员工绩效考核和培训
一、员工绩效考核
（一）员工绩效考核的含义
是指依据客观的标准，运用科学的方法来测评企业员工对其职责的履行程度，以确定其工作成效的一种管理方法。
员工绩效考核的直接目的是判断员工的工作是否称职，并据此做为企业人力资源管理部门对员工的职务升降、工作调配、报酬、职业培训、激励，乃至辞退等项与此相关管理工作的客观依据。
员工绩效考核的具体作用主要表现在以下几个方面：①有助于员工认识并发挥工作潜能。②有利于开展有针对性的员工培训。③有利于因事择人，按劳取酬。④有利于企业人力资源的合理配置。
（二）绩效考核的类型与形式
1.绩效考核的类型。①以考核时间的不同，可分为：定期常规考核，即按既定的时限和项目进行的考核；不定期特别考核，即根据工作特殊需要，临时增加的考核。②以考核对象的不同，可分为：一般员工考核；技术人员考核；管理人员考核；其他人员考核等。③以考核目的和用途不同，可分为：例行考核；晋升考核；技术职称考核等。④以考核内容的不同，可分为：工作绩效考核；工作态度考核；工作能力考核；性格考核等。⑤以考核主体的不同，可分为：上级对下属考核；自我考核；同事考核；下属对上级考核等。
2.考核的表现形式。有两种表现形式：
（1）定性的表现形式。即采用概括性评价的文字形式，对考核内容及测评结果进行表述。
（2）定量的表现形式。即用等级或分值来界定考核的结果。①等级表示法。通常采用四等、五等或七等级制来表示考核结果的具体程度。如常用的五等级制，以A、B、C、D、E 五等来分别表示优、良、中、合格、不合格；其中又可在每一等级进行细分，如优等又可分为优上、优中、优下。②分数表示法。通常采用百分制，以分数的数值大小来具体表示考核结果。百分制也可依照不同的分数段相应转换为等级制。
（三）员工绩效考核的内容
基本上可以分为两个层次：对基层员工和对企业经营管理人员、专业技术人员及主要行政领导人员的考核。
1.对基层员工的绩效考核内容，主要包括两部分：①应知考核。即以笔试或口试的方法，测评基层员工对完成其本职工作是否具备应有的理论与业务知识水平。②实际操作考试。即设置员工具体工作中的典型工作项目，在工作现场进行操作测试，以检验员工实际的业务能力和操作水平。对员工的操作考试具体可分为：转正定级考试、技术等级升级考核、调换工作岗位考核、操纵新设备上岗考核等。
2.对管理人员、专业技术人员及行政领导人员的考核，一般由德、能、绩、勤及个性的考核内容构成。
德主要包括政治品质、思想作风、个人品质和职业道德等四方面具体内容与要求。
能主要包括知识储备能力、实际工作能力、身体支持能力。其中知识储备能力具体包括文化程度、知识水平、专业水平等；实际工作能力具体包括领导能力、表达能力、社交能力等；身体支持能力主要包括年龄和健康状况。
勤主要包括组织性、纪律性、积极性和创造性等。
绩就是工作业绩，包括其完成工作的数量、质量、成本与收益以及为企业做出的其他贡献等。绩效是考核的中心内容。因为，它是德、能、勤的综合表现和集中反映，而且绩效是
客观存在的，具有很强的可衡量性与说服力。
个性考核。由于管理人员、专业技术人员和行政领导人员，在企业中所处的重要职位及其作用所决定，有必要对其进行个性测试，以衡量其具体个性对现任工作岗位是否具有不良影响。
（四）员工绩效考核的标准和方法
员工绩效考核涉及企业所有员工，是一项复杂的工作，又具有普遍的影响，因而必须遵循以下原则：客观公正原则；全方位考核原则；考核制度化原则；责、权、利相结合的原则。这最后一个原则是指将考核结果同员工的个人利益结合起来，才能有效地提高员工的工作绩效。
1.制定员工绩效考核标准的原则。
（1）参与性。是指被考核员工应参与对考核标准的制定。因为没有来自实际工作岗位员工的参与，就不能有一个切实可行、公平、具体的考核标准。
（2）全员性。是指企业各个工作岗位、不同职务的所有员工均应被考核，包括人力资源管理部门的员工，也是被考核的对象。这样，才能对全体员工起到一种激励作用，推动企业各项工作的顺利进展。
（3）可衡量性。即考核标准必须明确、具体、可操作，从而公正、客观地测评每位员工的工作业绩的大小，差距与不足，进而才能做到奖罚分明。如果考核标准含糊不清，缺乏操作性，考核工作只能流于形式，并且在企业员工中产生很大的负面影响，反而会极大地削弱企业各项工作的有效推进。
（4）事前性。考核标准必须事先发布，使全体员工形成明确的预期，员工就会按照具体的考核要求与标准不断改进自身的工作，不断提高工作质量和工作效率，从而全面提升企业各项工作的水平。
2.绩效考核的程序，包括五个步骤，形成一个完整的过程。
（1）制定考核计划。首先，明确考核的目的和考核对象，进而选择考核内容、考核时间和考核方法，从而形成一整套计划方案，以指导考核工作。由此可见，考核计划的制定必须具体考虑考核目的、对象、内容、时间和方法这五个方面的因素影响，才能形成一个有效的考核计划。
（2）技术准备。具体包括拟定、审核考评标准；选择考核方法，培训考核人员等内容。以下分别说明：
考核标准一般可分为绝对标准和相对标准。
绝对标准。即按同一尺度衡量相同职务的人员，以明确判断员工是否符合职务要求以及符合的程度如何。如顾客满意率达到85％以上，文化程度要中专毕业等。
相对标准。即不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比较做出评价，以此确定员工的优劣顺序，但不能准确把握员工与职务要求之间的符合程度。如在营业小组中规定。10％的员工可评为优秀员工，就是采用相互比较的办法，因而标准在不随被考评的群体中往往是有差异的，或者说标准是相对的。
考核标准的设定主要是指绝对标准，包括绩效标准、行为标准和任职资格标准。
绩效标准。在流通企业对售货人员的销售定额要求，如销售量、销售额等均属绩效标准。
行为标准。如对营业员服务态度方面的具体要求等属于行为标准。
任职资格标准。包括对不同岗位员工的受教育程度、业务知识与技能、工作经历与经验，个人特点等方面的要求。如对部门经理任职资格在学历方面应是本科毕业，五年从事本专业工作经验，表达能力好，有组织与协作能力等等。
选择考核方法。根据考核目的、被考核对象的具体工作特点及要求，确定行之有效的定性与定量相结合的考核方法。通常是几种方法结合使用，进行全方位考核。
培训考核人员。由于员工岗位千差万别，专业技术要求各不相同。为提高考核质量，就应对考核人员进行培训，以便让其充分了解考核标准，掌握考核原则与方法。
（3）收集有关考核资料。只有考核资料准确、全面、具体，才能对员工进行有效的绩效测评。收集有关考核数据资料的主要途径和方法有：
1）生产、经营记录。即从企业各部门的日常统计报表中，就有关生产、经营的数字资料进行分类记录和统计。
2）定期抽查。定期到各部门、各岗位就企业的生产、销售、服务、成本等情况进行调查，并将抽查所得资料进行记录和分析。
3）考勤记录。就员工的考勤情况进行全面记录。
4）项目评定法。即以调查问卷形式就有关绩效考评项目对员工进行逐项调查，以便取得较真实的第一手资料。
5）减分抽查法。以职务要求设定应遵守的工作要求与标准，并制定出对违反要求的具体扣分办法，然后进行定期或逐日的统计。
6）指导记录法。即不仅记录员工的极限行动，并且将主管领导和其他员工的意见与看法也记录下来，以此作为考核员工与主管领导的依据。
（4）分析评价。根据通过以上途径和方法得到的员工考核资料，对员工的绩效做出综合性的评定。其过程如下：
1）对每一评价项目进行定等或定级，即确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。通常可分为五个等级，即优、良、合格、稍差、不合格。
2）对员工的评价项目和指标进行量化，通常赋予不同评价等级不同数值，以五等级为例，即优、良、合格、稍差、不合格，相应赋予5分、4分、3分、2分、1分等。只有对不同项目进行量化，才能将不同性质的项目综合，形成总的评价看法。
3）对同一项目不同的考核结果进行综合。有时同一项目往往由不同的部门或人员进行考核，得到的结果经常不一致，为此就要加以综合。例如，对某部门主管的考核，往往有上级领导、相关部门、下级员工的考核意见、给出的等级和分值也不同。为此可采用加权平均或算术平均法予以折衷，以形成一个综合性的评价。
4）对不同项目的考核结果加以综合。对一个员工的考核往往是多方面、全方位的，因而需要设计不同的考核项目，要最终形成总体上的评价，就要对其各项目分值进行加总。由于各项耳对员工素质、能力和绩效的作用并不是相同的，所以根据具体的考核目的，还要对各项目分配不同的权数，才能做到最后形成的总体评价符合考核目的的要求。例如，当决定员工是否晋升时，其工作成绩、工作能力等项目就要被赋予较高的权数。因为，这是由考核的目的所决定的。总之，考核目的不同，同一项目在整个评价指标体系中的地位和作用就不同。
（5）绩效考核结果的应用。
1）为员工的任用、晋升、提薪、奖励等提供事实依据。
2）帮助员工提高绩效，即通过向员工本人反馈考评结果，激励员工更有效地提高工作质量和效率。
3）检验企业各项管理政策，即通过员工考核结果所暴露出的问题，对企业在员工配置、规章制度、员工培训等各项管理工作中的成效与失误进行实践检验，据此提出改进和完善的具体对策。
3.员工绩效考核的方法。
（1）民意测验法。即由参加考评的人员填写考核表，卷面按五等级形式由考评人员给被考评者打出相应的等级与分值，最后利用算术平均法给每个被考评者打出平均得分。民意测验法，一般是适用于下级员工对主管领导考评，或同级人员相互评定。
该方法的优点是群众性、民主性较强；缺点是受员工素质的局限，考核结果往往带有偏差。
（2）共同确定法。该方法通常被应用于职称评定。分为四个步骤：第一步，由基层考核小组“共同确定”，即由考核小组成员对候选人逐项打分，用平均分的形式确定考核得分，以此选出推荐人；第二步，由学科小组初评；第三步，职称评定委员会投票；第四步，由职称评定总委员会审定。共同确定法其实质仍是民主评议或民意测验，只不过参加评议的人往往是专家、学者。这是共同确定法与民意测验法的区别之处。
（3）配对比较法。即将被评价对象用配对比较方法决定优劣顺序。具体作法是，用排列组合形式决定对数，即每一对都是2名员工，通过两相比较，得出优劣的结论，然后以得优次数多少进行排序。
该方法的优点是准确性较高。因为，所有的员工均进行过两两一一比较。缺点是过程繁琐，如要评定8名员工，就应比较28对。由此决定该方法只适于考核人数较少的条件，通常以不超过10人为宜。
（4）等差图表法。即用图表形式对考核者进行定量测评。该图表由两部分构成，一部分是考核项目，一部分是评定分等。主考者可对每项目在计分尺上标出相应得分，各项加总后得出最后评价。
该方法优点是使用简便，考核项目全面，分值档次多。缺点是主考人员的个人因素会使打分失之公允。该方法适用于对一般员工的测评，如表1-3-1所示。
（5）要素评定法。亦称功能测评法、点因素法或序列评定法，是一种定性与定量相结合的方法。即根据不同工作岗位的员工确定不同的考核要素，以制定考评表。一般将每个要素按优劣程度分为3～5个等级，每个等级对应确定分数，然后由考评人员逐项打分，汇总得出总分数。一般由被考核员工、下级、同级、上级各填一份考核表，然后再综合计算得分，效果会更好。该表形式如表1-3-2所示。
（6）主体考核法。该方法适用于选拔业务领导。过程由五个步骤组成：
第一步：在自我或民主推荐基础上，由人力资源管理部门初审。
第二步：对初审合格者的素质和绩效进行综合考评，即与其上级、下级、同级及本人“四见面”。然后集体评议、筛选，以确定候选人。
第三步：用要素评定法对候选人进行定性定量考核。
第四步：笔试，分为知识面、专业知识、模拟考试和专题论文四类。
第五步：面试，由考核小组对候选人中通过上述考核者，进行类似论文答辩式的面试，最后提出使用建议和意见。
（7）欧德伟法。是美国学者欧德伟提出的。其具体内容是：每半年对员工进行一次考核，分甲乙两档。甲等考核有特殊贡献的员工，并给予奖励；乙等考核一般员工，由员工本人填写考核表。考核方法是每人以70分为基本分，在此基础上有一系列加分或减分项目，让员工如实填写。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者则予以辞退。
（8）情境模拟法。即将被考核人员置于模拟的工作环境中，对其处理实际问题的能力做现场考核，用以决定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。考核内容包括应变能力、规划能力、协调能力、决策能力等。情境模拟可以采用“想像模拟”如“当你在某个岗位……”，或计算机仿真模拟等方法。
该方法的优点是真实性、准确性较高；缺点是耗费人、财、物力。
企业绩效测评是一项极复杂的工作，实际操作的问题和困难很多，常见的主要问题有： 1）缺乏明确的考核标准。主要是定量判断少，定性判断多，因而难以客观衡量和操作。 2）考核结果不加应用。主要是未能体现在对员工的奖罚上，从而使考核失去应有的意义和作用。
3）缺乏反馈制度。使被考核员工无法说明申辩，也无从了解自身表现与企业要求之间是否吻合，结果使考评失去改进和提高员工绩效的重要促进作用。
二、员工培训
（一）员工培训的含义与形式
员工培训是指企业通过学习或实验等多种方法改进和提高员工的知识、技术、业务与道德水平，以适应工作标准与工作任务的需要。
员工培训是企业的人力资本的投资，意在取得人力资本的不断增值，从而不断提高企业的经济与社会效益。同时能够使企业更好地适应社会、经济、科技和教育的不断变化和发展的新需要，并且能满足员工自我发展和实现自我价值的追求。
员工培训由培训对象的多样性和复杂性特点所决定，其形式也必然是多种多样的。按照培训方式分类，有：系统培训、技工学校教育、培训中心培训、专题培训、短训班等，还有企业自行办学、联合办学、委托代培等；按培训时间分类，有：脱产、半脱产、不脱产等形式；按培训阶段分类，有：就业前培训、就业后培训、再就业培训等；从岗位培训角度划分，有：适应性岗位培训、规范化岗位培训，适应性岗位培训还具体包括岗前培训、转岗培训、应急培训、提高培训、达标培训、专题培训等，而规范化岗位培训则演化为资格证书培训。表1-3-1连续型等差考核
姓名职务
表1-3-2
虽然员工培训形式多样，但从实质内容上看，大致可分以下几类：
1.过渡性培训。
2.知识更新或重新确定职业方向培训。
3.提高操作或业务能力和管理水平培训。
4.员工个性发展培训。
5.专业技术人员培训。
6.职务晋升培训。
7.学历教育。
（二）员工培训的基本内容
即从培训对象方面对其所要掌握的知识、技能等内容进行说明：
1.新员工培训。企业的新员工培训，其主要内容有：
（1）企业文化培训，主要包括：
1）企业精神培训。让新员工了解与掌握企业的发展史、经营理念、行为规范等，让新员工的观念与企业的要求相吻合。
2）企业规章制度培训。让员工通过学习企业的各项规章制度，使其工作与行为方式符合企业营运的要求。
3）企业物质环境培训。让新员工了解企业的内外环境、各单位办公地点、主要产品、设备、品牌、企业标志等。
企业文化培训的基本目的是让新员工尽快形成与企业精神相一致的共同价值观。
（2）业务培训，主要包括：
1）参观企业生产、经营全过程。以便让新员工对企业的经营活动有一个整体上的认识与了解。
2）业务主管讲课。就企业经营与管理中的基本理论与知识进行分析与说明，让新员工能够对企业的运营有更深刻的认识。
3）掌握工作岗位业务技能。根据新员工的岗位分工，分类学习本工作岗位所需要的业务知识与技能、工作要领、操作规范、工作流程等。
（3）开展“传、帮、带”活动。即由各工作部门、工作岗位上富有经验的老员工对新员工进行系统的辅导和传授，以便让新员工能够尽快进入独立工作状态。
2.在职员工的培训。主要有以下几种形式：
（1）不脱产的一般文化教育。即让员工利用业余时间完成各种层次的学历教育，以提高在职员工的基本文化素质。
（2）岗位培训。让在职员工具体掌握本工作岗位所需要的理论知识、专业知识，以进一步提高员工的专业素质。岗位培训既可由企业自办，也可由社会上的员工培训中心代为组织。
通过培训的员工在提职、提薪方面享有优先权。
（3）专题培训。当企业进行重大战略调整、引进新设备、采用新的管理方法以及规模扩张时，都应举办专题培训，以保证员工对上述变化的充分适应。
（4）转岗培训。企业员工进行内部工作岗位转换时，针对新岗位的具体要求，对转岗员工实施短期培训，使转岗员工在新的工作岗位上胜任各项工作需要。
（5）个人自选教育。依据企业的“员工个人发展计划”，对员工进行因人而异、因材施教的培训。由员工自选课程，企业免费培训，以充分发挥员工的个人潜质。
（6）脱产进修。针对企业在发展中出现的紧缺人才问题，或为企业事先储备各方面高层次人才，由企业选择员工脱产到高校、科研机构、先进同行企业去进修。此种培训一方面增强了培训人员与企业的感情；另一方面培训具有很强的针对性，成效显著。
3.全员培训。即对企业各职能部门、各经营单位的全体员工进行有计划的培训，以全面提升企业员工的整体素质。全员培训的重点是培训各方面的骨干人才，特别是专业技术人才。其具体方式有：
（1）厂长、、经理培训。目的是系统掌握有关企业经营与管理的理论与知识；形式有工商管理硕士学位班、短期脱产培训班、出国考察培训等。
（2）管理层人员培训。企业各层次管理人员是企业的中坚力量，提高其素质，对全面推进企业运营工作的质量与效率具有极其重要的作用。可采用管理、经营知识培训班、内部研讨会等形式，提高管理人才的专业素养和业务能力。
（3）专业技术人员培训。目的是加快知识更新的速度，使专业技术人员的业务能力跟上社会经济发展与科技进步的步伐。其形式有：到高校与科研机构进修、专题培训、出国进修考察等。
（三）员工培训管理
1.员工培训的过程。员工培训从管理方面看，基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段，由此构成一个完整的过程：①计划阶段。主要是确定培训目标和培训内容。为此，就要进行培训的需求分析，才能确定目标与内容。②培训实施阶段。主要是选择培训方法、学习原则以及具体实施培训的过程。③评估阶段。主要内容是培训成效的具体测定与衡量。
2.员工培训的需求分析。可以从三个层次进行：①组织分析，以确定企业对员工培训的总体需求。②工作分析，以确定员工要达到良好的工作绩效，对培训内容的需求。③个人分析，就是针对每个员工所完成工作任务的好坏，从而对培训有什么具体需求。显然，从组织分析角度看，员工培训必然同企业发展的总目标密切联系；从工作分析角度看，员工培训又同企业的各项具体工作目标相联系；从个人分析角度看，员工培训需求可由以下公式来表示：理想工作绩效一实际工作绩效=教育培训需求
简而言之，公式中的理想工作绩效是指规定的工作绩效标准。
通过对以上三层次的分析，并综合运用有关的分析方法，如任务分解法、错误分析法、技术分析法、成效评价法、员工投入调查表等对员工的实际工作进行分析，以发现问题与差距，据此就可以具体确定培训目标、培训项目和具体培训内容，并制定与之相适宜的培训实施计划，内容包括课程设置、经费预算、培训场地、培训教师等。在实施计划阶段还要加强监督与管理，以便确保培训质量与培训效果符合培训计划的要求。
3.员工培训效果评估。具体从以下三个方面进行：①后果评估。即如果不进行员工培训将会有何后果。这属于反面评估。②效果分析。即经过培训后收效如何。这属于收益分析。
③项目评估。即对员工培训工作本身进行得如何展开分析。
员工培训评估的具体方法主要有：
（1）测试比较分析法。在培训开始和结束时用难度相同的试题对受训者进行测试，可以比较培训成效有无以及成效之大小。
（2）工作绩效评价法。以书面调查或面谈方式了解受训者，在培训后工作数量、质量、服务态度、人际交往能力等方面有无改进与提高，以此推断培训有无收效。
（3）工作标准对照评价法。依照工作标准对受训者的工作数量、质量和工作态度进行比较，以判断培训效果的大小。
（4）同类员工比较评价法。对照未受训者和受训者在各方面工作上的差异，对培训效果进行评价。
（5）主管或下属意见法。以书面调查或面谈方式，向受训者的主管领导或下属了解其工作中的表现，以此确定培训工作质量的高低。
以上几种方法可以同时使用，以便更全面地评估员工培训工作的成败得失，在此基础上为下一步的培训工作提出改进性意见。
质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标
1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标
1.05、在线质控班组绩效考核指标
二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准
2.02中心实验室评估标准
2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 一五
绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 绩效考核的缺点是 1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名所在岗位 所在部门评估区间年月∽年月 评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分） 评估项目标准与要求评分权重 自我 评分直属评分经理评分总经理 评分本栏平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在 1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理 目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改 或调整目标。 (3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的 原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效 目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应
关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以
品质部绩效考核方案 一.目的： 制定本方案是进一步提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识，确保各岗位人员严格按照工作流程进行作业，以减少因人为因素而造成的品质问题，确保提升品质人员的工作积极性与工作态度。 二.考核细节与处罚细节 1.如无特殊原因上班迟到、早退（包括会议迟到）。扣：-1-5分 2.请假未按照要求，为提前提出，无特殊情况电话请假。扣:-1-5分 3.旷工（除行政处罚）。扣：-10 4.不服从上级管理者。扣：-2-5分 5.工作态度消极、对工作避重就轻者。扣：-1-5分 6.工作时间睡觉和做工作无关的事情者。扣：-1-5分 7.对待错误不主动承认和改善者。扣：-1-5分 8.未按照要求进行首件、巡检、抽检者。扣：-2-5分 9.检验报告等其他报告丢失扣：-2-5分 10.首件失误造成批量返工者。扣：-1-5分 11.未依据检验标准等要求进行检验者。扣：-2-5分 12.发现产品问题时，未按要求开具书面（产品异常单或产品质量报告），私自隐瞒问题 者。扣：-2-5分。 13.客户投诉，属品质问题给以当事人。扣：-2-5分 14.由于人为操作造成检测仪器损坏或遗失者（除赔偿损失）。扣：-1-10分 15.巡检或检验失误造成批量问题者。扣：-1-5分 16.工作无恒心、精神不振，态度傲慢者。扣：-1-5分 17.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，日常工作经常出错者。扣：-1-5分 18.其它（视实际情况论处）扣： 三.奖励细节： 1.主动提出他人工作中的失误或不足，避免问题发生者。加：+2-5分 2.爱护团体，工作态度积极，经常帮助其他同事或新进员工，工作成绩优越者。加：+5-10分 3.及时发现重大品质问题或隐患者。加：+5-10分 4.自发地向上级提出行之有效的改善建议，经实施确实能降低公司生产与品质成本，提 高品质状况与生产效率者。加：+10-20分 5.能积极主动教导员工操作，对生产中产生的品质问题，能主动采取措施进行修正，以 做到提升品质质量与生产效率者。加：+5-10分 6.长期对工作任劳任怨，竭尽所能的去完成交代的任务。加：+5-10分 7工作质量精确，一月下来未出现错误，且能提前完成任务者。加：+5-10分 8.当月客户满意度达到95％以上。加：+10/人 四.绩效工资计算与加分、扣分细节： 1.加分10元1分（适用于≥100以上人员的奖励数额）； 2.考核分数≥100分按绩效工资全额结算,并根据加分情况获得相应加分奖励； 3.考核分数≥90分按绩效工资全额结算。
浙江琦星电子有限公司 品质部员工绩效考核制度 一、目的: 为了公司品质进一步升化,增进品质部各职工的责任心,建设一个高效、积极向上的品质团队,特制定绩效考核办法,考核品质人员的工作能力和工作态度,以激励本公司品质人员的责任感和积极性。二、范围: 品质部所有员工 三、考核等级: 标准分在96分以上为优异成绩. 等级为A. 标准分在80-95为良好成绩. 等级为B. 标准分在70-79为一般成绩. 等级为C. 标准分在60-69为合格成绩. 等级为D. 标准分在60分以下为非达标成绩. 等级为E. 四、考核奖金: A级:奖励400元奖金。 B级:奖励300元奖金。 C级:奖励200元奖金。 D级:奖励100元奖金。
E级:连续两个月或者累计≥三个月绩效考核成绩非达标,经过培训后仍达不到合格成绩的将调离本部门及辞退。 五、考核依据 (一)错漏检情况(20分): 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分,3次扣10分,4次或以上不得分。 (二)日常检验工作(20分): 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验,并留下正确完整记录的满分。 2 未按文件要求进行检验,发现一次扣2分。 3 虚假记录发现一次扣2分。 4若有下道工序或上级发现你所未发现的严重问题,每次扣5分。 5经常性对其所从事的工作不负责任。扣10分。 6对于产品品质拒绝检验者,每发生一次扣5分,检验不及时超出规定时间每发生一次扣1分。 7未按规定进行产品检验或漏检,造成批量性不良,每发生一次扣2-5分。 8首件检验判定失误造成批次不良,按其情况严重性,每发生一次扣2-5分。
绩效考核的优点 一、促进公司内部人员的互动，增强人际交流 绩效考核的过程需要公司内部人员的交流，若没有一个好的交流，考核的指标很难得到大家的认同，则结果也就很难让员工信服，最后会在员工中出现不良情绪，所以绩效考核一定要有群众基础，让大家积极勇敢的发表看法，指标的制定取得了大家的认可，才会容易执行，最终目标的实现才有可能。如果考核秘密进行，不与员工交流，则员工就会对考核的公平，公正，合理性进行猜疑，甚至带来不安。所以一个全面的，有效的绩效考核一定是公司上下的员工都可以参与进来的考核，这对促进公司的人家交流有很大作用。 二、激励员工，提高公司绩效 绩效管理的目标就是提高绩效，一个好的绩效考核会使员工意识到自己的优点、缺点，绩效好的员工继续保持并不断完善自己，绩效不好的则积极进取向他人学习，提高绩效。 让领导发现每个员工的长处与不足，帮助绩效不好的员工找到缺陷和问题，并帮助积极改善。对绩效好的员工进行奖励和表扬。设置合理的奖惩机制，奖罚分明，将员工的收入与个人的表现联系起来，从而来调动员工的积极性，激励着员工不断提高工作绩效，提高工作
能力。对员工而言收入的多少直接与自己的表现相连，积极性就会提高。同时对公司而言，可以留住人才，增加效益，并且不会增加固定成本。 三、有利于绩效周期总结 每个绩效周期之后要对员工，管理者以及公司执行的政策，公司的业绩进行一个评估总结。从中发现问题，挖掘原因，进而制定出更高新目标，不断完善公司的经营发展的近期和远期目标，对企业的资源进行战略调整，优化资源配置，降低成本，提高效益，同时可以制定新的福利政策，激励员工不断积极进取，这是一个总结和提高的过程，有利于实现企业的战略目标。
高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
员工绩效考核的特点 作者：绩效考核来源：https://www.doczj.com/doc/626289168.html,/product/iperformance/introduction/ 传统意义上的考核在实施过程中，仅表现为考核者对于被考核者的单项考核而已，我们称之为90°考核。理论和实践都已证明此种考核方法存在诸多弊端。当今人力资源体系平台所涉及的考核管理中，考核者要接受来自4个角度的不同侧重的考核：即考核者不仅要接受授权考核者的考核（我们称之为90°），而且被考核者也要对考 核者的考核评估给予评估，实质上是对被考核者本人的自我考核（我们称之为180°）；同时被考核者所在部门还要接受相关部门（我们称之为270°）和公司上级（我们称之为360°）的考核。综观上述考核过程，我们可以清晰地感受到，与传统意义上的考核比较而言，当今的考核管理突出的特点之一就是“合理与全面性”。 2、考核结果量化： 以往考核评估结果的表现方式侧重于定性的评估，如：“很好、好、较好、一般、较差”“A 、A、B、B—、C、D”等等。这种评估结果的表现方式只能将被考核者依次划分成几个具有相同评估水平的Team（但是Team内部如何在进行细分，缺乏任何客观参照标准，只有靠主观判断，诸多问题由此产生。）。另外各部门的此种评估方法无任何标准而言，完全视考核者的个人情况而定，同时造成部门之间的考核成绩具有不可比性，这就给公司统一的配套政策的实施带来障碍。现代意义上的考核强调考核结果量化，即以绝对数值形式表现：“65,76,78,87”、“2.45,3.49,5.76,8.99”、“23,54,73,98”。如此这样，则完全可以避免上述问题的发生。
常用的绩效考核方法及其优缺点汇总 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点： 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置； 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断； 有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准； 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平； 易忽视教育目标的完成情况； 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 具体方式： （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 具体方式： （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考
核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用 ! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人个人编号填表日期 岗入司日期所在部门位 考核区间年月至月年 考核标准以及分数 杰出（ 6分）优秀（ 5分）良好（ 4分）一般（ 3分）差（2分）较差（ 1分）极差 分）（0 考核得分 考核项目直接领导分管领导权备自我考核 注考核重考核 1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪
容仪表 合作2、有团队1个人素质意识，能以集体0%利益为重 力和通能、沟38%亲和力
4、学习、总结1 能力0% 现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力 1、责任心60% 7、灵活性9% 以及、创造性 89%潜力 织能好组 9、良 力和协调管理8% 能力 、遵守法律法10 规以及公司规8% 章制度 、职业操守118% —10合计0.00.00.0 —0% 1、出勤状况15% 2、对待工作责1 任心7% 作热 3、对待工 1 情度7% 完成、能4 主动 1
工作任务9% 工作态度 更好 5、能寻求1的方法来完成0%工作动地6极主、积 配合其他岗位 的工作，与同事1 及协作部门保2% 持良好的协作 关系
7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、
绩效考核,优秀 篇一：优秀绩效考核系统的特点 优秀绩效考核系统的特点 绩效考核对于企业发展非常重要，有效的绩效考核能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效考核则会带来很多问题，例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效考核可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此，有效的绩效考核能够解决问题，促使绩效提升；糟糕的绩效考核则产生问题，降低组织绩效。在现实中，经常所提到的几种绩效考核模式都有广泛应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用。但总的来说，这几种绩效考核模式都有其适用条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前，我国改革开放已经走过了30个年头，中国的企业管理效率和管理水平都得到了极大提高，以绩效考核为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效考核进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效考核工具和方法，绩效考核对组织和个人的绩
效提升起到了重要作用。 归纳起来，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：绩效考核发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用。另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。 绩效考核体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效考核不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效考核能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。 绩效考核体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效考核工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效考核工作的重要环节。 系统的绩效考核需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作
品质部员工绩效考核标准 一、目的 为体现科学、公平、合理、权责利分明的绩效激励机制，激发品质部员工的工作热情和增强工作责任心。 二、适用范围 品质部全体员工。 三、评价说明 1、本标准适用于品质部所有作业人员，评价结果作为每个月绩效考评的根据，并作为以后薪资调整及晋 升的依据。 2、品质部员工评价分为A、B、C、D、E、0六个等级，A为最高，其它依次降低，0为取消当月绩效奖 金。 3、 4、评分方式：（满分100分） ①、质量目标达成情况……10分；②、工作状况及工作服从性……30分；③、品质状况……30分； ④、考勤状况……10分⑤、安全、5S……10分；⑥、上级评价……10分。 另外，鼓励员工多提出好的改善建议，根据情况将会进行加分;优秀被采用的奖励直接提升等级。5、 四、评价内容 1、质量目标达成情况（10分）---黄涵负责统计； 1)部门质量目标达成率按：实际值/目标值*100%计算，多项指标的按达成率的平均值计算，得分= 达成率*10分；没有达成的指标项，按集体扣1分/项。岗位与某集体指标不关联的，不列入计算。 2)部门品质技能考评：①笔试--月平均分≥90分加2分，≥80分加1分，＜70扣2分。每次得分 ＜70分的补考，需补考扣2分/次。未参加考试的按0分计（特殊情况的经部门经理批准的则不计入统计）。②实操考试结果分为：优秀、合格、不通过，对应的每次考评分别为加1分、不加不减、扣1分。 2、工作状况及工作服从性（35分）------各岗位上级主管负责填报。 1)工作中态度不端正，做事拖拉、敷衍了事、消极怠工的，发现一次扣5分。 2)未及时进行各项检查，未及时、真实无误地填写各项检查记录或管理台帐等，发现一次扣5分。 3)不服从上司的工作安排的扣10分/次。
员工绩效考核的原则,标准和方法 第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。 第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。 第五条考核形式 各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核办法 考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。 第七条考核内容 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职
业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。 4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 第九条考核程序 1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
品质部绩效考核方案 目的：为了更好加强产品品质控制与提升，品管员在检验的工作中减少失误率，确保产品在实现的过程中能保证质量；提高生产中的工作效率能顺利进行。最终确保产品质量满足于客户需求。 第一条：适用范围 本考核方案适用于品质部来料（IQC）与现场（IPQC）和成品出货检验（OQC） 第二条：职责和权限 总经理：负责本办法的批准 品质部主管：负责直接考核部门岗位人员每一天的工作，监督和实施考核过程，将考核结果每月结束呈报，月底转交人事部落实生效。（注：当月考核中涉及触犯人事行政事件，由部门主管递交人事部进行考核处理） 品质部：负责本办法的起草，奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出； 依据公平公正的原则，各级管理人员相互监督，不得弄虚作假或徇私舞弊；一旦发现有不良的行为，对 相关人员将严厉处罚 第二条：考核目标 通过每日每星期每月进行对品管员工作考核，不断提升了部门员工在工作中的自律、严谨、勤快、认真的工作心态。从而提高对产品质量保证，促使公司的产品在拓展市场的重要体现。 第三条：考核方案内容 包括：工作任务完成、工作纪律、工作能力、工作态度、工作作风，对在职每一位品管岗位QC、有功嘉奖，有过则罚的管理办法。 第四条：考核方法 所有岗位都必须当天完成的工作任务，及时填写当天的检验报告，递交品质主管审核。若在检验时发现存在严重的品质问题时，必须及时汇报，并跟踪解决问题的结果，在检验报告上做好记录便于后续品质责任追溯。
1、IQC来料检验，IQC对于来料进行抽检或全检过程的过程中，要求对来料或产品进行外观、功能、尺寸、结构、 性能全面性检测，其包含要核对送货单名称、规格、颜色，作出检验动作。 （1）在每次验货过程中发现异常超出允收的范围，立即开出检验报告或不合格通报，交于上司确认处理并跟踪。若发现有品质异常没有及时开出相关检验报告，没得到及时处理，每次扣除1分。 （2）若在检验过程没有发现批量性重大品质缺陷，出现严重影响生产进度，造成延误客户交期，每次扣除2分，视情节的严重度而定。 （3）IQC在检验过程误判、漏检、错检造成生产停工，影响甚大，每次扣2分。 （4）IQC在检验批量时，没有发现品质缺陷占总批量6%-10%，为每次扣除1分；11%-20%为2分扣除；21%-50%为3分扣除，依次类推。 （5）IQC每次检验，必须填写来料检验报告，作好不合格和合格标示，通知仓库人员将不良品区分，检验合格的物料在相应每卡板或每箱要盖pass章，不良物料每箱要贴上不良品NG标签。若忽略检验后的每个流程环节（每次扣除0.5分）。 （6）当来料时，一般情况在3天内必须完成检验任务。急于生产或特殊情况必须当时或当天完检验任务，得出检验结果汇报部门主管。若不按要求完成任务，出现相关部门进行投诉或延误相关事发。每次扣除0.5分处理。 （7）当生产部投诉有关来料检验的品质问题,严重缺陷比例产生批量超过10%以上,经查属个人检验失职或疏漏原因。每次扣2分。 2、IPQC检验：IPQC对于生产时进行每一个产品外观、功能、性能/结构、装配，进行全面性检验，确认好相关 的首件，在确认首件时，若有质量问题或疑惑，及时汇报主管进一步确认解决。在检验过程中发现存在严重的品质缺陷，立即开出不合格评审报告交于上司，及时得到解决与改善方可生产。 （1）在生产中若有严重品质缺陷，没有开出不合格评审报告或不汇报上司，以至产品质量没有得到解决和改善导致流到成品或包装，出货或流到下一个环节工序，每次扣1分。 （2）在制程检验过程中，发现IPQC疏漏工作，不尽责任，出现产品外观或功能不良，无法使用，每次扣除1分。（3）生产出现产品功能存在问题，没有及时发现，成批次存在品质缺陷，每次扣1.5分。
员工绩效考核的特点 作者：绩效考核来源：传统意义上的考核在实施过程中，仅表现为考核者对于被考核者的单项考核而已，我们称之为90°考核。理论和实践都已证明此种考核方法存在诸多弊端。当今人力资源体系平台所涉及的考核管理中，考核者要接受来自4个角度的不同侧重的考核：即考核者不仅要接受授权考核者的考核（我们称之为90°），而且被考核者也要对考 核者的考核评估给予评估，实质上是对被考核者本人的自我考核（我们称之为180°）；同时被考核者所在部门还要接受相关部门（我们称之为270°）和公司上级（我们称之为360°）的考核。综观上述考核过程，我们可以清晰地感受到，与传统意义上的考核比较而言，当今的考核管理突出的特点之一就是“合理与全面性”。 2、考核结果量化： 以往考核评估结果的表现方式侧重于定性的评估，如：“很好、好、较好、一般、较差”“A 、A、B、B—、C、D”等等。这种评估结果的表现方式只能将被考核者依次划分成几个具有相同评估水平的Team（但是Team内部如何在进行细分，缺乏任何客观参照标准，只有靠主观判断，诸多问题由此产生。）。另外各部门的此种评估方法无任何标准而言，完全视考核者的个人情况而定，同时造成部门之间的考核成绩具有不可比性，这就给公司统一的配套政策的实施带来障碍。现代意义上的考核强调考核结果量化，即以绝对数值形式表现：“65,76,78,87”、“,,,”、“23,54,73,98”。如此这样，则完全可以避免上述问题的发生。 3、考核体系设计趋于科学、合理化： 与过去考核仅侧重于强调某个方面相比较，现今考核体系一般通过3个方面（-工作态度-工作能力-业务目标达成度）较为系统全面地对被考核者进行考核；同时结合被考核者的工作特点，对于3个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况。 4、考核结果与员工个人利益密切相关：
品质部员工绩效考核考核细则 一、目的： 为公平、公正、公开的对检验员和技术人员进行考评，使考评结果真正成为对员工客观公正的评价，从而使绩效管理更为量化，特制定品质部检验员和技术人员工作考评细则。 二、原则： 1、考核原则：考核标准能量化的要量化，不能量化的要细化，无法细化的项目要做 行为化的说明状态。 2、考核公开、公正、公平。 三、适用范围：品质部检验员和技术人员（即：进货检验员、过程检验员、成品检验员，检验、技术主管等）。 四、职责划分 1、品质部总监整体负责检验员和技术人员绩效考核工作的整体运作，具体职责如下： ⑴、制定与修订品质部检验员和技术人员工作考评管理办法； ⑵、对考评过程的监控和投诉处理； ⑶、对考评结果的处理。 ⑷、按照《品质部检验员和技术人员绩效考核管理办法》的具体规定，组织对考评对象专项业务绩效的测评； 2、品质部总监负责进货检验员、过程检验员、成品检验员的业绩测评，品质部信息员按照《品质部检验员和技术人员绩效考核管理办法》的具体规定。 五、考核方式：
1、品质部总监按照《品质部检验员和技术人员日常考核细则》对检验员和技术人员进行考核； 2、考核实行百分制管理，均以打分形式，违反一项进行相应扣分，月底汇总最终得分； 4、每月5 号由品质部信息员对上月检验员和技术人员成绩进行汇总，得出检验员和技术人员的月度考评得分； 5、季度考评得分：将每人的月度考评分相加进行总分排名，检验员和技术人员人员的绩效等级，即S、A、B、C、D,根据等级在月度绩效工资中体现。 六、考核内容与流程 1、考核内容 根据考核对象的工作性质，考核覆盖面有所不同。检验员和技术人员的考核内容主 要包括静态指标和动态指标。静态指标主要以主营业务的各项经营和关联数据为指 标设定依据；动态指标来源于人员日常事务，如：工作计划、临时交办的工作任务以及其他岗位需要协作的工作等。考核内容主要为： 1）、主营业务（即：指标管理、批量质量事故、公司稽查不合格项等） 指标管理：以公司统一下发规定的指标为考核依据，即：客户投诉单数、产品在客户的下线率等； 2）、日常事务 即：工作计划、检验规范性、质量培训、临时交办的工作任务以及其他岗位需要协作的工作等； 2、考核操作流程 1、考核人（品质总监是检验员和技术人员考核人），每月 3 日时给予通报 2、检验员和技术人员的工作考评表以会议等方式进行内部公开，作为工作沟通与改善的依据。 3、在考核期内，如计划因客观情况发生变动，经被考核者和考核人双方确认后可修改。 4.对于表现优秀的人员给予一次5-10分的奖励（ 1 分考核五元） 5、品质总监在对检验员和技术人员的考核表结果整理后将把考核表发还给被考核个人签名确认，并 由品质部信息员存档保留。 七、考评沟通及申诉
绩效考核,特点 篇一：绩效考核的特点 绩效考核的特点 1多因性 多因性指员工的绩效高低受多翻面因素影响，主要有四方面因素：技能、激励、机会、环境。技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平；激励即员工的工作积极性，其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点；机会指员工承担某种工作任务的机会；环境即工作环境，包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。 2多维性 多维性是指要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅要考虑工作行为，还要考虑工作结果，如在现实中我们不仅要考虑员工工作量指标的完成情况，还需考核其出勤率、工作态度、与其他员工的沟通协调等方面，综合性、全方位的得到最终评价。 3动态性 员工的绩效受到多种因素影响，而且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会随着时间的推移发生变化，呈现动态性的特征。因此在进行绩效考评时，需要考虑时效性的问题。 篇二：优秀绩效考核系统的特点
优秀绩效考核系统的特点 绩效考核对于企业发展非常重要，有效的绩效考核能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效考核则会带来很多问题，例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效考核可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此，有效的绩效考核能够解决问题，促使绩效提升；糟糕的绩效考核则产生问题，降低组织绩效。在现实中，经常所提到的几种绩效考核模式都有广泛应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用。但总的来说，这几种绩效考核模式都有其适用条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前，我国改革开放已经走过了30个年头，中国的企业管理效率和管理水平都得到了极大提高，以绩效考核为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效考核进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效考核工具和方法，绩效考核对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。 归纳起来，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：绩效考核发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人
绩效考核制度的优缺点分析（案例） 案例： X公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，每个部门制定相对适合自己的绩效考核方式，导致人力资源部工作量很大。每次考核结果出来之后，员工经常发现有错误，找上级领导反映得到的回复却是这是人力资源部的事情。然后员工去找人力资源部的时候却被要求直接找自己的上级领导。每次职位晋升的总是和领导关系好的员工，那些表现积极对待工作认真负责却不善于和领导搞关系的员工没有晋升机会。这样做的结果是员工积极性不仅无明显改善，抱怨之声还不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。 请问：该公司绩效考核考核制度存在什么弊端?你打算如何改进? 诊断分析： 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
改进措施： 1.组织再造，建立一套系统的组织结构体系。 2.明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。 3.建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。 4.制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励)，制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。
员工绩效考核的特点是什么 绩效考核(performance examine)，是企业绩效管理中的 一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效 考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 员工绩效考核的特点是什么 一、全面性： 传统意义上的考核在实施过程中，仅表现为考核者对于被考核者的单项考核而已，我们称之为90°考核。理论和实践 都已证明此种绩效考核方法存在诸多弊端。当今人力资源体系平台所涉及的考核管理中，考核者要接受来自4个角度的不同侧重的考核：即考核者不仅要接受授权考核者的考核(我们称 之为90°)，而且被考核者也要对考核者的考核评估给予评估，实质上是对被考核者本人的自我考核(我们称之为180°);同 时被考核者所在部门还要接受相关部门(我们称之为270°)和 公司上级(我们称之为360°)的考核。综观上述考核过程，我 们可以清晰地感受到，与传统意义上的考核比较而言，当今的考核管理突出的特点之一就是“合理与全面性”。 二、考核结果量化： 以往考核评估结果的表现方式侧重于定性的评估，如：“很好、好、较好、一般、较差”“A+、A、B、B—、C、D” 等等。这种评估结果的表现方式只能将被考核者依次划分成几个具有相同评估水平的Team(但是Team内部如何在进行细分，
缺乏任何客观参照标准，只有靠主观判断，诸多问题由此产生。)。另外各部门的此种评估方法无任何标准而言，完全视 考核者的个人情况而定，同时造成部门之间的考核成绩具有不可比性，这就给公司统一的配套政策的实施带来障碍。现代意义上的考核强调考核结果量化，即以绝对数值形式表现：“65，76，78，87”、“2.45，3.49，5.76，8.99”、“23%，54%，73%，98%”。如此这样，则完全可以避免上述问题的发生。 三、考核体系设计趋于科学、合理化： 与过去考核仅侧重于强调某个方面相比较，现今考核体系一般通过3个方面(-工作态度-工作能力-业务目标达成度)较 为系统全面地对被考核者进行考核;同时结合被考核者的工作 特点，对于3个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况。 四、考核结果与员工个人利益密切相关： 考核结果与员工的利益紧密相关是新旧考核的又一区别。人力资源管理理论强调：员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，其才得以真实反映，所以说涉及员工利益的具体表现：薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考核结果。 关注“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现;有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是 企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。