战略绩效管理工具及其整合
李春瑜刘玉琳
战略绩效管理（Strategic Performance Management）是近年来最为热门的管理体系，也是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。战略绩效管理是通过将企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合，挖掘企业内部各部分的潜力，并统一协调内部的行为，从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。
1.战略绩效管理工具简介
BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在客户、流程、等多个层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，他们创造性地提出了平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）评价体系，BSC除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、只重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。1994年后，诺顿和卡普兰进一步发现，除了业绩评价以外，BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持：BSC 可以根据以上四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。至此，BSC成为一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。根据Gartner Group公司的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，70%都采用了BSC管理体系（卡普兰、诺顿，2004）。
KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicators）体系的简写。企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。
建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标，并找到保证战略得以实现的业务重点CSF（Critical Successful Factors），然后，再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标（KPI），形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），指完成绩效指标目标应该有特定限期。
与BSC和KPI相比，预算可以算得上是绩效管理的“鼻祖”。早在20世纪20年代，预算管理技术就已经在杜邦公司和通用汽车公司成熟，并成为管理的主要手段（小艾尔弗雷德.D.钱德勒1997）。直至今天，尽管全面质量管理、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标考核（KPI）等新的管理技术和管理手段不但出现，预算在“管理大餐”中的“主食”地位都无法改变，“预算依旧是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”（Otley 1994）。预算比较权威的定义来自于埃森哲管理咨询公司“全球最佳事
务数据库”（Global best practice）:预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式。预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。预算具备两方面的功能：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。美国著名的会计学家齐默尔曼将该功能称为“Decision Management”；其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。齐默尔曼将该功能称为“Decision Control”（齐默尔曼，2000）。
2. 战略绩效管理工具间的区别
先看BSC和KPI。首先，BSC强调“平衡”和“逻辑关系”。即指标的选取要尽可能全面，能够平衡近期与远期、战术与战略、财务与非财务、局部和全局；同时，各个层面指标的逻辑关系链应该清楚，以有助于指明战略实现的“轨迹”。KPI强调“关键”和“重点”，即指标的选取应该是对战略形成最关键的，应该是战略运营的重点。其次，KPI除了应用于企业层面的考核外，还可以层层渗透，一直到部门乃至岗位，还适用于对员工个人的考核。BSC由于强调四个方面的“平衡”，在向下渗透过程中会遇到一些困难，尤其是对具体岗位和人员的考核。
再看KPI与预算。首先，KPI体系强调“关键”，即体系中只包括对战略至关重要的少数指标，以使管理能够抓住重点。而预算体系作为计划的数字化，强调“全面”，即“全面预算”，预算指标通常涵盖经营的方方面面，预算指标要“纵向到底”、“横向到边”；其次，KPI体系并不刻意强调指标相互间的逻辑联系，尤其是数量联系，而预算本身即是对各个经营层面指标数量关系的揭示和说明，讲究“提起是一串儿，连起来是一片儿”。第三，在KPI 体系中并无财务指标的侧重，甚至有时候更强调非财务指标，而财务指标在预算中却绝对是主角。这是因为非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标之间也缺乏这种联系，这种数量关系的缺乏使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。最后，除了业绩评价功能外，企业资源的协调和配置（如供、产、销环节物流与资金流的一体化）也是预算的重要功能，而这一点KPI体系却不具备。
从以上对比，我们也可以大致了解到BSC与预算的区别：预算强调指标间的“数量联系”，而BSC强调“逻辑联系”；预算强调“财务”，BSC强调“平衡”；BSC强调“战略和评价”，预算强调“评价和资源配置”。
3.战略绩效管理工具间的整合
尽管存在区别，BSC与KPI都是将战略转化为行动的工具，都是为了实现企业战略。它们的思路，都是寻找对战略予以支撑的指标（包括财务指标和非财务指标），为这些指标设置目标，并将目标分解到企业的各个层面、单位。然后通过事中的监控和事后的考核评价，来保证指标目标达成，从而最终实现企业战略。因此，KPI与BSC并没有本质差别，它们基本上属于同一类管理控制体系。KPI往往可以与BSC融为一体。在选择KPI指标时，一般也会从财务、客户、流程、学习四个层面出发。下面是一个根据BSC思路来确定KPI指标的示例：
KPI与预算在战略支持方面可以各有侧重、各司其责：KPI明确战略导向下的业务重点，并树立业务重点目标；预算围绕战略导向编制，阐明战略导向下各经营层面的相互关系，并据以分配资源。KPI负责的是战略的初步注释和落实，侧重于战略框架；预算则在战略导向下进一步将战略细化为彼此相互联系的具体行动，侧重于战略内容。罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在《战略中心组织--如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境里保持繁荣》中，这样形象地阐述战略指标和预算间的关系：“当在三万英尺的高空飞行时（战略的飞翔），飞行员只使用几个指标来引导飞行。飞机大多数时间都是由自动驾驶仪控制，在这种情况下，驾驶舱里的气氛通常是比较轻松的。在某个时候，他们必须由高空飞行的状态转换到机场着陆的状态。当飞机靠近机场的时候，对操作细则和操作手段的处理就变得非常重要了：飞行员不断检测地面和天气情况。地面控制人员给出一些需要严格执行的特别指示。飞行员按照一个‘逐渐下降’的程序将飞机从三万英尺的战略飞翔状态过渡到着陆所需要的飞行操作和预算控制这样一个处理细节和注重精确性的状态。”
鉴于BSC、KPI和预算在战略支持方面的以上关系，我们可以确定出战略绩效管理工具的一个整合思路，这个思路将BSC、KPI与预算这三大绩效管理工具整合统一在战略支持过程之中：
第一步，对企业进行战略分析，确定出企业未来3---5年内的战略规划和战略目标；
第二步，利用BSC的基本思路，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，确定保证企业战略成功的关键要素CSF。
第三步，将未来第一年的CSF转化为KPI，根据战略规划，确定KPI的目标值。
第四步，围绕第一年的KPI目标，确定相应的资源需求，为KPI目标实现分配必需的财力和人力资源，从而形成第一年度的预算。
第五步，通过预算执行和预算监控以及年底的预算考评，保证KPI目标实现，从而保证第一年战略目标的实现。
以上步骤的示意图如下：
以上步骤以战略分析为始，年度预算编制之后的预算监控和预算考评为终，以年为单位循环滚动进行。
作者简介：
李春瑜，男，博士，1973年生，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，主要研究方向：价值管理、成本控制、业绩评价。
刘玉琳，女，硕士，1976年生，中保财险股份有限公司。
通讯方式：1000846 北京. 月坛北小街2号，中国社会科学院工业经济研究所财务会计研究室
电话：139******** 电邮： LI7313@https://www.doczj.com/doc/675999587.html,
参考文献
1、杰罗尔德。L.齐默尔曼著，邱寒等译。2000 .决策与控制会计。东北财经大学出版社。
2、罗伯特.S.卡普兰、大卫.P.诺顿2004：平衡记分卡—化战略为行动，广东省出版社2004年6月第1版。
3、罗伯特.S.卡普兰、大卫.P.诺顿2004：战略中心组织--如何利用平衡记分卡是企业在新的商业环境里保持繁荣，人民邮电出版社2004年1月第1版。
4、Otley,D.T.1994:Management control in contemporary organization:towards a wider framework,Management Accounting research,1994.
5、John Fanning：Budgeting in the 21 century，Management Accounting，November，1999；
6、Robin Fraster：Performance management：a framework for management control systems research，Management Accounting Research，1999；
7、Joanne Sammer：Seven ways to build better budgets，Control Magazine，1999；
8、Rorbert Rachlin：Handbook of budgeting，Fourth Edition，John Wiley&Sons，Inc，1999。