第一个问题：成功的因素？
一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略
1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）
在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、稳定成长阶段（1992年－2000年）
万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。
3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）
以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力
万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化
品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体
现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。
万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力
品牌标志诠释
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
四、产品研发管理，可靠的产品质量
确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。
万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，
更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。
产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心
五、王石的个人魅力
敢于否定自己，放弃早期快速扩展发展模式，能正确的战略决策，下定决心就雷利风行。严格的个人行为准则、富有发展和战略的眼光使得他带领着万科走向更高的层次。
第二个：执行的战略？
1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）
从万科早期发展来看，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，多方拓展销售业务，1988年底，万科完成了国有性质到民营性质的股份制改造，改变了资金结构扩大了资金规模。1991年，制定了“综合商社”的发展模式，以商贸为主导共同发展金融、制造、运输等多种业务。形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。
2、稳定成长阶段（1992年－2000年）
万科在第一次扩张阶段，地产业务往往力求寻找市场的空白点进行介入，使得万科在这一阶段呈现产品发展多元化，缺少核心产品的趋势。同时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。万科因此确立了以房地产为核心业务的发展一元化战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，放弃“综合商社”的发展模式，突出地产主业，为企业进行瘦身，持续出售手头业务。这个阶段的战略调整包括：
（1）产业战略由多个产业向单一房地产产业集中。
（2）产品战略由房地产多品种向住宅地产集中。
（3）区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1995年万科已经形成以房地产为主导的业务架构
3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）
①万科在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这是万科的产品战略。
②在不同经济条件的城市，万科尝试以不同的区域战略沉着应变：
在核心城市，万科一方面继续进行土地储备、业务拓展，同时也开始进行一些个性化产品的实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等。
在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广，围绕“万科”和各产品系列子品牌，加强品牌建设和推广，实现品牌规模化利用。
2002年以后，万科的发展进入区域集约化阶段。这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略：以中心城市向周围200km半径拓展市场。利用地理、文化、历史、气候、经济相似等优势，实现在获取土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目的，最大限度地发挥规模效益。
2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益。在进行产业化发展的同时，万科也不失时机地研究政策的变化，对其政策也在不断地调整。
2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略。构成了万科“3＋X”区域发展的模型。实现核心城市开发规模化，核心区域开发规模化。
?多元化——专业化——精细化
?多元化：陷阱非规避风险的有效选择，为规避某一产业风险而选择选择多
元化经营战
略，说明此企业在此产业领域并未真正做强。
?专业化：实现业务发展水平的专业化提升
?精细化：专业化和稳健化基础上，正确分析产业发展环境特点，适时利用
准确把握，调整转型带来的历史机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，土地储备和开发规模实现跨越式增长。
万科战略规划愈来愈清晰，确保了建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。
总结：
在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，多元化战略为万科快速发展打下了基础。但“多元化——一元化”业
务转型战略实现了经营业务的专一化和清晰化，摆脱多元化带来产业定位模糊的负面影响，专业化意味着可以预知并把握风险中的巨大机遇，实现更快、更好的发展。“一元专业化”是实现业务发展水平的专业化提升，其实专业化发展才是企业的根本生命力所在。即在专业化和稳健化基础之上，正确分析产业发展环境特点，适时利用和准确把握产业调整与转型带来的历史性机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，同时万科的市场营销策略，即营销核心魅力——服务营销，以先销概念，再卖产品的营销方式，注重让客户口碑相传的销售特点，使“万科房子就是好”的民间口碑深得人心。万科管理层的敏锐判断、预知当前市场风险增大，回调压力明显的外部挑战，充分利用其建筑制造方面的标准化、工厂化，积极从速消化其存量土地储备，从而将经营风险降至最低。
万科战略规划愈来愈清晰化、精细化，从而精准把握了市场发展变化特征，顺应市场、规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。
第三个：不同阶段的愿景和使命是什么？为什么？
万科从1984年创立至今，共26年。从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是早期快速扩张阶段，1993年转为稳定成长阶段，再2001年转为全国范围扩张阶段。
1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）
从万科早期发展来看，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”
的销售模式，到了1991年，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。
虽然万科早期高速发展的背后隐藏了不少问题，但是在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
愿景和使命：以机会导向为主，多方拓展销售业务，以快速获得早期的发展资金，为快速发展打下了基础。
原因：中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。更重要的是企业投资需要资本，什么赚钱就做什么使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础，为企业的扩张积累资本。
2、稳定成长阶段（1992年－2000年）
愿景和使命：打入房地产市场，以房地产为核心业务，将居民住宅作为房地产的主导开发方向。对公司业务资源进行重组，突出地产主业，全力发展、打造、并巩固企业的核心竞争力。
原因：我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）
愿景和使命：中国房地产行业的领跑者。建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
原因：确定经营位置和规划发展的能力。使万科能够保持核心竞争力，走规模化扩张道路。明确地回答“我们的企业是什么”、“我们的业务是干什么”这样的问题。指引着万科未来的发展方向
总的来说体现在：
以中国房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
小组作业报告 报告名称：万科股权激励分析 小组名称： 小组成员（姓名加学号）： 预定汇报人：**** 报告执笔人：**** 2013年3月31日
一、股权激励原理 在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。 二、万科公司的股权激励计划概况 万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。 1、第一次股权激励计划（1993年） 早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。 2、第二次股权激励计划（2006年——2008年） 2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。 计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。 但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的
第一个问题：成功的因素？ 一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略 1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年） 在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。 2、稳定成长阶段（1992年－2000年） 万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。 1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。 3、全国范围扩展阶段（2001年至现在） 以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。 二、核心竞争力 万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。 三、打造品牌，创建独特完整的企业文化 ?品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。 培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 ?万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费 者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力 品牌标志诠释 1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。 2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 四、产品研发管理，可靠的产品质量 确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
万科地下车库设计缺陷总结与分析 二季度出图的“东海岸3A、3B，广州蓝山、第五园、万科城8C”等几个项目均有设地下或架空车库，在审图过程中发现，地下车库设计无论是建筑还是结构专业，均存在设计失误或设计不当等问题，主要为“车库设计不合理（车道宽度、转弯半径、入口、车库排水）、层高设置不当、坡道计算失误、以及楼面及顶板与梁设计失误”等等。这些问题往往是在施工图出图后才发现，且有的项目基础已施工，返工量和更改难度均较大，所造成的无效成本数额也巨大，因此，有必要对此类问题进行系统总结，明确一些基本要求与设计原则，避免日后类同问题的重复发生。 对各类问题，详细分析如下： 1、车道宽度 问题描述： 主车道宽度设置不合理，尺寸偏大，人为增加车库面积 （个别项目，双车道宽度宽达8米，单车道宽达5米；而国家规范双车道仅为5.5米、单车道为3米；由于车道宽度过宽，导致每个停车位面积高达60平米；一般情况下，地下车库每个停车位面积为27～35平米，设人防地下车库也仅为为40平米/每车位）。 产生原因： 对国家规范有关各类车道宽度的规定不熟悉或理解不够。
解决措施： 应熟悉掌国家规范的相关数据要求，在方案设计时，根据规范要求，选择合理的车道（含出口）宽度。 各种车道（出口）最小宽度详下表： 2、车库出入口设计不当 问题描述： 能设一个单车道出口设成双车道出口；或能设两个“单车道”出口设成两个“双车道”出入口，人为增加车库面积。 产生原因：
对车库设计防火规范中关于出入口的设置要求，理解不当。 解决措施： 在方案设计时，根据规范要求，设计合理的出入口数量及宽度。 国家对出入口数量及宽度的基本要求，详下表： 3、转弯半径设计不当 问题描述： 误将国家规定的汽车的最小转弯半径6米，理解为是车道的最小内径，导致车道的内径过大，相应的增加车库面积。 （注：汽车最小转弯半径是指：汽车回转时汽车的前轮外侧循圆曲线行走轨迹的半径） “汽车的最小转弯半径”与车道内径的关系详下图所示。
“万科捐款门”公关事件评析 一、案例概要2008年5月12日汶川地震发生后，万科集团总部捐款200万元，万科员工的捐款合计20万元左右。而就是这220万元的捐款，让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动，企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。从反应速度来讲，万科走在了前面，但从数额来看，万科却走在了其他企业后面。 而王石的强硬表态和“10元之说”，更是很快在网上掀起声讨浪潮，很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。而在资本市场，万科股份从15日至20日也跌了 8."66%。地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。 二、背景研究 首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景： 万科，作为房地产企业的第一品牌，因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地，一直是媒体的宠儿。2007年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款仅占净利润的万分之 四。"而万科2007年的年报显示，万科职员合计164人。 根据其报表中的管理费用超过 17."63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。而若以此次万科员工捐款进行分摊，平均每个约12元。 而王石，作为一个明星企业家，以做“减法”闻名于财经界，以登山的特立独行成为广告模特，更以“拐点”“三年不买房” 论成为地产界的代表人物。作为集团董事长的王石则在其博客中表态说，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：
每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。 一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌，在以天涯为代表的网络论坛中，各路人等口诛笔伐，进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进，其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。 三、案例跟踪 5月12日，汶川地震当天，万科集团决定向灾区捐款200万元。 5月15日，王石在其博客写道： “万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。一时间，网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，连万科的员工也对王石的“捐款负担论”表示出强烈的反感。 从5月15日到20日，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。 5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由董事长王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。 5月17日，万科的工作人员分成两路，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；另一路出发向绵竹市遵道镇运送赈灾物资。5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹县遵道镇，同时约有110名工人一同前往灾区进行帐篷搭建。 5月20日，万科员工不满王石的言论： 我们没有低于百元的捐款。 5月20日，万科抢到“灾后重建第一单”。