项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨看了liaobin的项目经理的能力成熟度探讨以及人月神话的项目经理技能评估文章。
也想说下自己的看法，人月老兄列举得很全面，不过感觉有些是企业环境因素，不是项目经理能力范围。
基本我较偏向liaobin的看法，以项目经理的实践经历来评估。但感觉有点抽象，没有深入探讨，与实际中应用对比起来。
1级：具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。
这一类人，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，考|试/大实则是还没有意识到项目管理的重要性。考|试/大典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角色，实际还不太具备项目经理的能力，顶多是开发小组组长，但实际还是不少人担任项目经理，如果项目技术性较强，这类人可以担当，如果项目业务类较强，项目实施涉及较多干系人，则通常项目会搞得很糟。
2级：全面掌握项目管理知识领域知识，并能结合实际运用，有一定的沟通协作能力。
与第1级相比，2级的PM意识到项目管理的重要性，主动学习相关的知识，并在实践中应用。意识到沟通、计划的重要性。
已经可以单独承担6-12人月的项目。把项目管理师站点加入收藏夹可以管理10人左右的项目团队。
3级：可以管理项目群，相当我们说的部门经理或者高级项目经理了。一般会管理几个项目的项目群。
与2级相比，这一类具有更好的沟通能力，以及教练指导能力、授权能力，以及团队建设能力。一般可以管理的团队规模在20-50人。
4级：可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目，也就是我们说的项目总监。
与3级相比，4级因为管理团队规模较大，会在市场战略分析、管理标准化和规范化（如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划）多下功夫，与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。已经开始上升到高层管理角色了。
如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
软件配置管理能力成熟度模型理论研究与应用随着科技的不断发展,软件项目的复杂性与集成度越来越高,软件过程当中产生的产品、文档也越来越多。对于软件测试来说,其变更比硬件、软件开发都要频繁的多,本文所在背景单位就是一个特殊的第三方软件测试机构,要适应测试当中纷繁复杂的变化,规范测试流程,就要在整个软件测试项目过程中实行项目管理,尤其是软件配置管理。软件配置管理是美国国防部和卡耐基-梅隆大学的软件工程研究所发布的CMM(Capability Maturity Model)模型第二级的一个关键过程域(KPA),该模型中从配置管理技术的角度说明了达到成熟度二级的企业应该做到哪些方面的工作。但是实际上配置管理不仅仅是一个技术的活动,还是一门管理的艺术。 从能力成熟度模型CMM到能力成熟度模型集成CMMI,都是保证软件质量和生产效率的重要手段,如何将CMM/CMMI应用于软件开发过程的各个阶段,一直是研究的热点。本文以航天软件第三方测试机构为代表,针对此类专注于测试的测评机构进行测试过程中的软件配置管理活动,提供了理论依据与指导。结合 CMM/CMMI模型提出了软件配置管理能力成熟度模型(SCM-CMM),不但能够很好地解决配置管理的执行内容,还符合CMM的标准。SCM-CMM可以分为五个成熟度等级,包括混沌级、规范化级、已定义级、可度量级、持续优化级。 其中每个等级分别有着自己不同的目标,是可以一级一级持续改进的。不同的企业可以根据自己需要裁剪符合自己要求的部分。许多已经应用了CMM/CMMI 的公司会发现基于CMM框架的SCM-CMM很容易上手。而且,SCM-CMM也能独立于CMM,用来评估、加强配置管理过程,没有实行过CMM/CMMI的企业也可以应用此模型为改进自己的软件配置管理过程能力作参考,所以SCM-CMM有着广泛的用途。 最后还给出了实例,给此类相似单位执行配置管理,提供了很好的参考。
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
成功的项目管理测试题 及答案 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是（）C A、评审初步的项目计划 B、评审项目的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B A、职能型 B、项目型 C、弱矩阵型 D、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）A A、扁平型 B、项目型 C、矩阵型 D、职能型 5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）C A、风险减轻 B、接受风险 C、风险回避 D、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是（）B A．外部评估 B．EEISA C．内部评估 D．自我评估
7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）B A．参数模型法 B．三点估算法 C．专家法 D．类比法 8、低指导、低支持的领导模式是（）B A、支持型 B、授权型 C、指令型 D、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）D A、四点时间估计法 B、两点时间估计法 C、单一时间估计法 D、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）C A．计划 B．组织 C．培训 D．管理 11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）B A．高层管理委员会 B．项目经理 C．项目团队 D．用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B、基于项目管理是一个多项目的集成 C、基于项目管理是单纯的项目管理 D、基于项目管理的范围是整个企业
关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅
速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
成功的项目管理 单选题 1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用 D 制订应急计划 2.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是 C 加权方法 3.下列不属于风险利用的原则的是 C 强大资金后盾 4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 C 培训 5.关键链法与关键路径法的区别是 C 关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始 6.国内普遍采用的一种合同是 C 固定总价合同 7.下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是 C 基于项目管理是单纯的项目管理 8.通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指 B 能够衡量、测量 9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是 C 摩托罗拉（中国）公司 10.根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是 A 承担风险型 11.下面不属于项目启动评审的内容的是 C 评审项目的进展情况 12.在项目结束之后进行的评审是 C 项目的收尾和移交评审 13.关于项目管理的正确叙述是 D 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望 14.通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是 C 风险回避
15.在项目管理发展过程中，主要应用于航空航天领域的是 D 20世纪60年代以前 16、多维的风险识别方法的时间维指的是（B）、不同阶段、规划采购、设计施工 17、关于项目管理的作用，正确的表述是项目管理帮助企业管理者（D）、以上都对 18、缺乏团队建设的问题之一的是（B）、不适当的、低水平的领导能力 19、采用项目管理能力成熟度模型，就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别，第一级别为（A）、初级：只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程 20、下列是项目团队发展的障碍之一的是（C）、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同 21、下列（）是计划和控制过程中的失败中的一项（C）、没有用户的参与 22、现代的观点认为，冲突是（D）、人和人之间不可避免的事 23、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当风险发生概率比较高，后果损失也较大，可采用的策略是（C）、采用回避风险策略24、在风险应对措施中，风险发生概率有高有低，后果损失有大有小，当概率发生率高，后果损失较小时，可采用的策略是（A）、采用化减风险或者是风险减轻的措施 25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是（D）、以上都正确 26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购，在这个时候制订采购计划应采的方法是（B）、政府和行业组织要求 27、下列属于时间估算方法的是（D）、以上都是 28、下列（）不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一（B）、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的，比较清晰的29、通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，S是指（）（A）、指目标要具体、明确 30、下列不属于风险利用的原则的是（）（C）、强大资金后盾
（项目管理）项目经理责 任制
（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；
《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的容的是（）C A、评审初步的项目计划 B、评审项目的围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织的组织结构是（）B A、职能型 B、项目型 C、弱矩阵型 D、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的（）B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型（）A A、扁平型 B、项目型 C、矩阵型 D、职能型 5、通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是（）C A、风险减轻 B、接受风险 C、风险回避 D、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是（）B A．外部评估B．EEISA C．部评估D．自我评估 7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用的方法是（）B A．参数模型法B．三点估算法 C．专家法D．类比法 8、低指导、低支持的领导模式是（）B A、支持型 B、授权型 C、指令型 D、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心，那么你在进行时间管理时应该采取（）D A、四点时间估计法 B、两点时间估计法 C、单一时间估计法 D、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是（）C A．计划B．组织 C．培训D．管理 11、在一个成功的项目组织中，对技术比对技术的命令有更基本的理解的是（）B A．高层管理委员会B．项目经理 C．项目团队D．用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是（）C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B、基于项目管理是一个多项目的集成 C、基于项目管理是单纯的项目管理 D、基于项目管理的围是整个企业 13、以下不属于项目的三维目标的是（）C A、成本 B、时间
项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。
目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：
项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更
进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨看了liaobin的项目经理的能力成熟度探讨以及人月神话的项目经理技能评估文章。 也想说下自己的看法，人月老兄列举得很全面，不过感觉有些是企业环境因素，不是项目经理能力范围。 基本我较偏向liaobin的看法，以项目经理的实践经历来评估。但感觉有点抽象，没有深入探讨，与实际中应用对比起来。 1级：具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。 这一类人，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，考|试/大实则是还没有意识到项目管理的重要性。考|试/大典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目实施得不太关注。这类角色，实际还不太具备项目经理的能力，顶多是开发小组组长，但实际还是不少人担任项目经理，如果项目技术性较强，这类人可以担当，如果项目业务类较强，项目实施涉及较多干系人，则通常项目会搞得很糟。 2级：全面掌握项目管理知识领域知识，并能结合实际运用，有一定的沟通协作能力。 与第1级相比，2级的PM意识到项目管理的重要性，主动学习相关的知识，并在实践中应用。意识到沟通、计划的重要性。 已经可以单独承担6-12人月的项目。把项目管理师站点加入收藏夹可以管理10人左右的项目团队。
3级：可以管理项目群，相当我们说的部门经理或者高级项目经理了。一般会管理几个项目的项目群。 与2级相比，这一类具有更好的沟通能力，以及教练指导能力、授权能力，以及团队建设能力。一般可以管理的团队规模在20-50人。 4级：可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目，也就是我们说的项目总监。 与3级相比，4级因为管理团队规模较大，会在市场战略分析、管理标准化和规范化（如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划）多下功夫，与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。已经开始上升到高层管理角色了。