南城县中医院人才队伍建设方案人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员人次技术和管理需求计划
一、指导思想
以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。
二、人才技术和管理建设的目的
（一）人才无断层
当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。
（二）培训方式
1、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。
2、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是急需卫生人才培养。为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：（1）、合理安排各层次人员比例，按照有关要求进行人员配置。
（2）、由我院主持卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。
3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。
4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）、培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才。
（1）、为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；
（2）、通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。
2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：（1）、充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。
（2）、积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。
（3）、聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。
3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习，根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。
4、对新职工实行岗前培训，对其进行业务培训。
（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或通过人才招聘面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。
（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与奖金挂钩。
四、保障人才队伍稳步发展
医院重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境，保障人才队伍稳步发展。
XX公司 人才培养及梯队建设方案（草案） 第一部分：概述 一、目的 1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障； 2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度； 3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。 二、人才培养概述 1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养； 2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量； 3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。 三、人才梯队建设概述 1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员； 2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求； 3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。 四、岗位人员情况分析 1、公司现岗位情况统计表（部分）：
2、岗位情况分析： (1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足； (2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱； (3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强； (4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显； 第二部分：大中专学生人才培养方案 一、目的 1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应； 2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求； 3、储备人才，推动人力梯队建设。
ⅩⅩ旗人民医院 ⅩⅩ年-2017年人才梯队建设规划 人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。 一、目的 为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。 二、原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。 三、梯队建设目标 1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。 2、加快医疗科技创新和促进医疗水平有效提高。 3、创新激励机制，推动人才工作。 4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。 四、人才梯队建设机构及主要职能 1、机构
医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院长、副院长、人事科医务科、护理部指导人才梯队建设。委员会由崔忠义院长任主任，副院长任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由人力资源部主任任主任。 ⅩⅩ旗人民医院人才梯队建设发展管理委员会 主任：崔忠义 副主任：田长生、赵真、贾剑锋 2、职能 （1）负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。 （2）办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。 五、适用范围 医院整体 六、梯队构成 共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。 七、梯队人员来源 1、本院选拔 根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。
公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1
第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才。 （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 页脚内容2
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
医院专业技术人员梯队建设实施方案人才梯队的建设是提升我院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案。 一、指导思想 以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。 二、人才队伍建设的目标 医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在____年底，使__岁以下医师中的博士比例达_%，__岁以下硕士生比例达__%；__%以上的护士达到大专以上学历，__%的护士达到本科以上学历； __%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人_-_名。 三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重 培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。 1、不拘一格用人才。一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 2、积极做好继续医学教育工作。继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行_－_次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达__％以上，主治医师听课率__％以上，住院医师听课率达__％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织_-_次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。 3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进
人才培养与梯队建设管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
梯队人才培养实施计划 制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下： 一、梯队人才分类： 公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。 二、梯队人才之基本条件 1、管理型梯队人才 ①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②、知识面广，业务技能较强。 ③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。 2、技术型梯队人才： ①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟， ②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能 ③、年龄25-40岁之间， ④、有较好的沟通能力和团队意识 三、梯队人才设置 管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。 四、梯队人才选拔 公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：
部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。 被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。 五、梯队人才培育： （一）目标引导： 1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。 2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。 （1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。 （2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。 （二）培训安排： 1.总体安排： 梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。 2.课程设计：
北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展
战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。 二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。 四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。
基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
资源县人民医院临床重点专科人才培养和人才梯队建设计划 人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案 一、指导思想 以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。 二、人才梯队建设的目的 ㈠人才无断层，当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。 ㈡顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。 三、培训方式 ㈠根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。 ㈡宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。 ㈢为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为： 1.合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。 2.由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。 3.积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。 4.方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。 四、以人为本，坚持“三个并重” ㈠培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试
第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档
精英人才梯队建设方案 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。 二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的
长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。 四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求 一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作
中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时 间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
人民医院人才队伍建设规划 科技的竞争就是人才的竞争，科技的关键在于有创新的人才。人才是创业之本，是高科技发展的核心。“一代新人才，一代新科技”，“治国之道，唯在用人”。为贯彻“全国人才工作会议”精神，加快我院卫生科技人才引进和培养，建设一支高素质的科技人才队伍，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院卫生科技队伍建设提出如下规划。 一、医院人才资源现状： 人才资源的数量与结构。从我院目前专业技术队伍现状来看，高层次人才十分短缺，在我院现有的883名专业技术人员中，博士学位4人，占专业技术人员的0.45%，硕士学位37人，占专业技术人员的4.19%，市级拔尖人才3人，占专业技术人员的0.34%，市级青年学科带头人5人，占专业技术人员的0.57 %。以上数字分析来看，人才的匮乏，已经制约了医院的发展，从长远利益来讲，很难适应医疗市场的竞争，最终会在激烈的医疗市场竞争中被淘汰。因此，加强人才的开发是摆在我们面前的重要任务，也是医院今后发展的需要。 人才开发培养中的问题 1、人才总量少，高层次人才不足。 2、人才断层现象较突出。正高职称局限于接近退休人
员中，正规本科人员在55岁以上，40岁以下，40~55岁人员学历较低。 3、人才开发、培养能力差。即派出学习归来人员开展的新技术、新业务与派出人员的数量不成比例；培养后的效果与不培养前相差不多，即投入大，产出少。 4、人才资源专业结构不合理。突出表现在小专业无人愿干，大专业人满为患。 5、人才流失严重。培养出的能够支撑一个专业的人员外流。 二、人才队伍建设的指导思想与目标 指导思想：以党的的“十六大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上，留得住的科技人才队伍 工作目标 1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占80%，硕士研究生学历占15%，博士研究生学历占5%；10年内，临床医师本科学历占60%，硕士研究生学历占30%，博士研究生学历占10%。五年内培养和
人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。
第六条适用围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由
人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选
XXX医院 人才队伍培养及引进规划 医院的生存和可持续性发展离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平。现对我院队伍的建设做如下规划。 一、医院人才队伍的现状： 医院目前人才资源的数量与结构： 1、人才极为缺乏。在我院现有的374名专业技术人员中，没有博士学位人才，硕士学位5人（在读2人），占专业技术人员的1.3%，本科学历85人，占22.7%。市级拔尖人才1人，县级拔尖人才1名。临床科全院中级职称46人，副高级职称以上5人，大部分科室没有没有副高级以上职称。 2、人才断层现象较突出。我院临床科副高以上的职称的均在60岁以上，年龄最大的74岁。从时间上来说，2011年至2012年内有7名临床医生符合条件，但从准备的情况来看，这两年应该不会有医院自行培养的副高职称的人才。 3、人才分不极不平衡。外科副高以上职称的4人，而作为我院的重点业务得骨科副高以上职称的才1名；除了外科和妇产科，其他科室的执业医生数量无法维持科室的正常运行。
从以上数字分析来看，我院人才的极度匮乏，这必将严重制约医院今后的发展，如果不能在3~5年内有所改观，今后医院将很难应付医疗市场的竞争。因此，规范人才队伍的梯队建设，提高卫生技术人才的整体素质，将是我院在今后相当长的时间内的艰巨任务，也是刻不容缓的任务。 二、人才队伍建设目标和途径 医院高层领导务必要从我院实际情况出发，制定和完善良好的、可操作性强的人才管理政策，充分调动和发挥我院各类人才的积极性。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重，努力打造一支梯队相对合理、素质较高、稳定的人才队伍。 （一）人才队伍目标 1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占80%以上，硕士研究生学历占10%，大专学历占得比例不超10%；10年内，临床医师本科学历占70%，硕士研究生学历占20%，博士研究生学历占5%，大专学历占得比例不超5%。 2、高级人才数量及分布预期目标：五年内副高以上的职称的临床、以及人才6名以上。10年内副高以上的职称的临床、以及人才8名以上。高级人才在各专业分布趋于合理。人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例相对合理。 3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在加强思想政治素