万科物业与中海物业的分析比较
在物业管理行业激烈的市场竞争中,万科与中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长,中海以管理优势与市场规模领先,形成了自身的特色与优势,对提高企业经济效益与开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式,为自己的企业赢得品牌。本文通过万科与中海物业管理模式的比较分析,试图总结出中国物业管理发展的规律性东西,用以指导物业管理的进一步发展。
前言
综观物业管理在深圳20年的发展,有这样几个重要的转折点:
从第一家物业公司成立,到公房改制扩大物业管理的覆盖面,物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点;
以莲花二村"一体化"管理为标志,确立深圳物业管理模式为第二个转折点;
鹿丹村物业管理公开招投标,拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳,物业管理能取得全国瞩目的成绩,与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的就是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展,业主的服务需求不断增长,物业管理服务事项与内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等,再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等,力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩,结合不同的物业硬件与业主需求,提出并实践了一些新概念、新做法,形成自己鲜明的、独特的个性特色,突出企业形象与显示管理实力的同时,也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验;如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"与"管理报告制度";中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理";深业物业实施的"精品战略";金地物业实行的"产学联手";"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程,使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动与万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益,在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明,多样化、多层次的社区文化活动就是最能体现物业管理人文精神与关怀的有效手段,因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系,同时将物业管理工作通过社区活动去宣传,更容易得到业主的接受与认同。
1996年以来,万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司,在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下,使物业管理的技术标准与质量规范管理纳入了国际轨道,对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范与检验标准。到目前为止,100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证,其数量与比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司就是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广,深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。
本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色,以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。
一、万科物业管理的特点
1、万科物业管理公司的概况
万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人,管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一,专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩,在物业管理行业奠定了坚实的地位,成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业,在社会上树立了健康、完善的企业形象。
公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益,为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新,首创"业主管理委员会",开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式;推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式,“氛围管理”模式,“体验式管理”模式,力求在社区范围内营造一种融洽、与谐、温馨的亲情化管理氛围,将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
万科物业以持续创新的服务标准,提供丰富完善的家居服务与社区休闲服务,完满结合人性化与科技化的物业管理精英与智能管理系统,让住户尊享优逸体验,生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念,以用户满意作为管理服务工作的出发点,统筹分析客户信息,建立客户服务档案,充分挖掘客户需求与服务资源,持
续提高客户服务水平,探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设,组织开展丰富多彩的各类业主活动:万科业主运动会、主题式系列社区文化活动,丰富业主业余生活,为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展,给社区注入一种强大的文化内涵,并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。
2003年,公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业(物业管理企业)"奖项,中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉AAA"物业管理企业称号,公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业,这只中国物业管理行业的领头羊,将在新的起跑线上再创佳绩,更上层楼。
2、万科物业管理的经营理念
万科物业管理的经营理念不就是万科本身自有的,而就是在为业主的服务过程中,经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验,具体如下:
(1)尊重客户,让客户满意
表面上瞧,职员的薪酬由公司支付,事实上,这一切来自于客户。尊重客户,理解客户,与客户善意地沟通,将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务,万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里,只有一位客户不满意,瞧来只有1%的不合格,但对于该客户而言,她得到的却就是100%的不满意。一朝对客户服务不善,公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中,您就代表万科。
(2)专业化+规范化+透明度=万科化
万科从成立以来十几年的实践中摸索出:企业要搞专业化,不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早,资源就越容易集中,建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成,从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线,它就是万科的基石。讲究规范化,就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚,按照现代企业制度的原则,将企业的行为规范化,通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略与计划。良好的制度也就是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作,提倡信息资源共享,沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流,友善地沟通。万科对内平等,对外开放,致力于建设"阳光照亮的体制"
(3)学习就是一种生活方式
一个学习型的组织就是这样一群人:她们为了共同的目标走在一起,共同工作,通
过内部经验交流与外部知识引进,共同提高能力,创造她们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中,职员全身心投入,体验到工作中的生命意义,通过学习创造自我,扩展创造未来的能量。万科的管理者认为:竞争优势就是由个人与集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省就是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
(4)创新就是生命之源
一直以来,万科给自己的定位就是"领跑者",要不断创新,走在前面。从84年的蹒跚起步,到88年的股份化改造;从多元化的四处扩张,到专业化的主动收缩;创新精神就像一台强劲的发动机,引领着万科稳健前进。正就是凭藉不断创新的精神,万科才得以积极地拓展,万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就就是要打破惯性,就就是要挑战自己,就就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新,需要一个项目一个项目地去积累,需要一点一滴地去突破。
万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势,万科要面对来自其她优秀行业成员的挑战,也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现,正有赖于充满激情的创新精神。
3、万科物业管理的目标
万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观,不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标,而重在保证顾问服务与管理输出的质量,真正满足合作方的委托需求与愿望,切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系,准确把握物业管理的各个环节,独立地实施各项管理服务,并不断地自我完善。
(1)帮助委托方建立起完善的物业管理体系,包括:
①建立有效的物业管理团队
②完善的管理体系
③人事行政管理体系
④企业培训体系
⑤品质监控体系
⑥客户服务体系
⑦建立完整的业务流程与作业指导书
(2)帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
(3)帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
4、万科物业管理的核心价值观
客户就是最稀缺的资源,就是万科存在的全部理由。尊重客户,理解客户,持续提供超越客户期望的产品与服务,引导积极、健康的现代生活方式。这就是万科一直坚持与倡导的理念。人才就是万科的资本,热忱投入,出色完成本职工作的人就是公司最宝贵的资源。尊重人,为优秀的人才创造一个与谐、富有激情的环境,就是万科成功的首要因素。职业经理团队就是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情与创造力的职业经理队伍,就是万科创立与发展的一项重要使命。
万科给自己的定位就是,做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新与制度创新,追求有质量、有效率的持续增长,就是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代,万科要以大为小、灵活应变、锐意进取,永怀理想与激情,持续超越自己的成绩,持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。
二、中海物业管理模式的特点
1、中海物业管理公司的概况
深圳市中海物业管理有限公司就是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业,并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来,中海人以"精诚服务、精彩生活"为服务宗旨,勇于开拓、锐意进取,目前已发展成为拥有员工2000多名,高、中级专业管理人才与专业技术人才近400名、下属3家子公司与一个电子商务运营网络的大型企业。
十多年来,中海物业高水平的管理与优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评,而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年,公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项,并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者;国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上;慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次;建设部有关领导在不同场合多次指出:深圳市中海物业管理有限公司就是我国物业管理行业第一品牌,中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势,不断引入国外先进的管理理念,注重环境与社区文化的营造;不断对现有管理技术与经验进行扬弃,去其疏漏,取
其精华,与时俱进,持续创新;不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵,精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜,继续做行业领跑者,为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力与追求,为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献。
2、中海物业管理的经营理念
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其她目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年,公司顺利通过1S09002国际质量认证,就是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。
3、物业管理的方针、目标
中海房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感,坚持以人为本的经营目标,致力于通过营造高品质的房产与提供周到的服务,倡导文明、与谐、优雅的居住文化。2002年4月,公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列;2002年,公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中,中海房产在市场需求的撞击与磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景,以人类可持续性发展战略为开发原则,以创建良好的城市景观为社会责任,根据市场变化不断调整,优化经营结构;同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询,逐步形成与完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式;在房地产开发与物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精,把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线,形成比较合理的企业组织架构与市场布局,使经济效益与增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活与工作环境。
4、中海物业管理的特色
中海物业管理主要就是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验;规范的管理制度、创新的服务设计;打造出中海独特的管理特色,实行1+N管理模式,降低管理成本,充分共享资源;氛围式管理,打造无为而治的至高境界;首创酒店式物管服务,开行业之先河;推出商务全程式服务,服务于商业精英;提倡健康式物管,为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区;ISO9000、ISO14001、ISO18000
三项国际管理体系贯穿运行,中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备,创造社会效应。
三、万科与中海物业管理模式的比较
在物业管理行业激烈部分中,万科以观念超前、服务精品见长,中海以管理优势与市场规模领先,把经营型管理作为企业的核心竞争力,形成了自身的特色与优势,对提高企业经济效益与开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式,为自己的企业赢得品牌。
1、万科与中海物业管理有一套非常正确的价值观
万科与中海物业管理之所以先进,首先她们就是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科与中海很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市,它们的创业者与管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科与中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观与公司文化(白领文化)。万科与中海的管理,点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注与细致、严谨。这种价值观与文化,甚至成为万科产品的特色包装与特有的品牌价值。万科与中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然,赚钱的决定性因素往往并不就是钱本身,公司的核心价值观才就是根本,这一点,国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理,一间公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就就是正确的价值观。所以我们今天瞧到一个优秀与走向伟大的万科与中海,我们完全有理由相信深植于万科与中海的经理人当中的企业文化与价值伦理才就是最重要的获胜基因。
2、万科与中海物业通过减法形成准确的公司战略
万科与中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的就是战略思维与战略决策。我想这就是真正的经验之谈与联想取胜的瞧家法宝。这10年来,商场硝烟弥漫,英雄辈出,传奇故事层出不穷,不仅使老外大跌眼镜,就就是国内的企业家,也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而,日换星移,能经得住时间考验,吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来瞧,之所以会有许多人折戟沉沙,主要原因就是公司战略的失败,如盲目多元化,迷信资本经营,幻想依靠权力寻租,或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会,而不经营产业,捕捉热点而不管理企业,不能始终如一地坚持自己的战略,有小机巧而无大谋略。反观万科,任凭风浪起,我自有章法,10多年前就上市,有A股、B股,但不宣称就是“资本经营”,明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不
专,索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后她们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减法”。这就就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。正就是这种清晰的公司战略,使万科与中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就,坚定、坚强、毅力就是第一位的,但这种伟大的忍耐的力量源泉就就是伟大的理想,而伟大的理想就就是她的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此,如果不对自己“就是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？与谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构与管理团队。如果走进万科与中海您会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都非常清楚细致,井井有条。万科与中海在管理细节中在于耐心、在于持久,这一点。万科与中海人做到了,所以万科创造了我们不可比拟的成功。
3、万科与中海物业实现了企业总成本领先
万科早在93年就成立了万创设计公司,进而在99年成立了万科建筑研究中心,可以说这就是企业的R&D中心,它强调的就是"设计概念+经营意识+专业知识+创造力"的最佳配合,这种创新给万科带来的效益就是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式,主张对市场要有透彻的理解,创造富有深刻内涵的产品概念设计,充分体实现前期策划对产品附加价值的提升,产品的后续销售就是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式就是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式,这样一种模式需要在社会实践中得到检验与修正,并在实战中不断发展与完善,爱地时代希望为中国房地产企业的顾问与运营尽责尽力。
中海实施总成本领先一就是要实行科学合理的成本设置,严谨有效的成本核算程序,即实行TCM(总成本管理);二就是要积极主动地拓展物业管理市场与实现多元化经营,拓展营运规模,拓展企业经营资金渠道,增加盈利能力的规模化运作。这些都就是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略,在拓展物业管理市场的同时,又利用其自身优势,开展本行业内的多元化经营,加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂,又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等,这些都增加了公司的盈利能力,使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力;奠定了企业的品牌竞争力。
中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化就是什么,那就就是“万科与中海模式”。万科与中海在“万科与中海模式”的熏陶下,形成了学习性组织,树立了业主就是企业的上帝、股东就是企业的上帝、员工就是企业的上帝、社会就是企业的上帝的四元价值观,形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年,在国内外经济理论研究中,
出现了一个值得注意的“文化力”概念,它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位与作用,也表明了企业文化对于企业生存与发展的重要意义。
4、万科与中海三种模式并存
第一种就是市场化程度较低、以发展商为主的物业,其代表就是托管母公司的产业而成就品牌的万科与金融街,特点就是以做发展商的品牌为主要目标,成为发展商整体战略的一部分,最终的走向仍然就是市场化。
第二种就是发展商支持下的半市场化物业,其代表就是中海。它的特征就是有发展商背景,当前主要依赖于市场,已经有很强的市场竞争力,但依然从发展商处接项目,有近水楼台的优势,母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。
第三种就是完全的市场化公司。她们没有自家发展商的支持,主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
结语
当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务与价格等较为单项的竞争要素,逐步转向企业综合实力的竞争,集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计,在大部分同类产品中,前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品就是无形的服务,必须通过提供高质量与有特色的服务让用户从心里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅就是一个商标、一个图形或一个名称,塑造品牌也不仅仅靠广告与宣传,要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作,优秀的品质就是品牌的基础,优质的服务就是品牌的要素,优秀的形象就是品牌的推动力,优质的管理就是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中,利用自身的优势,经过探索、钻研创造出自己的品牌,在市场激烈竞争的环境下脱颖而出,使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。
万科物业与中海物业的分析比较 在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点： 从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点； 以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点； 鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。 作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。 一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。 这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管
中海物业管理方案-管理 第一部分 中海物业简介 深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。 多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。 随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞……等30多个全国各大城市。正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千
中海物业管理有限公司 案例：中海广场 中海广场位于北京CBD核心地段，南面鸟瞰长安街，东侧毗邻国贸中心，占据国贸商务圈显要位置，由世界500强成员企业——中海地产根据国际甲级写字楼标准倾力打造。 中海物业管理有限公司是中国现有三代物业管理模式及“中海物业”、“中海·深蓝”服务品牌的创造者和中国现代物业管理事业的开拓者。在中国海外集团公司30年的仆仆风尘中，中海物业得到了良好的孕育和萌生。 1986年，在香港注册成立的中海物业，全盘引进英国物业管理模式,有机地融入以和谐为主题的中国文化传统，使东方人文精华与西方服务礼仪互为补充,相得益彰地提炼出适合中国国情需要的现代物业管理新概念，锻造出具有中国特色的“中海物业”服务品牌。 辛勤耕耘,厚积薄发 1991年，中海物业由香港挺进内地，从深圳起跑，相继在广州、上海北京、成都、长春、南京、西安、苏州、中山、宁波等地，开办了19家分公司和8家专业化物业服务公司。这些专业涵盖了楼宇自动化、物业机电维修、电梯安装保养、环境工程施工、园林景观 设计、建筑装修工程、酒店经营管理及物业管理教育等。迄今，北起哈尔滨、南至三亚，东 濒青岛、西逾兰州，华夏大地的60多个中心城市都飘扬着中海物业的旗帜。 2006年4月，中海物业率先跨出国门，为越南胡志明市高端项目提供高品质的物 业服务，开创了国内物业管理国际化输出之先河。中海物业致力于管理信息化、服务人性化、技术智能化、企业规范化的研究与探索，开企业风气之先。其所构筑的优秀文化基因，以及
海纳百川的兼容能力，为内地物业管理行业奠定了发展的基石；给改革开放中蓬勃进取的神州，带来了现代人居服务的春风。 桃李不言,下自成蹊 鲜红的COB标志，是中海物业铸就的一方民族之印、中国之印，将它盖上城市的高 楼大厦时，深邃宽广的海文化，以其博爱和包容,凝聚起广大民众的心.中海物业已累计管理5000多万平米的各类写字楼、商场、住宅区、别墅等高档物业和工厂、学校、场馆等公共 物业，并以其完整的体系、完善的组织、完备的手段，实现完美的服务。 成为建成国家优秀示范小区最多、通过ISO9000、ISO14000、OHSAS18000体系最早、 获得国家部委和各省市荣誉最丰、接待或指导国内外参观者最广的物业管理企业。中央电视台、《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体，北京、上海、 广州、成都深圳等地方性报刊，以及香港、澳门各大传媒一直关注着中海物业的成长和进 步,相关报道不胜枚举。在国内各大门户网站的行业专栏中，中海物业受到广大业主、用户、合作商、发展商和政府管理部门的好评和肯定，成为国内少有的最受客户欢迎、最具影响 力、信誉度最高的集群式大型物业管理企业。 超前启动--建设期物业全面介入服务 多年的从业经验，使我们最贴近业主的需求；集专业化运作之优势，中海物业将从规划设计、材料和设备选型、施工管理、销售等多角度，为合作方提供最符合现实使用情况和最 贴近业主实际需求的专业建议。 项目规划阶段物业管理介入工作 提供项目规划顾问建议
目录管理工作流程图 1．文件控制流程图 2．记录控制流程图 3．人员和培训管理流程图 4．采购管理流程图 5．物业服务管理流程图 6．顾客满意管理流程图 7．不合格品（服务）管理流程图 8．业主投诉处理流程图 安保工作流程图 1．安保管理流程图 2．物业管理部工作流程图 3．安保主管工作流程图 4．班长日检查工作流程图 5．样板房安保员岗位工作流程图 6．侧门岗安保员工作流程图 7．巡楼安保员操作流程图 8．业主搬迁操作流程图 9．外来人员出入管理流程图 10．消防应急方案出来流程图 11．突发事件处理流程图 12．安保工作重大事项处置流程图 13．电梯困人处理流程图 意外停电处理流程图 意外停水处理流程图
意外停气处理流程图 14．管理处火灾处理流程图 15．车库（场）岗位工作流程图 16．车库（场）收缴费管理流程图 17．车库（场）异常情况处置流程图 18．车辆冲卡处理流程图 19．可疑车辆出场处置流程图 清洁绿化工作流程图 1．清洁管理流程图 2．清洁不合格处理流程图 3．绿化管理流程图 4．绿化不合格处理流程图 5．清洁绿化主管检查流程图工程工作管理流程图 1．基础设施和工作环境管理流程图 2．机电设备管理流程图 3．业主报修接待处理流程图 4．消防报警信号处理流程图 5．电梯故障处理流程图 6．恒压变频生活供水系统操作流程图 7．低压变配电设备维修保养流程图 8．新接楼宇入伙管理流程图 9．业主入伙手续办理流程图 10．房屋装修管理流程图 11．物业接管验收流程图 12．业主看房收楼流程图
编号： ZH/NJ 05 版号/状态： C/0 发放号：中海物业管理有限公司 南京公司 工作流程图 编制：物业管理部日期：2005年9月日 审核：质量管理部日期：2005年9月日 批准：日期： 文件受控章 责任部门：物业管理部声明：未经许可，不得翻印。
万科与中海物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点 1、万科物业管理公司的概况 万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级
1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，
设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――――――
第一部分 中海物业简介 市中海物业管理（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。公司在中海物业管理公司的基础上，于1991年在注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。在掌握并导入先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。 多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、省、市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。中央电视台、各大报刊以及《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国外各界人士已逾两万人次。 随着中海物业在行业地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国广产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在、、、、几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至、、、、、、、、、、、、、、、……等30多个全国各大城市。正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国同业国优拥
编号：WI/B-01 版本：D 安全管理手册 编制： 社区环境管理部 日期： 2006年6月1日 审核： 质量管理部 日期：2006年7月1日 批准： 日期： 文件受控章 声明：安全管理手册未经许可，不得翻印。 责任部门：社区环境管理部
ZHPM安全管理手册D/0 1/6 序号编号标题版号/状态 01WI/B --- 001基础管理（社区环境管理部职责）D/0 02WI/B --- 002基础管理（社区环境管理部经理职责）D/0 03WI/B --- 003基础管理（社区环境管理部助理职责Ⅰ）D/0 04WI/B --- 004基础管理（社区环境管理部助理职责Ⅱ）D/0 05WI/B --- 005基础管理（社区环境管理部助理职责Ⅲ）D/0 06WI/B --- 006基础管理（管理处护卫主管职责）D/0 07WI/B --- 007基础管理（管理处护卫领队职责）D/0 08WI/B --- 008基础管理（管理处护卫领班职责）D/0 09WI/B --- 009基础管理（管理处护卫员职责）D/0 10WI/B --- 010基础管理（护卫员工作权限）D/0 11WI/B --- 011基础管理（护卫员禁止行为）D/1 12WI/B --- 012基础管理（护卫员职业道德规范）D/0 13WI/B --- 013基础管理（护卫员纪律）D/0 14WI/B --- 014礼仪规范（仪容仪表）D/0 15WI/B --- 015礼仪规范（言谈举止）D/0 16WI/B --- 016礼仪规范（接人待物）D/0 17WI/B --- 017礼仪规范（礼节礼貌）D/0 18WI/B --- 018管理规程（大堂岗管理规程）D/0 19WI/B --- 019管理规程（道口岗管理规程）D/0 20WI/B --- 020管理规程（车场岗管理规程）D/0
目 录 中海地产管理制度汇编 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 (3) 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 (4) 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 (6) 《中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例》 (10) 补充规定 (10) 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 (13) 工程管理类 (14) 建设工程施工质量控制管理办法（2010年版） (14) 建设工程施工进度控制办法（试行） (20) 建设工程安全文明施工监督控制办法 (21) （试行） (21) 施工质量与安全综合评比排序实施细则 (25) （2010年版） (25) 物管公司物业接管和维修控制办法 (28) 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版） (33) 工程施工任务招投标实施细则 (41) 建设工程施工签证管理实施细则 (51) （修订版） (51) 工程承包商考评办法 (54) 工程施工成本控制管理考评实施细则 (56) （修订版） (56) 工程结算资料保管规定 (58) 附 表 目 录 (59) 工程物资采购类 (93) 工程物资采购管理制度 (93) 工程物资采购招标管理办法 (98) （试行） (98) 物资采购计划管理制度 (108) 工程物资出入库及票据管理办法 (110) 工程物资货款支付管理办法 (113)
目 录 附件1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (115) 定厂定价通知书 (115) 附件2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (116) 核价通知书 (116) 附件3 材料设备申购计划表 NO.0000 (117) 附件4 材料设备核价申请表 (114) 附件5 (116) 工程材料设备采购周期 (116) 营销管理类 (118) 第一部分 中海地产营销节点管理制度 (118) （附件1） 项目营销节点管理操作指引 (126) （附件2） 房地产项目定位管理制度 (130) 营销部工作评估、排序办法 (134) 第二部分中海地产客户服务管理制度 (148) 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法 (148) 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定 (166) 第三部分 中海地产品牌管理制度 (170) （附件3） 广告公司甄选评分表 (187) （附件4） (188) 中海 项目营销周报（格式） (188) （附件5） (189) __项目 月份营销月报（格式） (189) （附件6） 2010年x月中海项目主要销售数据汇总表 (191) （附件7） (193) 中海 公司广告备案表 (193) （附件8） (195) 中海 公司活动备案表 (195) （附件9） (195) 中海地产 项目VI审批表 (195)
顾问服务方案的编写 一、物业管理顾问业绩 从2000年至今顾问项目已达106个（列表说明）。 二、顾问服务概述 1、发展商将开发项目物管工作全权委托给发展商即将成立/下属的物业管理公司（以下称“管理商”），管理商负责发展商开发项目物管工作的具体实施运作；同时，为保证开发项目有一个高起点的物业管理水平及服务质量，发展商拟聘请中海物业管理有限公司为本物业管理工作的顾问商，以便利用中海物业在人力资源、经验、管理经验、技术、模式、制度以及规范化的服务体系等诸多方面的优势为管理商提供物业管理顾问服务。 2、双方合作关系一旦确定，顾问商将会把发展商开发项目的物管工作列入中海物业相应的策划、考核、检查、评比序列中，由公司组建顾问团及委派驻场顾问，根据本项目物业的具体情况，负责跟踪其设计、施工、销售、竣工验收、入伙以及日后的物业管理工作，指导管理商制订本物业的全套管理方案、程序文件、管理制度、服务质量标准等，并督促其有效运行，按照双方约定的顾问服务内容为管理商提供全方位、全过程、专业化的顾问管理服务。 3、为保证管理目标的实现及更有力地推行中海物业管理模式，顾问商将于项目现场派驻一/二/三名物业管理资深人仕任驻场顾问，作为管理商核心管理的实体“核心”；并同时辅之以公司顾问团以及公司各专业部门、专业公司的技术支持，结合本物业物管工作的实际需要定期赴现场进行考察指导，根据项目现场发现的问题及时针对性地提出整改建议与整改措施。在公司顾问团与驻场顾问二者的共同努力下，将为管理商日后的物业管理工作打下良好的基础。 4、顾问商提供顾问管理服务的目的在于为管理商培养一支高水准、高质素的管理队伍，同时发展商可借助中海物业良好的品牌效应促进本物业的租售；在顾问期限内，顾问商允许发展商就本物业向外界使用“中海物业顾问管理”等文字进行宣传推广。 三、服务期限 顾问期限分为前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段。其中前期介
中海物业组织机构及人员配备、培训和管理遵循客户优先原则、有效性管理原则、安全第一的原则、成本控制的原则和持续改进的原则进行组织机构设置和人员配备。精英管理团队通过完善的培训体系和有效的管理机制为山东电视台的客户提供高品质的物业管理服务。 组织机构设置 山东电视台物业公司下设客户服务部、工程维修部、安全事务部、环境管理部四个专业职能部门，四个专业职能部门配备符合物业功能特点的专业管理服务人员，分别负责客户服务、设备管理、安全管理、环境管理等方面，向客户提供优质服务， 组织机构设置 （一）客户优先的原则 在山东电视台物业公司始终坚持“以人为本，以客为先”的管理理念，为客户提供安全、舒适、优质的物业管理服务，以满足和超越山东电视台业主和客户对物业管理服务不断增长的需求。 （二）有效性管理的原则 做正确的事比把事做正确更重要，在山东电视台实行计划目标考核管理体系，用高效的组织实现效率管理。 （三）安全第一的原则 安全是实现项目管理经营服务的前提，物业管理服务首先是为客户提供安全的生活工作环境。遵循安全第一的原则，以客户为中心，安全围绕每项工作的始终。 （四）成本控制的原则 不仅让业主和客户获得优质高效的服务，同时以有效的成本控制方式，在人力资源管理、品质管理、行政管理、财务管理等方面由公司进行统一的资源调配，节省山东电视台费用开支。
（五）持续改进的原则 持续有效地改进服务水平和服务标准，贯彻国际质量管理体系，是物业公司一贯遵循重要原则之一。 人员配备 基于山东电视台的功能分析和客户群体分析，在物业管理人员配备上将遵循以下原则： 物业管理是一个服务性行业，为业主和使用人提供一个安全舒适的生活和工作环境是我们物业管理人的职责。一支高素质的服务队伍必然是一个服务意识极强的组合。 着眼于管理现代化和组织科学化，为保障优质的物业管理服务，在组织上采用扁平架构，根据山东电视台功能需要和客户需求，在物业公司设四个部门，由总经理直接调配管理。这样既保证服务的高质量，又实现运行的高效率，来达到机构精简，人员精干，工作高效的目的。 各类人员的配备，均要求有较高的知识水平和专业技能。根据不同的岗位设置，配备相应文化水平和专业技能的人才，在此基础上，将通过不间断的物业管理专业知识培训，使员工处于不断完善和提高的最佳工作状态。 针对山东电视台的物业管理特点，将利用公司和外部的培训资源，通过入职培训、岗前培训和在职培训三级培训体系，开展不同方式的培训，提高各类人员的专业技能、职业道德意识、计算机应用知识和物业管理知识，使培训工作真正落到实处。 通过培训，提高员工的综合素质、业务技能和管理服务水平，培养一支作风优良、专业技术过硬的物业管理队伍，为山东电视台的业主和客户提供高效、优质、便利、安全的物业管理服务。 一、三级培训体系 (一)入职培训 1、企业培训：公司发展史、公司经营方针、公司理念、公司精神及管理目标等。 2、员工手册培训：员工守则、礼仪行为规范、职业道德教育等。 3、安全防范意识的培训，客户服务体系的培训，物业管理知识的培训。 4、军训与参观学习。
中海物业组织结构及职责 总经理 1、贯彻执行国家的方针、政策、法规和上级公司的有关决议。 2、负责协调公司领导班子成员分管的有关工作，确保年度各项指标的完成。 3、负责质量管理部、艺术团、直接领导工作。 4、组织编制公司的发展规划，提升企业管理，提高经济效益，增强企业的竞争实力。 5、主持制定公司中长期发展规划、年度目标、经营计划和其它各项企业计划。 6、主持一体，化管理体系的策划工作，制定并颁布公司的管理方针、目标、并对实现管理方针、目标负责。 7、确保在整个组织内提高满足顾客、员工、相关方要求的意识。 8、负责调整公司组织架构，确保部门职责、权限得到规定和沟通。 9、负责主持召开管理评审，保证一体化管理体系持续有效运行和持续改进。 10、主持重大质量、环境和职业健康安全事故的调查分析会。 11、负责审批重大环境因素、重大危险源 12、负责公司一体化管理体系目标、指标和管理方案的审核和审批。 13、负责为实施和改进一体化管理体系提供必要的人、财、物资源，确保一体化管理体系的持续有效运行。 14、召集和主持总经理办公会，负责向总经理办公会报告半年或年度经营计划，讨论后提交上级公司或董事会批准。 15、负责提出公司经营管理决策建议，组织讨论公司财务预决算，提交董事会批准。 16、负责公司重大经营合约的签署和员工薪金、奖金分配方案的审批。 17、负责公司非生产性支出的审批。 18、批准公司领导班子成员的公出和假期安排。 19、负责直管部门经理的各种假期的审批。 20、负责《质量简报》的审核发布，并对重大问题做出指示。 21、负责审核《季度投诉分析报告》，确定公布范围并做出相应指示。 22、负责评估《顾客满意度测评报告》，并做出相应的改进指示。 副总经理 1、在总经理的领导下，负责社区服务部、社区环境管理部、工程部、全委项目、专业公司的领导工作。 2、负责安委会、质量管理委员会日常工作，主持召开安全会议，关注并维护员工的合法权益。 3、协助总经理贯彻实施管理方针和目标，领导全体员工提高质量、环境和职业健康安全意识。 4、协助总经理检查督促各单位经济指标、管理目标及其它各项工作任务的完成情况。 5、负责组织调查研究，不断拓宽家园服务领域，增加服务项目，提高家园服务网经营管理效益。 6、主持合同评审，对与顾客有关的过程进行管理，确定公司不断满足顾客需求。 7、负责组织开展与发展商、业主委员会双向沟通联络。 8、负责专业公司的市场拓展的领导工作。 9、负责专业公司产品设计、设备改造策划、评审的领导工作。 10、指导和监督物业供方的考核、审批合格的物业供方。 11、负责供方的招标、评估、合约的签订。 12、依照授权负责物业服务合同的签订与评审管理工作。 总会计师 1、负责公司财务管理工作。监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。 2、负责会计部、财务审计部、的直接领导工作。 3、负责公司采购的领导工作。
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。
中海与万科物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市
场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点
中海物业设备管理手册52页 WI/G01-目录ＺＨＰＭ目录 C/03/3 编号标题页码版号/状态 WI/G01-001 工程部组织机构图1 C/0 WI/G01-002 工程部职责2 C/0 WI/G01-003 工程部经理职责1 C/0 WI/G01-004 工程部副经理职责1 C/0 WI/G01-005 工程部专业工程师职责3 C/0 WI/G01-006 工程部资料员职责1 C/0 WI/G01-007 小区机电主管职责1 C/0 WI/G01-008 设备保修期管理办法1 C/0 WI/G01-009 水电过户审批制度2 C/0 WI/G01-010 配电房管理制度1 C/0 WI/G01-011 发电机房管理制度1 C/0 WI/G01-012 水泵房管理制度1 C/0 WI/G01-013 空调制冷设备房管理制度1 C/0 WI/G01-014 中控室/消防中心管理制度1 C/0 WI/G01-015 计量器具定期检定制度1 C/0 WI/G01-016 计量器具的检定方法4 C/0 WI/G01-017 电气维修规定1 C/0 WI/G01-018 大厦临时用电管理规定1 C/0 WI/G01-019 用水、供水管理规定1 C/0 WI/G01-020 供方选择评定规定2 C/0 WI/G01-021 工程质量的验收规定1 C/0 WI/G01-022 设备管理规程14 C/0 WI/G01-023 设备维修保养管理流程1 C/0 WI/G01-024 公共设备大的故障维修程序1 C/0 WI/G01-025 设备更新、技术改造程序1 C/0 WI/G01-026 红旗设备检评2 C/0 WI/G01-027 公共机电设备维修保养合同9 C/0 编号标题页码版号/状态 MR-001G01 公共机电设备维修保养计划执行情况统计表1 C/0 MR-002G01 配电房、电表房电能表抄表