有效性是可以学会的
「求效」(to effect)和「管理」(to execute)，可视为同义词。 一个人的才能，唯有透过有条理、有系统的工作，才能所为有效。 有效性是一种「自我训练」、「自我发展」。 有效性的定义 对于「知识工作者」(knowledge worker)而言，我们所重视的是「有效性」， 是「做对的事情」(to get the right thing done)的能力； 对于「体力工作」 (manual work)而言， 我们所重视的则是 「效率」 是 ， 「把事情做对」 do things (to right)的能力。 有效性：使「能力」和「知识」的资源，能够产生更多更好「成果」的方法。 管理者的定义 由于某「职位」和「知识」，必须在工作中作「影响整体绩效的决策」的知识 工作者、经理人员和专业人员。 管理者面对的现实 使得管理者缺乏「有效性」的现实因素： 1. 管理者的时间很容易会变成「属于别人的时间」。 2. 管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实因素，否则将被迫忙于日常作 业。管理者需要一套判断标准，使他能够专注于真正重要的事物。 3. 唯有当别人利用管理者的贡献时，管理者才能有效。 对于管理者的有效性而言，最重要的人，不一定是管理者直接控制的部 属，而可能是其它部门的人，或是管理者的上司。 4. 外界环境是真正的现实，而这个现实却不是从组织内部所能有效控制的。 一切成果都发生于组织之外。在组织内部所产生的，只有「努力」和「成 本」。 管理者的注意力经常为「内部的问题和挑战」所困，而不能看到外界事 象。 外界事象往往是「质」的性质，不能化为「量」。
对于外界事象，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 如何达成「有效性」 有效的管理者必须养成的心智上的习惯： 1. 知道时间用在何处。 2. 重视对外的贡献。 不是为工作而工作，而是为「成果」而工作。 3. 重视长处。 重视自己、上级主管、同僚、部属、环境情势的「长处」。 重视「能做」的是什么。 4. 专注于少数、主要的领域。 在这少数、主要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产出卓 越的成果。 为自己设定优先次序。 5. 作有效的决策。 需要的是正确的「战略」，而不是令人眼花撩乱的「战术」。
认识自己的时间
时间是最稀有的资源，不能管理时间，便什么也不能管理。 时间管理的步骤: 1. 记录时间：以明白时间花在哪里。（如果完全靠记忆，我们不会知道时间是 怎么打发的。） 2. 管理时间：减少「非生产性」活动所占用的时间。 3. 集中时间：将「可自由运用的时间」，由零星而集中成连续性的时段。 时间对管理者的压力 管理者经常受到各种压力，迫使他不得不花费时间在「非生产性」的事务上。 整批时间
以管理者的任务来说， 若要达成有效性， 必须在每件工作上至少秏用相当的 「整 批时间」。如果少于「整批时间」，必不能完成任何事，再做又得从头开始。 组织本身的需要、处理人事问题、发明创新都需要「整批时间」。 如何诊断自己的时间 1. 记录时间秏用的实际情形。 （Murphy: 参见<
我能贡献什么？ 我能贡献什么？
重视贡献，是「有效性」的关键。 「有效性」包含：自己的工作（内容、水准、影响）、自己与他人的关系（上 司、同事、部属）、各项工具的运用（会议、报告）。
「有效的管理者」重视贡献，对成果负责，以整体的绩效为己任；「大多数的 管理者」注重勤奋，忽视成果，老是强调自己的职权。 重视贡献，使管理者能掌握事象的关联。 管理者的基本任务 重视贡献，才能使管理者的注意力不受限于本身的专长、技术、及所属的部门， 才能看到整体的绩效，才能注意于「外界」－－唯有「外界」，才是产生成果 的所在。 检讨「我能贡献什么」，乃在探索是否存在尚未发挥的潜力。 每一个组织都需要三个主要层面的绩效：直接成果、价值实现、人才发展。 管理者的失败，最常见的原因，是出任新职时，不能或不愿因应新职位的需要 而改变。 管理者的职位越高，对「外」方面所需的贡献也越大。 如何使专家的工作有效 知识工作者必须了解他的产出的使用者是谁；也必须了解使用者应该如何有效 使用其产出，而产生效果。 知识工作者应该问同事、上司、部属：「你认为我应该有些什么贡献，才能帮 上你的忙，使你能更有『你自己的』贡献？你在什么时候需要我的贡献？你如 何需要我的贡献？什么方式的贡献？」 知识工作者应该了解别人的需要、方向、限度、及理解，并使别人能够了解他 们，以使别人能够应用其成果。 有效的人群关系 唯有重视贡献，人群关系才具有生产性。这才是真正的「良好的人群关系」。 重视贡献，能够满足「有效的人群关系所需的四项基本条件」： 1. 意见沟通 常常问部属：「组织和我，应该期望你有什么样的贡献？我们应该期望 你做些什么？你的知识和能力，应该如何作最大的发挥？」 2. 团队合作
检讨：「谁需要利用我的产出，以使我的产出成为有效」，建立侧向的 沟通。 3. 自我发展 自问：「我需要什么样的自我发展、研究什么知识和技能，才有助于我 对组织的贡献？」 4. 培养他人 设定以任务需求为基础的标准。所设定的标准，是要求达于「卓越」， 是具有重大冲击力的工作。 知识工作者的成长，乃是随着自己对自己所定的要求在成长。 有效的会议 有效的管理者，知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的（应该）是 什么。他坚持开会必须有所贡献。 有效的管理者， 在会议开始时， 会先说明 「会议的目的」 「要求达成的贡献」 和 。
如何发挥人的长处
用人之所长的原则 有效的管理者，择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。 有效的管理者， 在用人时， 用的都是在某 「一」 方面有所长的人， 而不是在 「各」 方面都大致不差的人。 我们可以筹划一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。 不要设计一个「常人」做不到的职位。 1. 不要设计一个「常人」做不到的职位。 凡是一个职位，先后两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计。 职位的要求须严；而涵盖须广。 2. 职位的要求须严；而涵盖须广。 合理的职位，是对具有才干的人的挑战；而凡是具有与该职位相关的能 力者，均必能有确实的成果。 用人该先看人能做些什么；而不是先看职位的要求是什么。 3. 用人该先看人能做些什么；而不是先看职位的要求是什么。
在决定将某人安置于某一职位之前，得先仔细考虑这个「人」。 这个原则是考绩制度的依据。 打考绩时，检讨下列问题： (i) 此人对什么工作已有好的表现？ (ii) 此人还有些什么工作可能有好的表现？ (iii) 为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么？再取得些什么？ (iv) 我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？为什么？ 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 4. 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 如何运用上司的长处 要使上司能展其所长，并不能以「唯命是从」的方式做到，应该从「以是为是， 以非为非」着手，将自己的见地，用一种能为上司所接受的方式提出。 探寻上司的方式。「阅读型」或「听众型」。偏好「浓缩的报告」或「详细的 报告」。 考量「如何」提出，使上司易于掌握问题的重点。 如何发挥自己的长处 了解自己的类型，了解自己能做些什么；配合自己的习惯而行动；以最适合自 己的方式进行。
有效的工作次序
专心的作用 有效性的秘诀是「专心」。 有效的管理者，做事时必「先其所当先」(first things first)，而且「专心 一志」(do one thing at a time)。 有效的管理者明明知道百废待举，怛他们在一段时间内，只集中精力于一事。 分别先后，先其所当先。因此可以完成艰巨的大事。 如何摆脱昨天（专心一志）
有效的管理者不念那不再有任何生产性的「昨天」。不将资源投在不再有生产 性的旧有事物。 检讨：「这件事现在还有继续做的价值吗？」。 将资源抽出来，转用于「明天」的新机会。 任何计划如果无法证明其确属有效性及需要性，便该立即放弃。 先后次序的考虑（先其所当先） 决定优先级的原则： 将来而不重 而不重过去 1. 重将来而不重过去 机会而不 而不重困难 2. 重机会而不重困难 选择自己的方向， 3. 选择自己的方向，而不跟随别人 取法乎上，以求有突出的表现， 4. 取法乎上，以求有突出的表现，而不求安全和易做
决策的方法
有效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 有效的管理者会分辨何者为「例行性」，何者为「策略性」。 有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推 行。 有关决策的个案研究 贝尔公司总裁费尔(Theodore Vail)case study。 通用汽车总裁史隆 case study。 有效的管理者解决问题，着眼于「最高层次的观念」。先透彻地思考该决定的 是什么，然后研拟决策应采的「原则」。 决策方法的五个要素 1. 判断问题是否为「例行问题」。若是，需要制定规则、政策、原则。 问题的「发生」情形有四类：
(i) 例行问题。问题的个别发生，只是一种症候。 (ii) 偶然发生的例行问题。 (iii) 首次出现的例行问题。 (iv) 偶发问题。 常犯的错误： (i) 误将「例行问题」视为一连串的「偶发问题」。 (ii) 误将新问题视为旧问题，而沿用旧原则来处理。 (iii) 对基本问题的界定，似是而非。 (iv) 只看到问题的部份，没有看清全貌。 有效的管理者，遇到问题时，会先假设是「例行问题」(routine)，并假 设该问题是一种表面症候，背后存在更基本的问题(root cause)。 2. 找出解决问题所需满足的「边界条件」及「规范」。 3. 先研究「正当的决策」。再考虑「正当的折衷」。 4. 化决策为「行动」。 检讨：谁应该了解此项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行 动应如何进行，才能使实施的人确能实施？ 5. 在执行的过程中，搜集「回馈」数据，以印证决策的适用性及有效性。 亲自视察，才不会与实际情形脱节。
如何做有效的决策
个人见解 v.s. 决策 决策是一种判断；是若干项方案中的选择。 有效的决策者，决策时并非先从「搜集事实」着手（因为要先决定「适用性的 准则」，才有所谓的事实），而是先从本人的「见解」(opinions)着手。「见 解」：尚待证实的假设。（Murphy: 科学研究的方法亦同，先做假设，再搜集 事实验证假设，若经不起验证，则推翻原有假设，重新做假设。） 决策也不是要大家有一致的意见。有效的决策，通常从多种不同且互相冲突的 见解中产生。决策的第一条原则：除非有不同的见解，否则不可能有决策。 （Murphy: 我喜欢看到冲突的意见，虽然通常因此也会有情绪上的冲突需要妥 善处理。冲突的意见，平心静气的面对的话，常常可以从中发现双方不同的假
设，仔细检视，常常可以从更完整的角度来思考整个问题，得到更好的解法。） （反面意见可以激发想象力，想象力可以让我们以全新的方式了解问题。） 关键在于「衡量」：问题本身的衡量、决策的衡量。 有效的决策会假设过去的衡量并不见得适用于今日。 需透过「回馈」的机制来找出适当的衡量。 找出适当的衡量，不是数学方法所能解决（如平均数）。这是一项带有 风险的判断。 需要先有多种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。（每个方 案仅能显示某一层面，需对每个角度都看得清清楚楚。） 反面意见的运用 有效的管理者绝不会认为某一行动方向为「是」，其它的行动方向均为「非」。 也绝不会坚持己见，以自己为「是」，以他人为「非」。有效的管理者第一步 会找出为什么各人有不同的意见（「了解」各自的立场、观点是什么）。 有效的管理者将「了解对方」作为探求「另一方案」的方法。见解的冲突，正 是他的「工具」；运用此工具看清问题的每一面。
有效的管理者会问：「我们是不是真的需要一项决策？」有时候不作任何新决 策，可能正是最好的决策。 如果继续保守成规，情况即将恶化，则必须有所决策。遇有新的重要机会来临， 也必须有所决策。 问：「保持现状，会有什么后果？」如果答案是：「不会有变化。」也没有改 变的必要。 两项原则： 1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动。 2. 行动，或不行动；不要只作一半或折衷。 做好决策后，需要勇气，勇往直前。