浅谈以人才建设为根本推动消防铁军建设
【摘要】面对消防部队职能拓展带来的机遇和挑战，如何采取针对性措施加强部队人才建设，提高部队灭火和应急救援能力，已经成为我们急需研究和解决的课题。笔者就对消防部队人才队伍建设存在主要问题和原因进行了分析，对人才建设的方法与措施进行了研究探讨。
【关键词】消防铁军人才建设应急救援能力
2008年新《中华人民共和国消防法》的颁布实施，决定了公安消防部队所承担的任务已由过去较为单一的灭火拓展为安全保卫、抢险救灾、参加国家经济建设等。随着职责使命的不断拓展，部队执行的任务越来越重，涉及的领域越来越宽，这就对消防部队提出了更高的要求。建设现代化公安消防铁军包括车辆器材装备配备、人员配备、信息系统完善、战斗精神培育等方方面面内容，但作者认为人才建设是根本。无论是再先进的装备，还是再完善的软件系统，都需要人去完成操作。
1 当前消防部队人才队伍建设存在主要问题
当前，部队人才发展不平衡、结构不合理是一个普遍存在的问题。在人才素质结构上，完成一般性工作的“事务型”人员多，能出谋划策、进行创造性工作的“谋略型”人才少；知识结构“单一型”的人员多，“复合型”人才少；凭传统知识和老办法工作的“经验型”人员多，具备新知识、掌握先进方法理念的“创新型”人才少；在人才布局、数量上不够均衡，机关干部多，基层干部少；在人才编配上，人才能力素质与岗位需求不相适应。这些问题都严重影响了现代化公安消防铁军建设的需要。
1.1 消防警力严重不足已成为制约消防铁军建设的重要因素
随着我国经济的飞速发展，使防火监督、灭火救援、消防保卫任务日益加重，消防警力严重不足成为制约消防铁军建设的重要因素尤为凸显。
1.2 官兵素质整体偏低，难以适应日益复杂、繁重的消防工作需要
（1）从干部层面分析。1）受体制影响，部分干部“临时工”思想严重。消防工作任务十分繁重，警力严重不足，导致了人少事多的局面，使很多干部长期处于疲于应付的工作状态之中，很多同志连正常的节假日都不能休息，休假更是得不到保证。同时由于现役体制的影响大多数干部都将面临“二次就业”，导致部分干部“临时工”思想严重，抱着“做一天和尚撞一天钟”的无所谓态度，对打造消防铁军工作积极性不高，工作效率低下。2）少数干部责任心、事业心不强。打造消防铁军，没有一支具有铁的素质的干部队伍是不可能实现的。然而，受市场经济大潮影响，目前少数基层干部责任心淡化，热衷于工作以外的事情，晚上因玩睡得很晚，早上因懒起得很迟，表率作用差，尤其是极个别干部仗着自身资历老，
人才梯队建设计划 一、人才队伍建设的指导思想与目标 （一）指导思想：以党的“十七大”和“全国人才工作会议”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。 （二）工作目标 1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占85，硕士研究生学历占15，；10年内，临床医师本科学历占65，硕士研究生学历占30，博士研究生学历占5。五年内培养和引进学科带头人10人，10年内培养和引进学科带头人20人。 2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。 3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。 二、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍 （一）坚持高起点，加速高层次人才的开发 1、要不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。 2、要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，
有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。 (二)坚持多种形式并举培养高层次人才 1、利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。 2、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。 （三）坚持以重点专业为龙头,加强学科带头人建设 1、制订具体的培养计划。最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。此外，还要注意培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。 2、要创造条件，让每个学科带头人在任期内都内部承担1～2项科研课题或开展1～2项新业务、新技术。 3、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构。 现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。 1.坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生
目录 第一章总则 (2) 第一条总则 (2) 第二条原则 (2) 第三条人才培养目标 (2) 第四条人才培养组织体系 (3) 第五条主要内容 (3) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (3) 第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 (3) 第七条甄选条件 (4) 第八条甄选工具 (5) 第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 (5) 第三章关键岗位继任者和后备人才的培养 (6) 第十条在职辅导 (6) 第十一条在职培训 (7) 第十二条轮岗培训 (7) 第四章具体实施要求 (9) 第十三条实施阶段 (9) 第五章考核与评价 (10) 第十四条考核对象 (10) 第十五条考核周期 (10) 第十六条考核内容 (10)
第十七条人才培养责任人 (10) 第十八条考核结果 (10) 第六章淘汰与晋升 (11) 第十九条目的 (11) 第二十条淘汰和晋升比例 (11) 第二十一条晋升条件 (11) 人才梯队建设方案 第一章总则 第一条总则 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则 第三条人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才
关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方面的提案 随着分行近几年大力实施人才计划，近几年我行每年都招聘高校毕业生补充到基层网点一线当中，为我行业务发展提供了强有力的后续力量和新鲜血液。在去年的青年人才库招聘中，受外部环境的影响和自身原因，我行青年员工外流情况也不容乐观，特别是当前三大战略攻坚期，如何发挥青年员工的创造力和积极性，特别加强人才梯队建设和青年员工培养，切实形成“选好人、培养人、能留人”的良好氛围，对于分行业务持续发力就凸显的特别重要。 造成青年员工外流的原因，主要聚焦在以下几个方面：首先，经济形势的变化，造成我行部分青年员工收入下降明显，生活压力增大，转而投向其他相对收入较高的行业和部门。其次，受岗位轮动、网点轮换及职等晋升等影响，部分青年员工工作积极性受限或跳槽到其他单位谋求自身职位职等提升。再次，部分员工受自身业务学习和技能提升不能与业务发展相适应的影响，容易产生焦虑和烦燥情绪，直接影响实际工作和基层网点人才梯队建设。 围绕以上几个方面，特别是如何搭建基层网点更加灵活有效的人才梯队建设，有以下几方面建议与思考： ●紧紧围绕分行党委”，持续抓好员工薪酬提升这一“牛鼻子”。 ●适当放宽基层网点岗位配置与选人权限，因地制宜，形成更加 灵活科学的人岗选配制度。 ●加快本部与网点、网点与网点、网点内部等多纬度岗位轮换， 提升员工综合业务水平提升。
●在政策和实际情况允许的情况下，适时提出员工职等正常晋升 方案，引导全行员工创先争优。 ●客观条件允许的情况下，与本地优质高校组建本地，定期开展 员工技能轮训，提升业务技能与水平。 ●围绕“工作与家庭”两大主题，继续做好员工关爱工作，切实 提升员工的获得感与幸福感。 ● . . ● ●
关于人才队伍建设工作调研情况的报告 一、人才队伍基本情况 （一）基层服务人员队伍基本情况 截至2011年12月，基层服务管理人员共585人，具体构成为站场分公司管理员30人、正（副）班长53人、一线站场管理工502人。基层服务管理人员平均年龄34岁，其中35岁及以下375人、占64.1％；36至40岁65人、占 11.11％；41至45岁42人、占7.18％；46至50岁60人、占10.26％；51至55岁39人、占6.67％；56岁及以上4人、占0.68％。基层服务管理人员中具备本科学历16人、占2.74％；大专学历72人、占12.31％；中专中技学历104人、占17.78％；高中及以下学历393人、占67.18％。具备职业资格有28人、占4.79％，分别为初级工7人、中级工14人、高级工6人、技师1人。 （二）管理人才队伍基本情况 截至2011年12月，管理人才共60人，具体构成为经营管理人才6人、中层管理人员19人、其他管理人员35人。 管理人员平均年龄33岁，其中35岁及以下42人、占70％；36至40岁7人、占11.67％；41至45岁4人、占6.67％；46至50岁3人、占5％；51至55岁3人、占5％；56岁及以上1人、占1.67％。管理人员中具备本科学历36人、占60％；大专学历16人、占26.67％；中专中技学历2人、占3.33％；高中及以下学历6人、占10％。具备专业技术职称有24人、占40％，分别为初级职称18人，中级职称6人。 二、近三年以来在选拔、激励、使用、培育人才等方面的做法 （一）建立班长年度选拔机制，挖掘基层服务管理优秀人才。每年中旬，办公室牵头组织对现任正（副）班长的德、能、勤、绩等四个方面采取定性与定量相结合的办法进行考核，通过自评、上级评价、民主测评、组织考察等四个环节了解其工作表现和综合管理能力，淘汰不胜任者，补充一线优秀人才。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/656947009.html, 关于人才梯队建设的几点思考 作者：员君萍 来源：《财讯》2016年第29期 中能建集团葛洲坝一公司 人才是企业进步的动力。把企业优秀人才的智慧源源不断地继承和发扬光大，才能使企业屹立于强林而不败。人才梯队建设即发挥现有人才的知识水平和业务能力，通过“穿帮带”等各种方式，培养接班人，当人才变动时，接班人能替代上去，避免形成断层，从而保证企业可持续发展。文中详细阐述了人才梯队建设的重要性、系统模型和建议，为人力资源管理提供了可借鉴的宝贵经验。 人才梯队建设思考 人才梯队建设的重要性 （1）人才流失的现状 “铁打的企业，流水的员工”这句话最为经典地概况了目前施工企业的人员流动现状，由于施工企业条件艰苦、工作地点随项目而不断变动，使得企业的人才流动也较为频繁。每年企业都要招收几百名应届毕业生，但同时平均每年也会有近百名员工选择离开企业，其中除了参加工作几年的大学生外，也不乏企业的优秀人才。由于人才的流失，企业发展的骨干力量形成断层，严重制约企业的可持续发展。在过去的十年中，世界最著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引入CEO。而空降CEO失败的教训是相当惨痛的，甚至决定了一家企业的生死，全球诸多企业都面临着领导力人才短缺的发展难题。 （2）岗位变动的要求 施工企业的岗位是因需而设，因而每个人的岗位不会一成不变，常常因为项目的需要而被分配到非本人专业的岗位。如没有丰富的人才储备，让不具备相应岗位的技能的从事所需岗位，难免形成“赶鸭子上架”的被动局面，或经常让公司领导层紧急救火，形成依赖总部的恶性循环。 建立和完善人才培养机制，形成人才库，为企业可持续发展提供可靠的人力支持是当前企业迫在眉睫的要务。当今世界，瞬息万变。中国商业环境亦如此，许多企业纷纷被淘汰，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，继续前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。 人才梯队建设系统模型
人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。
第六条适用范围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由
关于加强高层次人才队伍建设的实施办法人才是科学发展的第一资源，高层次人才是人才队伍建设的重中之重。为深入贯彻落实科学发展观，大力实施人才强市战略，建设一支适应我市经济社会发展需要、善于引领和带动科学发展的高层次人才队伍，促进殷实和谐经济文化强市建设，根据《淄博市人才工作管理办法(试行)》(淄发〔2009〕9号)，就加强高层次人才队伍建设制定本实施办法。 一、总体要求和认定分类 (一)总体要求。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立科学人才观，坚持以用为本，紧紧围绕我市经济社会发展规划和布局，立足产学研紧密结合，以重点实验室、工程技术(研究)中心、院士工作站、博士后科研工作站等载体为依托，不断加大高层次人才引进和培养力度，使我市拥有的高层次人才数量到2012年在现有基础上翻一番，把我市建成高层次人才聚集的区域性高地，为建设殷实和谐经济文化强市提供强有力的人才支撑。 (二)认定分类。本意见所称高层次人才是指在某一学科或专业领域有较深造诣和较大影响，能对经济社会发展发挥较大作用的优秀人才。高层次人才具体划分为三个层次，分别指在某一学科或专业领域处于国内、省内、市内领先水平的高层次人才(认定办法见附件)。
二、增创政策优势，吸引集聚高层次人才 (三)实行高层次人才无障碍引进。引进的高层次人才，其配偶、子女、父母均可随迁来淄，在本人工作所在地或居住地选择落户；其配偶需安置工作的，由人才引进单位负责落实，原属机关事业编制的，由组织、人事编制部门按照专业对口原则协调安置，不受接收单位编制限制，特别急需的优秀高层次人才的配偶安置实行一事一议；其子女需进入中等及以下学校学习的，由教育主管部门按照就近就优原则协调办理；需聘任专业技术职务的，不受单位专业技术职务岗位职数限制。 (四)积极推进产学研合作。支持企业、高校和科研院所开展多种形式的产学研合作，积极参与国家“蓝火计划”，促进研发项目、研发机构和研发团体整体引进，提高产学研人才引进的规模和水平。鼓励科研院所来淄设立分支机构，鼓励企业与高等院校、科研院所联合建立院士工作站、博士后科研工作站、工程技术(研究)中心、企业重点实验室、产学研合作基地等。对新设立的院士工作站，院士(含助手)每年在站工作时间累计2个月以上、研究课题与设站单位发展目标一致并符合我市产业发展要求的，补助20万元；对新设立的博士后科研工作站，有3名以上博士进站工作并有明确研究开发任务的，补助15万元；对创建为国家级和省级技术中心或工程技术中心的企业，分别一次性奖励200万元、30—50万元。 (五)实施“海外高层次人才智力引进工程”。加强与驻外机构、
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。 第十四条师带徒协议
关于基层网点人才梯队建设与青年员工培养方 面的提案 随着分行近几年大力实施人才计划，近几年我行每年都招聘高校毕业生补充到基层网点一线当中，为我行业务发展提供了强有力的后续力量和新鲜血液。在去年的青年人才库招聘中，受外部环境的影响和自身原因，我行青年员工外流情况也不容乐观，特别是当前三大战略攻坚期，如何发挥青年员工的创造力和积极性，特别加强人才梯队建设和青年员工培养，切实形成“选好人、培养人、能留人”的良好氛围，对于分行业务持续发力就凸显的特别重要。 造成青年员工外流的原因，主要聚焦在以下几个方面：首先，经济形势的变化，造成我行部分青年员工收入下降明显，生活压力增大，转而投向其他相对收入较高的行业和部门。其次，受岗位轮动、网点轮换及职等晋升等影响，部分青年员工工作积极性受限或跳槽到其他单位谋求自身职位职等提升。再次，部分员工受自身业务学习和技能提升不能与业务发展相适应的影响，容易产生焦虑和烦燥情绪，直接影响实际工作和基层网点人才梯队建设。 围绕以上几个方面，特别是如何搭建基层网点更加灵活有效的人才梯队建设，有以下几方面建议与思考： ●紧紧围绕分行党委”，持续抓好员工薪酬提升这一“牛鼻子”。 ●适当放宽基层网点岗位配置与选人权限，因地制宜，形成更加 灵活科学的人岗选配制度。
●加快本部与网点、网点与网点、网点内部等多纬度岗位轮换， 提升员工综合业务水平提升。 ●在政策和实际情况允许的情况下，适时提出员工职等正常晋升 方案，引导全行员工创先争优。 ●客观条件允许的情况下，与本地优质高校组建本地，定期开展 员工技能轮训，提升业务技能与水平。 ●围绕“工作与家庭”两大主题，继续做好员工关爱工作，切实 提升员工的获得感与幸福感。
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围:
公司所有部门。 3.0人才库管理基本原则： 3.1分类管理：人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人 才分为工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整， 保证人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人 才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 4.1.1各部门负责人有义务向公司储备人才库推荐符合本制度条件的储备人才。 4.1.2选拔入库程序 4.1.2.1不拘一格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、总经办/人力资 源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申 请，填写公司《储备人才入库申请表》。 4.1.3资格审查 4.1.3.1总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 4.1.3.2各部门经理负责对课长级、组长级、技术员、调试工人选的资格审查。 4.1.4审批 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储 备人才入库申请表》上。 4.1.5正式入库 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 4.1.6公示 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 4.2.1储备人才的培养方式主要以理论培训与各项实际能力的训练、强化为主， 同时关注其个人品格和道德修养。 4.2.2理论培训 4.2.2.1经理级、工程师级储备人才理论培训知识体系，由总经办/人力资源部统 一进行培训。
人才梯队建设培养方案原创：山有木兮/Stanley
目录 1.背景 (4) 2.目的 (4) 3.目标 (4) 4.方式 (4) 5.选拔策略 (4) 6.预期结果 (5) 7.操作流程 (6) 7.1阶段一：确定素质模型 (6) 7.1.1学历（以制造副总为例） (6) 7.1.2胜任力 (6) 7.1.3基本素质 (6) 7.2阶段二：实施测评 (7) 7.2.1引进外部机构 (7) 7.2.2实施测评 (7) 7.2.3提交测评报告 (8) 7.3阶段三：实施测评 (8) 7.3.1确定选拔原则 (8) 7.3.2实施筛选 (8)
7.3.3实施筛选 (9) 7.3.4决定胜出者 (9) 7.4阶段四：系统培训 (9) 7.4.1培训需求分析： (9) 7.4.2制定培训计划： (9) 7.4.3开展培训： (10) 7.4.4效果评估： (10) 7.5阶段五：述职演讲 (10) 7.5.1演讲公告： (10) 7.5.2建立评判标准： (11) 7.5.3开展述职演讲： (11) 7.5.4决定胜出者： (11) 7.6阶段六：实习 (12) 7.6.1实习要求： (12) 7.7阶段七：全面测评 (12) 7.7.1验收与就职： (12) 7.8阶段八：费用预算 (13)
1.背景 ●集团处在飞速发展的阶段，区域扩张，需要一批高层人才； ●外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。 ●根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。 2.目的 ●根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才； ●通过选拔高级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，增强竞争能力。 3.目标 ●目标选拔总人数：5人。 4.方式 ●第一轮：50人参与测评：保留20人，淘汰30人，淘汰率60％； ●第二轮：20人参加培训，淘汰10人，淘汰率50％； ●第三轮：10人述职演讲，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人为优胜者 5.选拔策略 ●原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培 养对象；
人才梯队建设规划细则 第一章总则 第一条建设目标 通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。 第二条建设原则 德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。 第三条组织体系 在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设组织体系。 第四条主要内容 一、人才甄选； 二、岗位管理 三、岗位轮换；
四、人才培养； 五、考核、激励及惩罚。 第五条适用范围 适用于本院全体在职职工。 第二章人才甄选 第六条涵义界定 学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。 第七条甄选方式及数量 内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。学科带头人和学科骨干按科室（专业）选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人1-2名，学科骨干2-3名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。 第八条选拔标准 一、学科带头人的选拔标准 （一）身体健康，申请当年男性年龄不超过55周岁（不含55岁），女性年龄不超过50周岁（不含50岁）；
关于加强企业人才队伍建设的思考 人才是最宝贵、最重要的战略资源。胡锦涛同志指出：“要用事业凝聚人才，用实践造就人才，用机制激励人才，用法制保障人才，努力把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来，形成推动我们事业发展的强大人才队伍。”这一精辟论述，为我们进一步做好新形势下的人才工作、加强人才队伍建设指明了方向。 在中国铁路第六次大面积提速调图全面实施，宁局“增吨、压点、提速、加密”八字工作思路不断深化，市场竞争日趋激烈的新形势下，坚持以党的十七大精神为动力，以科学发展观为指导，加强企业人才队伍建设，培养、造就优秀人才队伍，引导好、保护好、发挥好各类人才的积极性和创造性，促进企业又好又快发展。 第一，更新观念，拓宽思路。一是以开展继续解放思想大讨论活动为载体，进一步解放思想，转变观念，不断增强改革意识、发展意识、责任意识、竞争意识、创新意识、开拓意识，坚决破除那些束缚人才成长和限制人才充分发挥作用的观念、做法与体制，牢固树立“人才是最宝贵、最重要的战略资源”、“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质”的思想观念，把人才作为企业的一项无形资产，把管理的视角由工作移向人，尊重员工的人格和权利，理解员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好，规划美好的共同的企业愿景，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人的舞台，干成事的人有地位”平台。二
是按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选人用人，大力选拔那些埋头做事、清正廉洁的优秀干部，在干部队伍中形成老实人受尊敬、受重用的良好导向。三是以宽容之心纳人，把人才作为企业的一项无形资产，建立完善员工职业生涯规划和晋升管理体系，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制。四是规划美好的共同的企业愿景，增强员工对企业的归属感、安全感、使命感，充分发挥员工的主观能动性和创造性，扎实工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，取得一流业绩，获得一流报酬，感到在企业这个大家庭里有干头、奔头、有甜头。 第二，科学管理，合理使用。一是科学合理使用人才，首先要对人才进行分类，建立科学的人才库，也即重点建设“五支人才队伍”。在此基础上，还可把人才分成尖端人才、高级人才、中级人才和基础人才等阶梯层次，越往上专业性越强，科研能力越高，人数越少；越往下走通用性越强，人数越多。按照这一分类标准进行摸底调查，建立起庞大的人才库，把人才配置到合理状态。其次要建立科学的人才使用机制，制定科学的人才分类使用办法，对于尖端人才要实现柔性流动；对于高级人才特别是高级管理人才，主要用待遇引人、事业留人；对于中级人才既要有引进，又要有意识地从自身队伍中选拔培养；对于基础人才则立足于自身培养，培养出大批的应用型人才，并给予锻炼机会往更高层次冲击。再次，应建立人才战略储备机制，为满足当前和今后的人才需求，必须适应对专业人才进行储备，形成多元化、合理化的人才结构。二是切实提高人才管理工作水平。科学完
关于公司人才梯队建设的建议 关于公司人才储备的建议 为满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，保障公司各项工作的正常开展，结合公司的实际情况，制定人才储备建议。 一、目的： 1、解决主管级以上职位空缺给公司正常开展工作带来的影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等） 2、解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求； 3、解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。 二、实施细则 1、需求分析 1.1公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面： 1.1.1 关键人才。公司根据市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等原则确定关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。 1.1.2 人员变动。根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。 1.2 人力资源部门汇总部门人才储备需求，制定年度人才储备实施方案，报常务副总批准后实施。 2、人才招聘 2.1 人力资源部门根据年度人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。 2.2内部培养实行“割韭菜“计划：要求公司各部门主管级以上员工在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。 2.3储备人才招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。 3、储备期间工作与培训安排 3.1 储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展计划。 3.2 各部门应妥善安排储备人员储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为储备人员正式走上工作岗位打下基础。 三、预期获益 1、关键岗位空缺时可以及时引进合适的人才； 2、使员工能够快速的适应工作。 附：储备人才需求审批表 储备人才需求审批表
核心人才梯队建设方案(2016-2018) （讨论稿） 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
山西天健汽车集团有限公司行政文件编号：JTZD—人才储备管理制度页数：1-1 集团各部门及各公司： 为更好地适应集团及各公司快速发展，弥补因关键岗位人才离职影响公司业务的发展和工作任务的完成。加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。 一、原则 （一）内部储备为主，外部招聘为辅； （二）择优推荐。公开、公平和公正的提报储备人才； （三）选有所用。符合储备的人才，将来应有明确的任用职位； （四）共同培养。由推荐部门直接培养，人力资源部辅助指导； 1
（五）人才共享。但推荐部门、公司有优先选用权。 二、适用人员 适用于集团及公司全体员工。 三、储备岗位 （一）关键岗位。公司各部门和人力资源部根据市场获取难、培养周期长、专业程度高、对业务影响大和可替代度低等原则确定关键岗 位，并提出关键岗位的人才需求计划。 （二）人员异动。因人员异动（调动、晋升、离职等）造成的岗位空缺，在人才异动执行3月之内，提出人才储备需求并实施,储备人才 胜任岗位后执行异动情况。 （三）项目需求；在集团新项目策划阶段，同时制定人才需求计划，提出储备培养方案，待项目正式运营时，储备人才可迅速介入。 四、职责 （一）集团人力资源部 1.负责制定和完善人才储备制度； 2
2.负责调查集团及公司人才储备需求； 3.负责人才储备库的建立和更新； 4.负责协调储备人才培养进度，并对储备人才监督考核； （二）集团及各公司部门负责人； 1.负责提报本部门符合储备条件的优秀人才名单； 2.负责安排储备人才参与部门的相关业务和项目， 3.进行监督和检查，并且给予指导和建议； （三）储备人才 1.储备人才需详细规划本人职业生涯，并做出详细的年度工作学习安 排计划； 2.通过部门内培养提升自身工作能力和专业知识技能，提高工作绩效； 3.向公司领导及集团人力资源部定期汇报培养成果，接受监督和考核。 五、人才储备流程 3
关于人才梯队建设的几点思考 摘要：作为企业的职能管理部门而非业务部门，人力资源部在企业中的价值如何得以体现？这是很多人力资源从业者都在思考的问题。笔者认为只要能够抓住企业生存与发展的关键——“核心人才”，帮助企业构建一支核心人才队伍，就能够将人力资源部门的工作成果及价值展现出来。 在给企业做项目时，总是听到人力资源部的人抱怨企业不重视人力资源工作，不重视人力资源部门的意见和建议，而且理所当然的认为这是企业老板、企业高层或其他部门的理念有问题，大多数的人都没有想到自己是否通过人力资源部门的工作成果让别人认识到了人力资源管理的价值？自己是否使企业的人力资源发挥了应有的功效，是否提高了企业的人均劳效？自己是否让其他部门看到了本部门所开展的一系列工作，是否能让他们认识到这些工作的目的和意义？ 那么，人力资源部门到底应该如何快速展现出人力资源，以及人力资源管理的价值呢？我认为首要的就是要“专注于核心人才队伍的建立和培养”。因为企业如果拥有一支过硬的核心人才队伍，就等于是拥有了最强大的竞争力，无论是技术优势、资源优势、管理优势，都是可以借助这样一支队伍打造出来的。 核心人才队伍建立和培养的工作价值可以从以下几个方面提升： 一、聚焦核心业务需求的聘用甄选 选择合适的人做正确的事，这是所有企业对外招聘及内部甄选工作都要追求的目标。那么到底什么样的人才是合适的人？怎样判断人是否合适？ 对于企业的核心人才聘用甄选来说，首先就需要人力资源部对于什么是企业的核心业务进行了解和梳理，以划定核心岗位范围。如生产制造类企业，对于产量、质量、成本、技术改进、效能提升等能够产生较大影响的就是核心岗位；高新技术类企业，则是对于研发、创新、管理提升等能够产生较大影响的岗位；对于商贸物流类企业，则是对于流通效率、采购成本降低等能够产生较大影响的岗位。 核心岗位划定后，就需要针对这些岗位的职责、目标分析能够胜任岗位工作的基本条件和素质能力要求是什么？分析核心业务的发展趋势对岗位提出的新要求。以这些条件及要求作为聘用甄选的选拔基础。对于核心业务范围的划定及选拔要求的分析，一定是在企业高层及业务部门的参与下进行的，否则很难保证所划定的核心岗位及提出的选拔要求符合公司核心业务发展的需要。 在进行人员甄选时，要重视素质能力的测评和试用期的评估，以高效准确的判断出应聘人员是否符合核心岗位的要求？是否具备创造高绩效的潜质？素质能力的测评可以采用理念知识笔试、综合技能面试、基本素质心理测评和专业技能考试等多种测评手段相结合进行的方式，其中理念知识笔试中涉及到专业理念和专业知识的部分要由核心业务部门出题、评分，综合技能面试时核心业务部门的负责人及专家要参与，并给出面试评估，专业技能考试要由核心业务部门负责进行。通过素质能力测评可以相对比较准确的对应聘人员作出初步判断，尽可能的聘用在资历、经验和素质能力各方面符合岗位要求的人。而在进入公司后，就需要通过试用期评估，更进一步判断出应聘人员对岗位胜任的可能性。很多企业在试用期间会让应聘人员做些简单的工作，但笔者更建议尝试着让其负责一些更能体现岗位核心价值的工作任务，并重点观察其在任务执行过程中与岗位要求相对应的各项知识技能、素质能力，分析其在学习适应方面的表现，快速做出是否能够胜任的判断，对具备胜任潜质的人员进行重点培养，替换不具备胜任潜质的人员。 二、聚焦绩效产出的培训培养
如何做好人才梯队建设？ 人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式。市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。 一、人才梯队建设概述 现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。 二、人才梯队建设的价值性探究 人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。
1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。 2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。 3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。 三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设 人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实
Personnel Develops 人才开发 P. 108 摘要：良好的人才梯队是一个单位持续健康发展的重要支 撑，实践中可以从完善人才建设方案、科学组织、努力营造外部条件等方面推动人才梯队建设。 关键词：建立 人才梯队 良好 一、良好人才梯队的基本特征 1.年龄结构合理。一般而言，年龄或者说资历在一定程度上 代表着各类人才的经历，代表着处理问题的熟练程度，因此，一个良好的人才梯队必须年龄结构合理。以医院为例，年轻的医生经验相对不足，但年老的医生经验相对丰富，因而必须有年龄结构合理的人才队伍才能更好地防范治疗中的各种风险。 2.知识结构合理。一般而言，一个单位应由各种不同层次的人 员组成，如一般要由高学历如研究生、高职称人员作为团队领袖，中等学历中级职称人员作为骨干人员，初级职称人员以及未聘职称人员作为补充的人才团队，以此构建一个相对合理的人才队伍。 3.性别结构合理。从工作性质来看，一个单位必定存在部分 岗位对性别有着一定的要求，如医院的妇产科、护理等岗位更为适合于女性职工，外科系统则男性更为合适，这就要求单位内部性别结构合理，能够满足单位发展的需要。 4.人才流动合理。人才队伍必须保持一定的流动性才能更 好地激发活力。这种流动性既包括人才的流入即吸纳外部优秀人才更新人才队伍，也包括部分不适合单位要求的人才的流出。 二、人才梯队建设中面临的挑战 1.管理体制给人才梯队建设带来的挑战。这主要是针对国有 企事业单位而言，主要是由于用人单位自主权受到限制而带来的挑战，表现在两个方面。首先，用人数量的规定带来的挑战。在当前体制下，人社部门对单位的编制规模等都有着明确的规定，在编制不足的前提下难以按照人才梯队建设的要求补充各层次的人才。其次，人才退出机制的不完善带来的挑战。在国有企事业单位、行政机关，职工一旦进入单位成为正式工作人员，一般情况下难以将其清退出队伍。 2.单位本身的“短板”对人才梯队建设带来的挑战。首先，单 位的区位条件可能对人才梯队建设带来影响。一般而言，如果一个单位地理位置偏僻、缺乏良好的配套设施，则对各类人才特别是高端人才吸引力就小。其次，单位的竞争力等影响人才队伍建设。在市场经济条件下，单位竞争力强往往意味着福利待遇好，能够给职工带来收益，容易吸引到各类人才，反之，则对各类人才缺乏吸引力，人才梯队建设也就面临较大的挑战。 3.新时期人才供需的变化对人才梯队建设带来的挑战。首 先，从人才供给来看，随着社保体系等的完善，人才流动越来越方便，人才竞争也越来越激烈，这就使得单位在人才梯队建设中 随时面临高端人才供给不足的问题，甚至部分单位还面临中端骨干人才供给不足的问题。其次，从人才需求来看，随着单位的发展，对人才总量、素质的要求也越来越高，这就要求整个人才队伍的素质提升，这也给人才梯队建设带来了挑战。 三、推动良好人才梯队建设的思考 1.制定规划，指导人才梯队建设。首先，要加强对人才梯队 的研究，要通过单位人力资源管理系统全面了解人才存量的基本情况，并结合单位发展战略等内容，预测单位未来人才需求，以此为基础确定单位最佳的人才结构，为制定人才发展规划奠定基础。其次，要科学制定《人才发展规划》，明确单位人才建设的原则、目标和途径，其中目标主要是人才结构中各类人才调整的目标，如高级职称需要引进的人员数量及其专业要求等。这种目标应该是分阶段的，单位应该明确不同阶段应该达到的目标。途径则主要是明确应采取培训、引进或者辞退等方式达到人才梯队合理化的目标。 2.科学组织，有序推进人才梯队建设。首先，单位内部要成 立人才建设领导小组，并由高层领导担任组长，人事部、财务部以及用人部门负责人任成员，避免单一的人事部门在人才梯队建设中面临权限不够、协调不力等问题。其次，要按照规划有目的地推进人才梯队建设工作，领导小组要根据规划采取到高校宣传、到人才市场挖掘、利用互联网向外发布招聘公告等方式，有目的、有步骤地吸纳目标人才的加入。再次，要创新人才梯队建设的模式。对于医院等国有单位，或者部分缺乏吸引力的单位而言，可以创新性地采取聘任制、兼职聘用等方式吸引各类人才的加盟，特别是对于各类高端人才更是如此，通过这些高端人才引导人才队伍建设，逐步达到人才梯队建设目标。 3.加大投入，营造人才梯队建设的外部条件。首先，要加大 经费投入。为吸引更多优秀人才，单位要划拨专门的人才引进经费用于帮助各类人才维持日常生活、科学研究等活动，用于改善职工的薪酬福利待遇，为人才梯队建设提供资金支持。其次，要营造良好的发展氛围。要根据人才对个人价值实现重视程度提升的要求，对单位人文关怀需求增加的要求，努力在单位内部营造良好的文化氛围，并构建公开、公平、公正的用人机制，形成吸引人、留住人、用好人的良好氛围，为人才梯队建设服务。 参考文献 [1]殷淑芳.有效招聘是人才梯队建设的基础[J].现代经济信息，2013（14）：150 [2]敬翠.对建立专业技术人才梯队畅通成才渠道的几点思考[J].中国市场，2013（14）：108-109 关于如何建立良好的人才梯队的探讨 潘芸 杭州市妇产科医院