人力资源管理在企业中的
作用
英语国际贸易系
081班
汪雪
人力资源管理在企业中的作用
摘要：随着新经济时代的到来，人才竞争日趋激烈，企业人力资源管理的
创新是企业文化创新的关键文章对新经济的内涵和特征、新经济时代企业所需人才的类型和素质进行论述，提出了在新经济时代的人力资源管理创新理念。
关键词：新经济时代，人才，经验
世界已进入知识经济时代，企业作为人类社会发展中的一个重要领域，信息革命将对它产生重大影响，信息应用、信息技术和企业利润将是不可分割的一体。然而如何摆正人在企业中的位置才是企业在竞争中生存的关键。企业管理是企业创建、发展的原动力。管理的方法多种多样，人力资源管理在知识经济时代将被赋予时代的内容，更加符合当今企业管理诸多问题的需要，成为企业重新认识并发挥效用的新动力。近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。
一、新经济时代人力资源的发展趋势
新经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为最重要因素的经济，它有别于工业经济，新经济更强调知识或人力资源在企业生产经营中的首要地位，具有创新力的人力资源成为新经济时代的第一资源，而工业经济所强调的稀缺的自然资源成了次要地位。
工业经济时代，在企业的生产过程中，人的劳动是以可重复的劳动为主，
不可重复的人的劳动与之相比，所占比例较少。借助劳动工具如机械设备、电力、运输工具等可代替人的重复性劳动，使社会生产力得到普遥提高。西方经济学的理论研究上为简单起见，通常假定资本和劳动是可替代的，企业按照成本一效益原则在等产量线上选择必要的劳动、资本投入。企业所拥有的资源可视为等产量线上的一个点。新经济的主要内容是科技，科技的形成来源于创新，可见，新经济时代里的企业，其核心力是创新力。但人的创新力是一种不可重复的劳动，不能用简单的劳动工具来替代，因此，劳动和资本是不可替代的。企业创新劳动投入的不足，企业永远无法创造出符合新经济时代特征的新产品来，尽管她可能拥有足够的物质资源。有人可能会认为，新经济时代的企业的创新能力最终是以知识型无形资产如专利权、专有技术等形态存在于企业中，这些无形资产可以通过购买获得，有了这些无形资产，企业就可以生产出符合新经济时代特征的产品来，由此可见，在新经济时代里，资本和劳动仍是可替代的。这种认识事实上是认为，企业的创新即无形资产是可通过购买获得，但一个企业如果本身无创新精神和能力，只能向他人购买技术维持生产，那么这个企业在本质上已成为其他企业的一个生产车间，其本身不能作为一个独立完整的企业来讨论。所以，在新经济时代里，现实生产力都是人类知识力量的物化产物，知识成为占主导地位的资源和生产要素。传统意义上的劳动力资本作用显著降低，劳动力知识化成为必然的要求。
二、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
三、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出
自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，
这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
参考文献
人力资源管理的六大职能及其在企业中的 作用 人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。其中吸纳功能是基础，激励功能是核心，开发功能是手段，维持功能是保障。四个功能是相互联系、辩证统一的。但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动。 人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。 六大模块基本概念 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。） (2)招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。
浅析高科技企业人力资源管理 一、前言； 由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。 在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。 二、企业人力资源管理的重要性； 高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。 面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源
管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点——高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。 具体而言，终于“独立门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。 三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略； 高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。 1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理 态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
行政人事管理的作用 一、企业行政管理的功能及其要求 行政管理工作可以说就是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但就是,这些事务只不过就是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说,行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理就是主干,协调就是核心,服务就是根本。究而言之,行政管理的实质就就是服务。 专门的行政管理部门(通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类)担负着企业行政管理的组织实施、具体操作,就是行政管理工作中的一个部分、一个环节,就是整个行政管理系统中的一个小系统。 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导与员工从繁重、琐碎的行政事务与生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究国内外市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作,行政部门的领导不能东一榔头西一棒子,茫无头绪地整天瞎忙;或就是被领导一会儿支到东,一会儿支到西;结果村村起火,处处冒烟,吃力不讨好,不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性,不管风吹浪打,胜似闲庭信步,有自己的主见,能够根据事情的轻重缓急,做好安排,指挥若定。为了能达到这种境界,必须建立健全与认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的就是,要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次与合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作与管理层次等等建立健全起来,整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转,只在较少的场合才需要部门领导与上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度,可以算就是有一定水平了。然而,行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平,那还就是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"与"服务"三方面再上一个档次,才算就是一个合格的现代企业的行政管理者。 从"管理"方面来说,行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋与助手",还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的"高参与臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而就是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说,她不能仅仅满足于做好一个战术家,还要努力做好一个战略家。很显然,也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人,才能把行政工作做得更好,做得再上一个档次。从"协调"方面来说,行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使,以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。 从"服务"上说,行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色,毕竟就是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作,特别就是后勤服务工作,永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能,而且不应该。因为如果一个企业的
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
人力资源管理在公司级别上的应用 前言 在项目管理课程中，我们对项目的理解为：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目一般都有一些固定的属性如：独特性、一次性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性等。 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理主要有两个层次：企业层次的项目管理和项目层次的项目管理。在目前激烈的市场竞争环境下，项目管理中，有时候能否管好人、用好人成为一个项目成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代项目管理中非常重要的一环。 下面的各个部分，我根据我在工作中的实际经历，结合项目管理的概念，按照项目管理概念的层次，来讨论一下人力资源管理在公司级别上的应用。 第一章、人力资源的规划 在项目管理中，人力资源的规划包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。一般来讲，人力资源规划的结果是产生项目的组织结构图，角色和职责的分配表以及相应的人员配置管理计划书等。如图1－1，是某公司的某个时期的组织结构图。 图1－1某部门某时期组织结构图
1．1 组织结构图 通常，每一个公司在自己的网站上，都会发布自己公司的组织结构图，以说明公司总体的结构，这也说明了组织结构图的重要性。我们在网站上发布的，通常是按照职能划分的，即职能型组织结构图。而往往在为专门的项目而组建项目团队时，我们做的都是项目型的组织结构图，另外，还有一种项目型和职能型综合在一起的，一般也是为特定项目而制定的组织结构，后两种组织结构一般应用在公司内部，具有临时性的特点。而职能型组织结构，一般不会频繁变换，所以，往往被放在公司的网站上对外发布（如图1－1）。 组织结构图属于人力资源规划的一个部分，而人力资源规划又是人力资源管理中的一部分，人力资源管理是现代项目管理概念中的重要的一环，项目管理中的哲学思想就是“变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的”。所以，很多公司，往往比较看重组织机构的稳定性，长久性，甚至希望这个结构是可扩充、可发展的。我个人认为，上述观念是不对的，首先它就违背了项目管理的哲学思想。对一个公司而言，几年如一日的组织机构，必然会带来很多弊端。 项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。比如公司担心哪个部门的取缔会被外界认为这个部门的业务做的不好而停止这部分业务，或者担心新增加的组织会给公司带来风险，带来累赘。其实最关键要看这种变化是否能为企业带来转机以及能否达到可控制。所以，按照项目来划分组织机构图也越来越受到很多公司或企业的重视。 我曾经为一家做园林绿化工程方面的公司做过一个小的公司内部网络建设改造，这家公司的人员管理模式表面看上去，很随意，组织结构划分的也比较简单，但是经过几天的共同工作，我对他们这个企业的印象很深刻，尤其是在管理模式上，他们是很灵活的。比如：这个公司的员工人数不多，约20人左右，分为设计部门、施工部门及行政部门等，正常的按照职能划分的组织结构，如图1－2：
人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
企业人力资源管理人员操作手册
目录 第一章.................................. 手册的目的3第二章........................ 人力资源部的工作职责4第三章.................................... 招聘工作6第四章.......................... 新员工入司工作流程11第五章........................ 员工转正考核工作流程14第六章........................ 员工内部调动工作流程16第七章.................................... 员工离职19第八章.................................... 劳动合同21第九章.................................... 薪资制度24第十章.................................... 考勤管理26第十一章.................................. 员工福利30第十二章.................................. 绩效管理32第十三章.................................. 奖励制度34
第十四章.................................. 违纪处分35第十五章................................ 培训与发展38第十六章.............................. 职业生涯发展41第十七章.............................. 人事档案管理44
人力资源管理具有的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要？人力资源管理的必要性又是指什么？一起来看看吧！ 人力资源管理具有的重要性人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。所以，我们要学习成功管理的经验，明确人才管理对于企业的重要性，严抓人才的管理，最终促进企业的可持续发展和科学发展。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是企业管理中最重要的工作，也是企业管理中最复杂的工作，因为人才管理的对象是人，所以涉及的学科和知识的范围非常广，包括的内容也十分的多，这就要求企业人才的管理负责人要有相关的专业知识。 1)人力资源管理的涵义 人力资源管理是为了保障企业的生产活动的顺利进行，保障企业的各个部门的工作的良好运转，保障员工在工作中的良好的工作态度和工作效率的一种管理行为，它的最终目的是服务于企业的生产和发展。
2)人力资源管理的基本任务 人力资源管理工作目标和任务是将员工的工作进行有序的规划和调整，调动员工的积极性，使各个员工以及各个部门的工作能够有效的配合起来，达到一个高效的工作状态和一个严谨和谐的工作氛围。 3)人力资源管理的特征 人力资源管理因为管理对象和管理的目的与企业的其他管理不同，所以在特点上也具有自己的独特性，首先，人力资源更注重对于员工的情感关怀，这是其他的管理所不具备的，也是人力资源管理的最显著的特点之一，其次，人力资源的管理更加注重动态性，即不似其他管理的硬性的规章制度的遵守，更注重的是人才在活动中的各种各样的问题和行为上的管理。 二、加强企业人力资源管理的重要性 随着现代企业对于人才的需求的标准的不断提高，企业应该配有相应的先进的管理机制来管理这些高素质专业化的人才，否则传统的管理形式和管理观念将制约企业对于人才的利用，从而最终制约企业的发展。 1)人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源既然是一种针对于人的管理行为，所以管理过程中就存在着对于人的各种制定的一系列要求，一般有这样几种表现形式： 一要根据人才的专业和特长来决定人才的配置，要使人才能够发挥自己的专长和特点，更好的为企业服务。 二是营造一个轻松愉快，和谐的工作氛围，使员工的相处融
德州天元集团人力资源管理分析报告德州天元集团有限责任公司，系房屋建筑工程施工总承包壹级企业，集团公司下辖18个子公司，是一个以房屋建筑施工为主，集房地产开发、市政、设备安装、建筑装饰装修、建筑防水、钢结构、地基基础工程施工、预制构件生产、铝塑窗加工、饮食服务等多元化经营于一体的综合性集团。 集团公司企业注册资本6166万元，资产总额3亿元，年生产能力80万平方米，各类专业技术人员560人，其中具有高级职称240人，二级以上建造师60余人，并拥有满足各类工程需要的先进机械装备。 近年来，集团公司每年从东北、山东省各高校引进大量的毕业生，但大部分引进的毕业生在集团公司学习、培养一段时间后跳槽到其他单位，造成集团公司的人力资源流失严重。 下面我从马斯洛的需求层次理论对公司引进的毕业生流失原因进行分析。马斯洛人的需要层次理论如表1所示： 一、生理需求层次分析 根据马斯洛需求层次理论结合实际分析，生理上的需要是人们最原始、
最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。满足生理需要首先要满足吃、穿、住、行的问题，工资和各种福利、保险是解决生理需要层次这个问题的关键，工资高、福利好能从根本上解决这个最基本的层次需要。而实际上经过调查，集团公司的工资水平在同城同行业相比并不占有优势，在全省同行业更是处于下游水平。不可避免的会在人才竞争中处于劣势，在每年的招聘会上名牌高校的毕业生根本不会问津，省内高校毕业生嫌工资低，福利差。近年招生对象转到了高等职业技术学校或职业中专，人才质量大幅度滑坡。如表一分析，只有40%的毕业生对公司的薪酬、福利待遇达到基本满意，满意的只有20%，仅仅因为生理需求一项就有一半引进的人才不满意现有的生活、工作状态，跳槽现象更加不可避免。 二、安全需求层次分析 根据马斯洛需求层次分析，人的安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：①物质上的：如操作安全、劳动保护和保健待遇等②经济上的：如失业、意外事故、养老等③心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和信心。 一般公司新引进的毕业生都要到项目上去锻炼，工地生活条件艰苦，不可预料的意外事故比较容易发生，受到不公正的待遇是时有发生的事情，虽然责任是双方面的，但是对新引进的学生来讲会使他们失去信心；虽然公司在福利制度上的管理比较完善，但是客观存在的事实不能满足引进人才的安全需要。这也是由行业的特点所决定的，我们所能做到的只能是提