IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用
杨丰瑞,赵明
(重庆邮电大学,重庆400065)
=摘要>本文在研究胜任力模型与招聘的关系的基础上,以C公司为例,构建了IT企业研发
人员的胜任力模型,并阐述如何在实际招聘中应用,这对于类似企业具有一定借鉴意义。
=关键词>胜任力;胜任力模型;招聘;研发人员
=中图分类号>F279124414=文献表识码>A=文章编号>1008-7222(2008)02-0031-06
IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今,IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现,最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征,构建研发人员的胜任力模型,在此基础上有针对性地选拔适合IT企业成长和发展的优秀研发人员,并对团队成员进行合理配置,培养和发现核心人才,对研发人员进行职业发展规划。
一、胜任力与胜任力模型
胜任力(Competency)来自拉丁语Competer e,意思是适当的,国内多译作胜任力。它在管理领域的研究与应用最早可追溯到泰罗(1911)的/时间)动作研究0。胜任力的应用起源于20世纪50年代初,当时正值美国国务院选拔外交官。美国国务院感到过去以治理因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人失望。作为哈佛大学有名的教授,麦克里兰博士(DavidC.McClelland))应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地测试实际工作业绩的人员选拔方法。他通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别到能够真正区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。1973年,麦克里兰博士在5美国心理学家6杂志上发表一篇文章:5人才测量:从智商转向胜任力6(Testing for Competency Rath2 er Than Intelligence)。这篇文章的发表,标志着胜能力运动的开端。
自麦克里兰提出/胜任力0概念和模型以来,中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为,胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分,不仅与其工作所担任的职务有关,也可借此了解其预期或实际反应,以及影响其行为与绩效的具体表现。Spencer等人(1994)明确并进一步扩大了胜任力的内涵,认为/胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征0。它完整地涵盖了胜任力的三个特征:(1)与特定工作相关;(2)可能在特定工作中创造高绩效;(3)
收稿日期:2008)03)17
作者简介:杨丰瑞(1963-),男,重庆市人,重庆邮电大学重邮信科(集团)股份有限公司教授;
赵明(1984-),女,重庆市人,重庆邮电大学经济管理学院2006级硕士研究生。
包含一些个人的特征,如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等。Spencer等人(1994)还进一步指出,胜任力可以分为两大类:基准性胜任力和鉴别性胜任力。基准性胜任力是指那些较容易通过培训、教育来发展的知识和技能,是对任职者的基本要求;鉴别性胜任力是指那些在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等,是高绩效者在工作中取得成功所必须具备的条件,是对任职者的重要要求,是招聘和培养胜任特定工作的任职者的关键。因为特定工作候选人的知识、技能等特征外显,比较容易考察,而核心的动机和特质等内隐,难以测量。但是,如果入选者仅仅具备职位所需的显性因素,而不具备职位所需的隐性因素,则很难通过简单的培训来改变,难以实现人职匹配。相反,如果能够基于核心的隐性因素开展选拔,则有助于企业找到具有核心的动机和特质等的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,例如高级技术人员或中高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,隐性因素能够预测出高绩效的可能性更大。
胜任力模型(competency mode1)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4~6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系
(一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义
传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征,多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定,没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工,而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的,所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,避免由于人员挑选失误所带来的不良影响,减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,运用胜任力模型预测优秀绩效远比通过任务相关的技能、智力测试或以学业等级分数衡量更为重要。概括起来,胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面:(1)给出全面的工作要求,帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来;(2)保证更系统化的面试过程;(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资,更有可能雇用到具有成功潜力的员工。
我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系:
图1胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系图
由上图可以看出,胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节,即培训测评师,使其了解目标岗位
的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库,然后由这些测评师用胜任力模型去/确定候选人0与/甄选人员0。
(二)研发人员工作特点分析
IT企业中的研发人员是一个特殊的群体,他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别: 11具有相应的专业特长和较高的个人素质。研发人员是典型的知识型员工,他们大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,他们大多具有较高的个人素质,如开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面,以及其他方面的能力素养。
21具有实现自我价值的强烈愿望。研发人员通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现。为此,他们很难满足于一般事务性工作而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
31具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反,研发人员从事的是创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,研发人员更注重强调工作中的自我引导和自我管理,而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转,受制于物化条件的约束。
41工作选择上具有高流动性。研发人员由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。所以,研发人员更多地忠诚于对职业的承诺,而非对企业组织做出承诺。
51研发人员是IT企业发展的灵魂。IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,高素质的、具有创新能力的研发人员是企业发展的灵魂。失去了富有活力的研发团队,IT企业就成了无源之水,无本之木。核心研发人员同时也是企业的不可替代资源,对于企业的生死存亡具有至关重要的作用。
为此,IT企业必须形成良好的选人机制,应用胜任力模型这个统一标准,在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道,同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才,为研发团队的成长和发展提供保障。
三、研发人员胜任力模型体系的构建
在企业的实践中,为了界定研发人员胜任力模型,首先要选择有代表性的团队,从中随机挑选相同数量的业绩优秀的和业绩一般的研发人员,采用问卷调查和关键行为事件访谈(BEI)两种方法,对这两类人员进行研究。对收集到的信息进行归类与阐释,初步构建出胜任力模型框架;然后在团队中挑选优秀研发人员代表讨论模型的有效性,对其进行验证并进一步补充完善;最后将胜任力模型应用到研发成员的招聘甄选与配置、核心人才的管理、继承人的培养以及职业发展规划等方面。
下面以某IT企业C公司为例,研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。
C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司,也是国内最早从事TD-SCD2 MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国T D-SCDMA标准的制定工作,为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献,因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人,90%具有本科及其以上学历,从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业,C公司研发人员的胜任力模型,在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。
C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。
表1C公司构建的研发人员胜任力模型胜任力名称胜任力定义
成就导向
指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务,在工作中极力达到某种标准,愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈的表现自己能力的愿望,不断地为自己设立更高的标准,努力不懈地追求事业上的进步。在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准,并追求改进产品或服务,在组织中力求资源使用最优化。
影响力
指运用自己的专业权威及个人魅力,根据具体的听众调整说话的内容和风格,使对方更易于理解并接受。表现为运用资料、具体范例、数据事实和演示图表,以及证明过程等来支持自己的观点,对自己的观点所产生的影响和建立专业权威非常关注,相当关注别人对自己的技术权威的看法与认同。
团队合作
指个人愿意作为群体中的一个成员,与群体中的其他人一起协作完成任务,而不是单独地采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团体就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体,它可以是一个部门内部的标准制定产品开发小组,也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。通过真诚要求他人的参与和对他人的能力给予肯定来达成这些目标。
自信心
通常表现方式有:对自己的职业判断力充满信心;偏爱或热衷于专业领域中的困难和挑战;积极寻求独立,对专业工作负责;优秀研发人员通常还表现出个性成熟的许多其他品质,如适应性、总结过失吸取教训的能力等。
思维能力
指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理,这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出他们之间的联系,找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。
专业知识
基础技术知识在一定程度上与创造性地解决问题相关。最优秀的研发人员常常乐意运用他们的技术知识帮助他人解决问题,对工作中的技术成分很感兴趣,从这两方面可以把他们同其他工作人员区分开来。同时,他们还积极地通过报纸、会议、课程及其他非正式方法维持并扩充他们的技术知识。
四、该模型在招聘中的应用
(一)设计测评方案
设计胜任力评价矩阵。评价矩阵包括测评工具和胜任力两部分内容,每个素质维度必须通过多种测试手段进行观察,以保证测试的效度。本文给出了一个评价矩阵的样例(见表2)。
表2评价矩阵
影响力团队合作能力思维能力无领导小组讨论w w w 演讲w w 角色扮演w w w 半结构化面试w w 注:该表中打/w0表示对应行的测评技术能够测出对应列的胜任力。
然后,制定评价行动计划,包括确认评价目标、设计测评流程和测试的时间进度表;将测试时间表提供给每位测评师,保证测试能够按照时间进度进行,确保测试条件的公平一致。
(二)培训测评师
测试效果的好坏在很大程度上依赖于测评师的技术水平。测评师要从专业人士中挑选,并且具有丰富的测评实践经验,即使是最优秀的测评专家,在测试前也要接受有针对性的培训。培训的内容通常包括:(1)熟悉测评的素质维度(胜任力)和测试工具,了解特殊测验的一些操作实施细节;(2)主持测试的方法与技巧;(3)测试过程中行为观察、记录、归类和行为评估技巧;(4)统一的评价标准和尺度。测评师在培训过程中要进行实际演练。测评师每年至少应参加1~2次评价中心的培训。
(三)应用模型和甄选技术进行人员甄选
C公司在构建研发人员胜任力模型的基础上,采用以下甄选技术对应聘候选人进行甄选:
11心理测验。心理特征采用标准心理测验进行评估。对于研发人员,常用的有能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验等。
21面试。面试时,由经验丰富的面试官询问应聘者过去实实在在做过的事情,包括当时的情形,有哪些环节,当时怎么想、怎么做的;或者向应聘者提出一些假设性的或突发性的场景问题。例如,通过询问应聘者过去是否领导过一个团队做某件事情以及怎样领导的,可以推断他的团队合作能力和影响力;通过询问他怎样解决和团队成员的分歧问题可以推断他的团队合作能力;通过假设应聘者有某个关于项目的想法与团队的主流想法不同,而这个项目的成败对公司的影响又是巨大的,需要冒险,询问他会怎么做,来推断该应聘者的成就导向和自信心;等等。总之,面试是根据过去的经验和假设情况下的行为,来判断这些行为对现在的工作要求是积极的还是消极的,是否适合该职位,并推测将来他在类似的环境下会怎样做。
31评价中心技术。在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用评价中心技术,包括无领导小组讨论、演讲、角色扮演等。小组讨论可以考察出应聘者更多的能力。有些应聘者可以带领整个团队进行讨论,能够分清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。演讲通常不单独考察,而是安排在无领导小组结束时让每个人总结自己的发言。演讲能够体现一个人的综合能力,测评师会看应聘者是不是过分紧张,表达是否流畅,能否很好地表达自己的主张,是否善于借助表情、眼神、身体语言,并运用当时会议室里的工具等。角色扮演主要考察一个应聘者如何在项目团队中与其他团队成员打交道、与别人沟通共同解决问题的能力。
(四)单独评价测试结果
在各项测评活动中,每位测评师都要对被评者进行观察,尤其要观察被评者所说的和所做的具体事情。观察过程中不允许评价人员作解释性说明。在一个评价练习结束后,每位测评师要将观察记录归类和评估,并按照各个胜任力中成功行为的特征独立地评价其等级水平。通常每个行为特征分成五个等级:由1分到5分,代表范围从低于标准到高于标准,其中,给1分表示考官认为候选人在该项胜任力上的表现低于标准;给3分则表示达到标准;5分为高于标准;2分和4分则表示分别处于低于标准与达到标准、或达到标准与高于标准之间。
(五)实施全面综合评价
测评师需要反复阅读和领会与目标岗位相关的各项胜任力定义,以明确到底要针对什么做出评价;然后,需要仔细回顾并归纳所有测评记录,以从中分析候选人描述和表现的行为事例中所体现出的各项胜任力水平;最后,根据评分细则对候选人的胜任力水平实施全面的综合评价。
参考文献:
[1]陈万思1中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J]1经济管理,2006,(1)1
[2]刘远我1评价中心技术刍议[J]1中国人力资源开发,2007,(5)1
[3]吴能全,许峰1胜任力模型设计与应用[M]1广州:广东经济出版社,20061
[4]黄勋敬,张敏强1基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系分析[J]1管理现代化,2007,(1)1
[5]江林1知识型员工的特点与管理[J]1经济理论与经济管理,2002,(9)1
[6]徐芳1研发团队胜任力模型的构建及其对团队绩效的影响[J]1管理现代化,2003,(2)1
The Construction of Competent Model of R&D
Staff of IT and Its Application in Recruiting
YANG Feng2rui,ZH AO Ming
(Chongqing Univer sity of Posts and T elecommunications,Chongqing400065,China)
Abstr act:Based on the research of the relationship between competent model and r ecruitment,taking Company C as an example,the ar ticle constructed the competent model of IT r esearch and development staff,and expatiated how to apply in practical r ecruitment,which have some reference to similar compa2 nies.
Key words:competency;model of competency;r ecruit;R&D staff
(责任编辑欧阳新年)
(上接第9页)
风险识别而形成的区域点,都成为纲举目张的/纲0。对于这一模式的构建,有待进行深入的分析和研究。
第四,要重新建立网络化条件下的安全风险识别体系,通过新的风险识别和评估体系构建不同风险触发情况下的应急处理预案,形成不同情况下、不同地点之间安全处置资源的最优化配置,实现资源与安全管理之间的最佳匹配。
Countermeasures of Risk Prevention&Control of Beijing Metro Security Operation under the Network Condition
Q I Shu2zhi
(Beijing Subway Operation Co.,Ltd.,Beijing100044,China)
Abstr act:With the increase of the MT R lines p construction,the Beijing Subway is entering the era of networks.T he security risks have been increased greatly under the condition of the subway network. Therefore,we should adapt to the MTR security characteristics and requirements under the condition of network,upgrade the existing security management model to further expansion and improvement.
Key words:Beijing subway;network;security r isk;safety operate
(责任编辑欧阳新年)
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表 填表日期：年月日
人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：
南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型 （二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合 的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相 关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配 就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高 管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同 事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程 中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧 时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的 形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公 司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件 （如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极 乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极 主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能 够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体 利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同 合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因 此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造
人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
如何构建胜任力模型 作者:严正 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。 第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。 第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
胜任力模型在F企业人力资源招聘中的应用研究 二胜任力与胜任力模型 (一)胜任力的内涵及构成 1、胜任力的起源 1970年，当时美国政府需要美国著名心理学大卫．C．麦克利兰(David C．Meaeu锄d)帮助他们甄选外交官。麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素， 即分析哪些因素能够影响外交官在未来工作中取得较大的成功。通过一系列的分析与总结，麦克利兰研究出了优秀外交官与一般胜任者在思想与行为上的差异，从而找出了外交官应具备的素质。1973年，他发表了《Test．ng for Competence Rather Than InteIIIgence》一文。在文章中，他批评了当时美国采用智力测验、 性向测验及学术成就等标准来预测工作绩效及选拔人员的现状，而提出了 C0mpetencc的概念。Competencc一词的中文翻译有很多种，如“素质"、“胜任 素质特征’’以及“胜任力"，综合考虑国内人力资源界在此领域的探索，并结合企业管理者的认知习惯，本论文主要采用“胜任力"这一译法。 20世纪90年代以来，胜任力研究的出发点，已经从关注个人绩效发展到关 注组织绩效的提高。有研究者提出，未来的胜任力研究，不仅针对个体或组织的胜任力，而且还研究网络化的综合模式，它不仅能识别和发展个体和组织的胜任力，而且强调了二者内在规律的一致性。在人力资源管理实践中，企业需要建立高层管理者、部门管理者和员工之间的网络化胜任力结构模型。这就要求在进行胜任力研究的过程中，辨别企业的核心胜任力，并结合其战略目标和组织文化来开拓胜任力的研究方向。 2、什么是胜任力 胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行 为技能——．任何可以被可靠测量的、并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 一般来说，具有以下三个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力： (1)胜任力是用行为方式表现出来的，是可观察、可测量的；
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。
3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：
附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。
包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用IT企业是知识密集、技术密集的经济实体，研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今，IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现，最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征，构建研发人员的胜任力模型，在此基础上有针对性地选拔适合IT 企业成长和发展的优秀研发人员，并对团队成员进行合理配置，培养和发现核心人才，对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 自麦克里兰提出“胜任力”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为，胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。 胜任力模型(competency model)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4"--6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。 二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系 (一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义 传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征，多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定，没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工，而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的，所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。概括起来，胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面：(1)给出全面的工作要求，帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来； (2)保证更系统化的面试过程；(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资，更有可能雇用到具有成功潜力的员工。我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系： 由上图可以看出，胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节，即培训测评师，使其了解目标岗位的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库，然后由这些测评师用胜任力模型去“确定候选人”与“甄选人员”。 (二)研发人员工作特点分析 IT企业中的研发人员是一个特殊的群体，他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别： 1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。 2.具有实现自我价值的强烈愿望 3.具有很高的创造性和自主性 4.工作选择上具有高流动性。 5.研发人员是IT企业发展的灵魂。 为此，IT企业必须形成良好的选人机制，应用胜任力模型这个统一标准，在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道，同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才，为研发团队的成长和发展提供保障。 三、研发人员胜任力模型体系的构建 下面以某IT企业C公司为例，研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司，也是国内最早从事TD—SCD—MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国TD—SCDMA标准的制定工作，为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献，因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人，90％具有本科及其以上学历，从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业，C公司研发人员的胜任力模型，在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。 四、该模型在招聘中的应用 (一)设计测评方案
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/646833495.html, 胜任力模型在员工招聘中的应用研究 作者：刘继志 来源：《报刊荟萃（上）》2017年第12期 摘要：随着知识经济的来临，员工素质的高低对企业经营的成败起到越来越至关重要的 作用。高素质的员工能够产出高的工作绩效，从而为企业创造更多的价值，作为人力资源管理部门准确识别和培养员工的胜任力就显得尤为重要。本文针对胜任力模型在应用的现状进行了总结并针对存在的问题提出相应的建议以及未来可能发展的趋势进行了总结。 关键词：胜任力；招聘；胜任力模型 1引言 随着人力资源的重要性在现代企业竞争中的作用越来越显著，人力资源管理的有效性更加被企业所重视，传统的招聘模式在实际的应用中存在的弊端越来越明显，因此胜任力理论的被开始推广利用。在员工的招聘环节中，设计合适的企业员工招聘胜任力模型，可以显著提升招聘的准确性和有效性。通过构建招聘的胜任力模型可以将员工的内在素质（价值观、动机、个人角色认知等因素）与所从事的岗位进行有机地匹配。本文以移动通信行业的岗位胜任力为研究切入点，以员工招聘的胜任力模型构建为研究对象，对胜任力模型在员工招聘的应用实践进行系统研究，进而发现存在的问题并提出相应的对策建议。 2麦克利兰的胜任力理论 美国哈佛大学心理学家 David McClelland（1973）在《测量胜任力而不是智力》的文章中首次提出“胜任力”（Competency）的概念，麦克利兰在文中界定胜任力的概念是指“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这些特征包括个体的动机、特质、自我形象、态度和价值、某领域的知识、认知或行为技能等。麦克利兰认为判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别绩效差异的个人特征总和。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的。但留下的不一定都优秀；而岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的员工。此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优人员身上都是一样的，固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。 3胜任力在招聘中的应用现状
一、关于胜任力研究的发展历程 在国内，胜任力的研究是日益流行。但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。这两种研究范 式的理论构建分别是美国模式和英国模式。 １美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber 公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不 是胜任力。从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者的行为来推断其胜任力。 McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜
任力通过开发最终将带来行为结果。” 表1个体输入——输出模型 2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。从行为上来构建胜任力理论模式，可以将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，这样就使个体的胜任力与自我概念、动机等深层次的潜在的部分相区分，这就有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识 二、胜任力研究方法的探讨 1.胜任力建模方法构建胜任力模型过程被称为胜任力建模。主要的胜任力建模方法有三种。 １）确定与组织核心观念和价值观一致的胜任力。这种研究思路揭
胜任力模型的建立流程 2020-6-30ALEN
主要内容 一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图 详细内容 一、胜任力模型建立的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征，最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是建立胜任能力模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。 7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。 8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任能力模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，建立并不断完善胜任能力模型。
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
如何构建胜任力模型 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找出事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验排除不太相关的信息，实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方