企业拓展代建业务核心能力分析
褚海鹏
【摘要】本文从企业核心能力的概念着手,在论述代建制基本定义、运行模式的同时,辨析代建制与基本建设程序、基本管理模式的关系,论证拓展代建业务的核心能力.
【期刊名称】《合作经济与科技》
【年(卷),期】2009(000)023
【总页数】2页(P34-35)
【关键词】核心能力;代建制;基本建设程序;基本管理模式
【作者】褚海鹏
【作者单位】深圳市天健集团股份有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】经济财政
i琶矗国；度企业拓展代建业务核心能力分析口文／裙海鹏提要本文从企业核心能力的概念着构建的信息优势，它难以为人仿制和替代。正投资方支付代建企业的固定代建管理费：另一手，在论述代建制基本定义、运行模式的同时，因为信息优势的特点存在，核心能力成为了部分是以估算或预算为标准，在代建实施后产辨析代建制与基本建设程序、基本管理模式的“协调企业各种资源用途的知识形式飞生实际投资额与该标准之间的差额，！！P节约的关系，论证拓展代建业务的核心能力．
第二章战略分析 【知识点10】企业的核心能力 一、核心能力的定义与特征 （一）核心能力的概念 核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（人无我有，人有我优，人优我精） 1.企业核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。 2.核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。 3.核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。 （二）核心能力的特征 必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力。 二、核心能力的识别方法
（一）理论方法?关键性测试 根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试是： 1.它对顾客是否有价值？ 2.它与企业竞争对手相比是否有优势？ 3.它是否很难被模仿或复制？ 但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。 （二）实操方法·识别方法 方法要点 功能分析考察企业功能是识别企业核心能力的常用方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能只能识别特定功能的核心能力。 资源分析分析实物资源比较容易，但分析无形资源（例如：商标、商誉等）比较困难。 过程系统分析过程涉及企业多种活动从而形成系统。虽然过程系统比较复杂，之所以仍使用其识别企业核心能力，是因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业经营状况。 三、核心能力的评价方法
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不
断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种
企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 核心能力的种类[1] 第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核
广源天药集团的核心能力分析 广源天药集团是一家专门生产医药产品,并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业,其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声誉。 广源天药集团最初生产销售的粉剂产品,产品结构较为单一。随着人们经济生活水平逐渐提高,医药企业竟争日趋激烈,消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求,从1975年开始,在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种广源天药集团公司坚持稳老扶新,循序渐进的优化产品群结构,将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合,不断开发出新的高品质药品,赢得了消费者的信赖 广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000年,创口贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料,没有对伤口的止血和愈合的功效。广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。2001年3月广源天药投资成立专业透皮究部门,主要对创可贴进行研究开发,引进日本先进的生产透皮技术,委托国内企业加工生产8000多万张,产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万建立广源天药创可贴生产线,并投资2000多万组建医药电子商务公司,完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售颕合计达到4000万元。2006年广源天药继续加大宣传攻势,着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷,彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面。随后广源天药集团成立主要生产经营透皮产品
的事业部,并于2011年收购国内一家制药厂,作为与透皮事业部相配套的生产企业,202年广源天药创可贴销售额再创新高,达到4亿元,到目前为止,广源天药仍然是创可贴行业的翘楚. 早在2002年,广源天药集团材开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题,而80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏,开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源原天药粉的神奇功效,使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能。广源天药牙膏首先采用药品的销售渠道即医院和药房、网络销售渠道,随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景,让消费者觉得质量有保障,并且巧妙避开了与行业龙头的直接竟争,还降低前期的销售费用。2004年广源天药牙膏开始投放市场,市场反映良好,2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上,广源天药集团又对产品进行不断改进和究善,2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元,在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。 运用辨别企业核心能力的3个关键性测试,简要分析广源天药集团在医药板块和牙膏两个领域是否具备核心能力。 (1)医药板块 它对顾客是否有价值?“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声举”;“不断开发创造出新的高品质药品,赢得了消费者的信它与企业竞争对手相比是否有优势?“拥有独
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
企业核心能力 企业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 核心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 25种最流行的管理工具 客户关系管理
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
公司核心能力的持续发展分析 如果我们评选近3年来使用率最高的10个管理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述也层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论包括：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。但是更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来研究，而没有从保持、提高和发展企业核心能力的角度出发，没有从进一步让企业核心能力的持续发展角度出发。核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续发展呢？笔者认为，从以下五方面来不断发展和提高企业核心能力。 一、建立核心能力的动态管理 在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态
企业核心能力理论的概述 企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。 1、产业结构分析 ——“五力竞争模型，即产业环境中存在着五种基本的竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争这五种力量决定了一个产业的结构及其赢利能力。 2、识别、评价和选择适合的基本竞争战略：低成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 3、实施选定的战略，取得竞争优势，获得经营业绩。 但是，波特的理论仍然以产业作为研究对象，研究的侧重点是产业的特性、产业的发展趋势、产业内外相关企业的相互关系和力量对比，对企业内部重视不够，不能突破把企业视为“黑箱”的局限。这对企业短期战略是适用，对中长期战略则明显存在缺陷。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。 同时经济学对企业理论的探讨也不但在发展，以科斯为代表一批经济学家提出了交易成本理论、产权理论、委托代理理论等为主流的现代企业理论将最小分析单元扩展到企业中的个人，较好地解释了企业及个人在经济中的相互作用。因此企业核心能力理论是在经济学和管理学交叉融合的基础上形成的。正是其理论来源的交叉性和多样性,各学者研究的角度也千差万别。因此这一理论还不成体系，但可以肯定的是它必将会对企业实践产生重大影响。 企业能力理论可以分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。 资源基础学派的主要观点 该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更
企业核心能力分析 工商管理五班 赵悦20097447
企业核心能力分析 企业核心能力的概念： 核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业核心能力的辨识： 企业核心能力具有三个明显的特征： 能够为用户带来巨大价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制和模仿 企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。 企业核心能力的判断标准： 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准： 有价值的能力
独特的能力 难于模仿的能力 补课替代的能力 不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。 如何培养企业的核心能力： 1寻找及选择适合且有优势的核心能力
2寻找适合自己的培训核心能力的方法： ●外部购买。外部核心能力内部化 ●组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互 获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快 速发展。 ●通过企业自身力量发展核心能力 3对企业核心能力进行分析 分别从：主营业务、核心产品及核心能力进行分析。看现有核心能力是否能站稳市场，是否可以持续性的支撑企业更好、更快发展。 4个人观点 由于处于现在这个科技高度发展的时代，核心能力就显得更加关键，我认为要想有好的核心能力离不开创新，这里的创新，不仅仅体现在产品的创新，更重要的是企业文化，理念，甚至管理的创新。人人都知道21世纪什么最贵？人才！只有更好的理念，和管理制度，才能留住人才，才可以是企业的创新，有不断的后备力量，才能不断地加固原有核心能力，开发、创立新的核心能力。 工商管理五班 赵悦20097447 2011年4月24日
企业的核心能力分析 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个 综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力 异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。 2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。 企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。 企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。 企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。 核心能力的内部识别包括价值链分析，技能分析，资产分析。 1．价值链分析 核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。 2．技能分析
谷歌公司的核心能力分析 如今，谷歌已成为所谓“成功的互联网公司”的代名词。它的成功的很大程度上来源于其独特的商业战略，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。谷歌公司之所以在自己的领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、灵活运用的核心知识以及优质的人力资本。 通过上网查找资料我发现谷歌公司的核心竞争力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。 先从谷歌公司的核心技术和管理团队来说吧，在Snell模型中处于最底层的就是一个企业的关系和技术了，不难发现，关系和技术层在整个模型中是属于最基本的层面，两者缺一不可。谷歌公司的管理团队讲求的是团队或者员工的主观能动性强，还有一点就是“自由散漫”，这里说的“自由散漫”不是贬义词，而是说员工可以在企业中自由发挥能力，在企业的基本制度下合理地分配时间来完成上级交给的任务，这样就会形成一个相对轻松以及有秩序的工作环境，同时也能鼓励员工进行创新思维。再来就是谷歌的核心技术了，谷歌的产品一向被大家熟知，其产品可以说主要分为两大类：一类是企业级服务，包括面向企业的信息安全托管服务、Google Analisys、Google AdWords、Gmail for business以及面向企业的云计算服务；还有一类是个人的线上应用，包括搜索业务和个人其他业务，其中大家最熟悉就是谷歌的搜索引擎业务了。因此，按SNELL的看法，知识必须要经历一个组织化的过程，以把个人的知识变为公司的知识。 还有一方面则是处于Snell模型中层的一个模块，即知识，这里所说的知识不是狭义方面的知识，而是说一个企业的理念或者价值观。谷歌的工作理念和其他企业相比有十分不同的地方，除了给员工自由的空间并鼓励他们尝试新事物以外，还有一些我没有想到的企业理念。比如要员工们热爱生活，做有意义的事去影响世界上的每一个人，还有争取用演算法解决所有的问题，这些企业理念通过渗透员工的内心让他们感受到自己的价值并热爱自己的工作，是很有积极意义的，因为员工的高效、高质量能使企业的核心能力发挥到最大化。另外就不得不提到谷歌的企业价值观了，“永不满足，力求最佳”，Google 创始人之一 Larry Page 指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”，其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务。为了实现这个目标，Google 一直在孜孜不倦地追求技术创新，突破现有技术的限制，随时随地为人们提供快速准确而又简单易用的搜索服务。有了企业理念和价值观的支撑，谷歌才会在残酷的市场竞争中立足。 最后要提到的就是Snell模型的最顶层，即企业的流程，一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。谷歌公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，说来也简单，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。谷歌通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以谷歌靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。 当现在的一些企业正面临着全球化和信息技术高速发展所带来的冲击时，谷歌公司依然坚挺，不论是企业战略计划，还是谷歌内部人力资源的使用，又或是有效的管理方式，都不断地在强大谷歌的核心能力竞争，在竞争激烈的市场中获取和保持着自身的竞争优势。
第五节核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在1925年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。1959年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一步发展和全面阐述了这一思想。1957年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990年，潘汉尔德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993年福斯发表了“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。1914年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。 在经济全球化的今天，各行各业的竞争从来都是激烈无比的。企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力。企业的核心能力是持久竞争优势的源泉。 所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。 企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值。2、能够支撑多种核心产品。3、竞争者难以复制或模仿。核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的食物体现。 一、企业核心能力的判断标准 在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 1、有价值的能力。核心能力给顾客带来的应是核心的价值。 2、独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。 3、难于模仿的能力。是其他企业不能轻易模仿建立的能力。 4、不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力 二、企业核心能力分析 1、主营业务分析。可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。 2、核心产品分析。 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件。分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等。 3、核心能力分析。 核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。 企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。 三、打造适合我国企业发展的核心竞争力 企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？
企业应该是核心能力的组合 企业就像一颗大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。这充分说明了核心能力和企业经营之间的关系，核心能力是企业经营的基础。如果没有坚实的核心能力作为基础，企业很难在新领域建立竞争优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。因此，成功的企业应该是核心能力的组合体。 图：核心能力 企业的核心能力是指能够长期产生独特竞争优势的能力，如何识别和培养企业的核心能力成为企业经营的核心问题。然而不是所有的资源和能力都有战略价值，能够成为核心能力，其中，符合产品或服务所在行业或细分市场的成功要素，可以成为企业必需的核心能力，但称不上企业的真正意义上的竞争优势。所以，核心能力的识别必需根据企业所在行业或细分市场为出发点，分析行业或细分市场的成功要素基础上，结合自身的优势和劣势，培养和保持符合行业和细分市场的核心能力，才能称得上企业的竞争优势。如下表，A企业近期需要提升的能力包括加工技术能力、产品质量、和研发能力。 表：A企业核心能力识别
通过上述方式得到的核心能力只是基于行业或市场立足的必备能力，但并不能够保证企业立足于不败之地。因为，同样的能力也很可能出现在我们的竞争对手，并不是企业所特有的能力。所以，区别于竞争对手的能力也成为企业竞争成败的必要条件。 企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤(见图)。 图：企业核心能力识别流程图 (1)资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 (2)竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。 (3)核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即： ?是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致? ?是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益 有突出贡献? ?是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营? ?是否难于模仿，难以被其他企业学习? ?是否不可替代，难以被竞争对手所替代? ?是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩 大经营范围? 将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。 需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同，即使是制造业，复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。