。可是，真正实施进销存的时候，A公司发现，进销存也并不简单-单是各项指标就有1千多项呢！于是又跟北重商量，只上采购的物料清单好了。到了上物料清单的时候，A公司又发现物料清单也不容易。就这样，这个项目一直拖了一年半，最后不了了之。
全情投入的北重公司此时无可奈何，没想到周密的计划既然败在了实施能力太弱的A公司身上。
而今，重新对信息化充满向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是请专业的人士来做咨询，然后又请咨询公司来给提建议，最后，内部才开始做规划。现在北重公
司的CIO活跃在各个信息化研讨会上，希望这一次的信息化不会出任何问题。
企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步
工程有限公司信息化建设实施方案 第一章编制依据及实施目标 一、编制依据 建设部《施工总承包企业特级资质标准》、《建筑业企业资质管理规定实施意见》、《施工总承包特级资质标准信息化实施细则》（草案）以及《2004-2010年全国建筑业信息化发展规划纲要》（征求意见稿）。 XX建股份公司有关信息化规划布置。 集团公司“十一五”科技发展规划纲要。 XX二十局集团有限公司信息化建设规划。 二、实施目标 建立企业内部局域网或管理信息平台，实现内部办公、信息发布、数据交换的网络化；建立并开通企业外部网站；使用综合项目管理信息系统和人事管理系统，工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理。具有基础设施建设、企业信息门户、综合项目管理、人力资源管理、等。（从2007年3月13日开始，到2010年3月13日止，为特级资质企业的信息化建设过渡期。其中对人力资源管理、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。） 根据集团公司要求：公司信息化建设的重点为“一个平台、二大系统”，即建立集成系统应用平台；建立和完善以进度管理为主线、以成本、安全和质量管理为核心的综合项目管理系统，建立和完善以群件、WEB和数据库技术为基础的经营管理信息系统。 三、实施目的 建立公司从“决策层→管理层→操作层”自上而下的全透明信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为公司经营决策提供科学的手段和依据。
建立公司管理业务信息化平台，对公司人、财、物、信息资源进行全面整合，促进“公司→所属单位和项目”更好的沟通和协调，满足公司及时管理的需求，使公司的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化公司执行力。 建立公司高效的项目管理平台，利用信息系统提供的功能，完善各个环节的成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，辅助公 建立公司统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助公司更有效地对所属单位和项目部进行监控，降低公司整体运营风险。 第二章目前现状 随着公司生产经营规模的扩大、施工领域的拓展，对信息化提出了更高的要求，企业自身也需要对越来越多、越来越复杂的业务进行有效的管理，同时，管理体制的进步也迫切需要建设一套完整的信息管理系统来满足现在的管理需求。从而使整个企业都可以依靠科技手段来保障企业自身的核心竞争能力。这些都对信息化建设提出了紧迫而又现实的需求。 一年来，公司领导对信息化建设比较重视，对信息化基础设施舍得出钱出力，对公司办公楼进行了结构化布线，建立了公司网络机房，购置了一台路由器、一台硬件防火墙、三台服务器（财务、网站、备用）、五台交换机，给每位机关人员配备了计算机，建立了公司门户网站、CCS远程应用U8财务管理系统、CCS远程应用中普审计系统，接通了互联网等。 第三章组织管理机构 一、成立信息化建设管理领导小组 组长：xxxx文峰 副组长：xxxx 成员： xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx
企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；
另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。
宝信软件企业信息化解决方案 上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）成立于2000年4月，是 上海宝钢集团公司控股的股份制上市软件企业。宝信软件是以宝钢原有的三家从事信息与自动化技术的子公司，即宝钢计算机公司、宝钢软件公司和宝利公司为基础组建而成的。宝信软件长期从事冶金行业自动化控制及信息化工程，已具20年的历史，造就了一大批精通信息技术、工艺设备、企业管理的领域专家；先后承担钢铁企业自动化控制与信息系统工程数百项，覆盖大型冶金企业生产和管理的全过程；掌握了工业IT和AT业最新 的发展技术，熟悉多种系统平台，多种数据库及开发工具。宝信软件2002年的销售额达到6亿多人民币，其中软件收入占89.69%。 宝信软件是上海市高新技术企业，获得了信息产业部一级系统集成商资质。宝信软件通过了ISO9001质量体系认证；拥有一套完整的、严格的工程开发设计规范，形成了严密的工程组织、质量管理、设计审查、软件测试、执行监督体系；获得过多项省部级以上技术进步奖。 宝信软件信息化解决方案介绍 宝信软件信息化解决方案的要点是以制造执行系统（MES为核心，采用ERP+MES+P（的架构，形成一个完整的企业信息化系统 ERP）主要解决企业资源的合理利用和生产计划的编制 企业资源规划（ 问题 —
图 1 宝信软件信息化解决方案的架构 ERP（企业资源计划系统）主要包括销售、物资、设备、财务、运输、OA 人力资源等管理系统，还可以由此出发建立数据分析、数据仓库等决策支持系统。其作用主要是根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行，并对企业的战略计划进行决策。 MES（制造执行系统）包括制造标准管理、作业计划编制、生产指令生成及下达、质量设计、质量管理与质量跟踪、物料跟踪、生产实际收集及生产统计、仓库管理和生产成本的实时控制、生产设备运行状况监视等功能。其主要作用是根据ERP系统下达的合同计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时呈报ERP系统。达到实现ERP与PCS间数据的无缝连接与共享，实现生产全过程的一体化产品与质量设计，统一计划与物流调度，对现场的生产、质量的控制与管理的目的。 PCS（过程控制系统）系统包括整个生产线的过程控制和单体设备基础自动化
案例资料 沃尔玛信息化的启示 成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额虽增加到了17亿美元，但仍无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，终于成为全球最大的零售企业，而自2002年以后，沃尔玛连续4年成为了财富500强之首。 在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 沃尔玛的信息化之路 在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿写道:没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。山姆·沃尔顿先生早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。早在1969年沃尔玛就使用计算机跟踪存货，1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制，70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统，在各商场的信息采集使用POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。1988年沃尔玛又在零售业中最早使用了无线扫描抢。 表1 沃尔玛的信息化之路 资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况根据沃尔玛的动作整理而来的。 信息驱动价值链 从20世纪90年代早期到90年代开始Walmart的信息化历程进入到了成熟期和更新期。在此阶段Walmart越来越关注与如何将数据转化为信息和知识，通过驱动高效的价值链运作从而提高企业的生存能力。
XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家进展规划中的一项要紧内容，为了规范企业信息化建设工作，我国政府出台有《2006—2020年国家信息化进展战略》、《宁波市信息化进展“十一五”规划纲要》、《宁波市信息化进展规划（2003-2007）》等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术，通过信息资源的不断深入应用，提高生产、经营、治理、决策、服务的效率和水平，进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化确实是要实现公司生产过程的自动化、治理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容：一是产品设计和制造信息化，包括利用信息技术改造生产制造过程，用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力；二是企业治理信息化，是用信息技术改造、优化企业的生产、治理、财务等流程，提高企业经济效益和竞争力；三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模： 整个集团公司目前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司要紧生产区域和部门、以电信光纤及ADSL为要紧传输介质的、以百兆交换为主的数据网络，服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存
储、并为《ERP资源治理系统》、《用友财务处理系统》提供硬件支持；总厂还建有程控交换内线电话专网以及电信服务商提供的外线电话网络，服务于总厂的语音通讯；现配备了2名专职网管负责网络治理维护和相关技术服务。 1.2、信息化应用建设初见成效： 公司建有面向公众的对外集团网站，集成公司轴承、公司钛业、公司管业、公司外贸4个子公司网站，进行网上信息公布、产品宣传和收集客户信息反馈。 在2007年8月开始在轴承公司实施《ERP资源治理打算》，涵盖了财务、销售、物料治理、生产打算等模块。 总公司与旗下江苏管业公司财务采纳VPN互联《用友财务处理系统》，对整个集团公司的帐务进行处理，财务数据集中到用友服务器上读取存储。 公司在产品设计、制造中应用计算机辅助设计（CAD、PRO/E、CAXA）技术。 公司在产品防伪上还使用了《中国质量电子监管网防伪查询》和《中国电信168315企业客户服务中心防伪查询》。 由广告公司设计的VIS(品牌推广应用手册)、《集团公司样本》以及目前正在制作的《XX公司专题片》等信息化应用。 1.3、网络扩展应用方面： 有《视频监控系统》、《保安巡逻治理系统》、《远程视频会议系统》等扩展设施。 1.4、产品制造计算机化操纵方面： 公司拥有热处理的《热处理电炉》，装配的《自动装配流水线》、《轴承激光印字机》，钛业的《自耗真空电弧炉》、《脉冲气象色谱分析
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化 系统中。部分员工尚备有自己的手工台账。 存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完全搭建和利用起来。 信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大
多数系统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求 建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管理信息化的手段。 应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化内容管理。 软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、信用方案的初步建立等功能。 支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，
企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
集团公司信息化方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管 理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。
企业信息化管理的优势与存在的问题1 调查报告提纲 企业文化建设的重要性 （杨巍巍） 在我国，“企业文化”提出已有多年，企业文化建设愈来愈受到企业家们的重视，优秀的企业文化造就了长久不衰、优秀的企业。 中国企业文化建设，作为有中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，相对于经济、政治、文化的长远发展，其地位更加重要，作用更加突出，意义更加重大。 1.加强企业文化建设是推动企业转型走向现代企业的需要 企业文化紧扣企业的内部环境和外部环境，是企业员工的思想观念，思维方式，行为方式以及企业经营理念、经营管理模式的总和，从本质上讲，企业文化是一种以企业价值观为核心的意识形态。这就决定了每个企业在不同的发展阶段，企业文化蕴含的内容随之会做出相应的调整，而且每个阶段的企业文化都会在一定程度上折射出企业所处时代的特征。从这个意义上讲，打造企业文化的首要任务就是要使之适应企业所处时代内外环境变化的需要，紧扣企业的发展目标、经营战略，引领企业在转轨变型中实现跨越式发展。 2.加强企业文化建设是培育具有鲜明的时代精神和浓郁行业特色的需要 “一个民族、一个国家，如果没有自己的精神支柱，就等于没有灵魂。有没有高昂的民族精神，是衡量一个国家综合国力的一个重要尺度”。基于企业倡导、员工认同并为社会公众所理解的有特色、有个性的企业精神形成的企业
文化是企业的精神支柱，具有无限的凝聚力和竞争力，优秀的企业必然有优秀企业文化的强力支撑。因此，培育具有鲜明时代精神和浓郁行业特色的企业精神，是加强企业文化建设的首要任务。 既要确立充分体现本行业的特点和规律的发展策略，又要瞄准企业未来发展方向，具有前瞻性；既要构建符合企业生产经营规律，科学的管理制度、运行机制，又要充分发掘和调动员工的潜能，坚持以人为本；随着市场的变化、政策的调整、管理者的变动，既要适时为企业文化注入新的内容作必要的补充和微调，又要保持其相对的稳定性，以保证企业的可持续发展。 3.加强企业文化建设是提高员工素质、建设“四有”员工队伍的需要 现代化企业的生产、经营需要高素质的人才。企业文化的核心就是倡导以人为本，强化以人为中心的科学管理，不断提高员工的思想道德水平、科学技术和业务素质和敬业精神。通过不间断的思想教育，科学、严格的管理，充分运用科学、合理的激励机制、竞争机制，增强员工的向心力和凝聚力，最大限度地发掘员工的潜能，最大限度地发挥员工饱含主动性、积极性和创造性的主人翁精神，培养一支精通业务、严于管理、善于经营的管理团队和业务精、作风正、积极向上、思想过硬的员工队伍。有了这样一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，就必然能使企业具有强大的生命力，保证企业长盛不衰。 4.企业文化是强化企业科学管理的需要 企业文化的一项重要内容就是建立科学的管理体制、灵活有效的运行机制，不断提高企业的经验管理水平，实现企业的发展目标和经营战略。我们知道，企业文化是形成和建立管理制度、运行机制的“思想”，并且通过制度和机制得到集中体现。科学的管理制度和灵活的运行机制，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，有力地促进企业文化
企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：19112110 姓名：杨韵寒
目录： 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 https://www.doczj.com/doc/668228802.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国
企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之
一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网
谈企业信息化建设与管理 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 在当前全社会都在推行“互联网+”、“大数据”、“物联网”的环境下，中国大部分行业都已经过了以前的粗犷式发展的阶段，转入向管理要效益的时期，由此企业管理正发生着一系列长远而又深刻的变革，如何借助这一轮新的浪潮，构建增强企业核心竞争力、提高经济效益的现代企业信息化管理体系，对每个组织而言都有着现实和深远的意义。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 一、关于企业信息化管理的相关概念jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 (一)概念定义jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 1. 企业信息化jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 2. 企业信息化建设与管理jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化建设主要为两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧
企业信息化建设不是一个单纯的技术问题，而是信息技术与企业业务和管理的融合问题，其涉及企业文化、管理模式、组织、业务管理、设计生产流程，以及外部的政府、机构、供应商、客户等多个环节和多方面因素的系统化工程，其设计实施和应用维护是一个非常复杂的过程。因此，必须对企业信息化及其相关因素进行全面管控。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 3. 信息化管理jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理包含信息技术支持下的企业变革过程管理、信息技术支持下的企业运作管理，以及对信息技术、信息资源和信息化实施过程的管理三个方面的内涵。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理内容非常丰富，既包含了企业信息化管理的战略性问题，又包含了企业信息化管理中的组织与控制问题。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 4. 信息化管理的价值jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理，有助于企业做出应对市场战略的科学化决策，是企业市场竞争的方向舵;能够提高企业业务办事程序的合理性，提高企业业务效率;能够促进企业资源的合理利用，实现企业的管理效率与经营效率双丰收。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 (二) 信息化管理的发展历史与趋势jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 在我国，按照信息化发展规律、信息化的集成度及价值收益可以将中国企业的信息化历程分成四个阶段，分别是：财务电算化、数字化企业、信息化企业和智慧企业。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 “智慧企业”即通过物联网、云计算等新兴信息技术，构建一个高感度
公司信息化整体解决方案 范茂庆 公司受体制、机制和历史问题影响，在力能资源和管理体制等诸多方面与当前市场要求不相适应。随着电力建设市场体制的逐步完善，公司将面临更加复杂的市场环境和激烈的市场竞争。公司新一届领导班子在这困难时期，能及时捋清思路，积极向建立现代企业制度方向发展，是抓住了企业的当务之急。信息化建设作为现代企业管理中不可或缺的重要一环，对公司的下一步发展具有重要的战略意义。 一、建筑企业不仅是劳动密集型企业，也是管理密集型企业 公司施工项目众多，分布面广，管理难度大。如何合理配置资源，最大限度地挖掘潜力，发挥最大的效益，是当前企业管理的核心问题。 建筑产品的特殊性： 1、生产周期长，要求管理的连续性； 2、产品固定，生产要素流动，管理受地域影响大； 3、产品具有单一性，管理受项目特点影响； 4、影响产品生产的因素多。 建筑产品的特殊性决定了其管理难点： 1、工程质量、进度、成本、安全控制复杂，影响因素众多； 2、施工区域分散，资源优化配置难。 工程产品生产的每个环节都与企业管理紧密相连，管理水平的高低、管理手段的差异直接决定了产品的成本、安全、质量和进度，因此建筑企业是劳动密集型企业，也是管理密集型企业。 二、企业信息化的本质是提高企业整体管理水平 1、企业信息化工作的原则和紧迫性。 对大多数国内建筑企业而言，管理水平不高、信息化程度低是普遍存在的问题，因此，选择合理的管理模式和应用软件并制定正确的
实施策略，是企业信息化建设的原则。信息管理系统不是企业管理模式的翻版，而是体现规范的管理流程和思想，是规范企业管理的工具。 建筑施工内容丰富、涉及面广、建设周期长，加之经济环境错综复杂，各种信息量庞大，存在潜在的风险。如何及时掌握各种信息并妥善处理，使工程项目可控、在控，已是建筑企业刻不容缓的工作，也对建筑企业信息化工作提出了更高的要求。 2、公司信息化工作现状及工程管理难点和解决途径。 公司信息化工作近年来得到了长足的发展，但究其实质，在管理上发挥的成效并不多。为了使计算机能够真正在管理上发挥效益，必须从全局考虑，提出企业信息化全面解决方案。 公司各工程项目基本是独立运作，目前的管理手段对项目动态信息掌握数量不够、时效性差，对各项目的经营、进度、质量、安全控制仅靠月度、年度的报表及次数不多的突击、巡回检查，管理难度很大，对提高企业经济效益，防止恶性事件发生缺乏预见性和控制手段，也造成了“一统就死、一放就乱”的局面。从管理理论上看，放权是必须的，问题是缺乏上层管理、监控的有效手段。 信息化是解决管理问题的有效方法，它可以使项目数据信息及时反馈回总部，使公司准确掌握各项目的第一手资料，实现对项目部的全方位监控，使管理工作简单化和清晰化。 三、公司信息化工作思路 建筑企业信息化建设涉及面广、投资大，必须有正确的指导方针。根据公司实际情况，制定“总体规划，分步实施，从下到上，由内及外，以点带面，整体推进”的工作思路。 1、总体规划，分步实施。根据企业发展和信息技术发展趋势，在总体规划指导下，制定阶段性目标，按照企业人力、物力、财力,有计划、分步骤实施。
企业信息化经典案例
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企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”
将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；
企业信息化与企业管理 信息技术无论作为企业的战术手段还是战略手段，其最终目的是为了提高企业的效益，而提高企业效益并不是信息技术的应用单方面可以实现的。只有充分认识到信息技术所能带来的机遇和问题，充分认识到信息技术与企业其他要素之间的关系，才有可能使信息技术真正促进企业的发展。 1.企业为什么需要信息技术 信息技术投资与企业效益之间的联系并不是显而易见的。那么，信息技术究竟能给企业带来什么好处呢？ 从整体的观点来看一个企业，企业各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业经营效率的决定性因素，传统的沟通和协调往往是通过人员的往来和会议等方式进行，如果企业只在一个很小的地域范围内，也许这还不是一个大问题。但如果企业的各部分分布在比较大的地域范围内，沟通和协调就有可能成为企业发展的制约因素。 另外，对于某些企业来说，其业务所涉及的文档、数据、图纸等数量极为巨大，如何存储、修改、使用、传递这些文档、数据、图纸也是令企业很头痛的问题。 而信息技术最显著的好处就是能使信息低成本地存储，方便地使用和修改，高速地流动。这就为企业对于信息资源的管理，以及企业内外部的沟通与协调提供了有效的手段。从这个角度来说，信息技术能提高企业运营的整体效能。 而从另一个角度，也就是知识经济和知识管理的角度来分析，信息技术则为企业构筑知识平台提供了可能。 知识经济的主要内涵，就是知识作为一种生产要素，与其它生产要素相比较，按照投入产出的观点，其边际收益具有相当的优势。也就是说，知识经济时代意味着从传统的围绕资源收入或围绕资本进行生产，转而成为围绕知识进行生产，知识在诸生产要素中处于核心的地位。这种核心地位，表明了人类物质生产的水平已经上升到了一个新的阶段，人们的消费不再局限于满足基本需求，产品的小批量、人性化、个性化成为新的竞争焦点，这就对企业生产、传播和应用知识提出了更高的要求。知识管理就成为企业的新课题。知识的质量、使用知识的效率，直接影响到产品和服务的质量、成本、开发周期等，从而也就决定了企业在激烈的市场竞争中处于何种地位。 所以，信息技术在进行知识的编码化、实现知识共享、流动和积累的过程中所能提供的