精心整理员工绩效管理手册
（草案）
某公司人力资源部编制
目录
一、公司绩效模型
二、总则
1、基本原则
2、适用范围
3、考核依据
4、考核类别
5、考核时间
6、考核权限
7、申诉
8、结果应用
9、其他规定
三、程序
1、转正定级考核程序
2
3
四、操作流程
1、转正定级考核流程
2、季度绩效考核流程
3、年度绩效考核流程
4、绩效面谈操作流程
五、绩效考核应用表单
1、员工工作绩效季度考核表
2、员工工作绩效年度考核表
3、某公司员工行为表现考核参考标准
4、特优人员审批表
5、绩效考核部门汇总表
6、绩效面谈记录表
7、员工转正自我述职书
8、员工绩效评述表（年度考核必填，季度考核选择使用）
9、客户评价/绩效记录表（各级主管选择使用）
一、公司绩效模型
某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同
的基
绩效目标设定：根据公司总体发展战略，自上而下确定不同职级不同职位的关键驱动因素，依据这些关键驱动因素，设立各个职位的关键岗位职责和工作目标。
绩效指导与沟通：针对不同的员工应给予不同的绩效指导，才能保证绩效指导的有效性。
?具体指示：对于那些对完成工作所需知识和能力较缺乏的员工，常常需要给予具体指示型指导，
一步步地传授并实时跟踪完成情况。
?方向指导：对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，
应给予适当的点拨及大方向指引。
?鼓励：对那些具有较完善的知识和专业化技能的人员，可仅给予一些鼓励和建议，以促动更好
的效果。
?将日常指导与定期回顾（季度考核、年度考核）有效结合起来。
绩效考核与反馈：按照规定的程序和方法，对被考核员工在一定期间内实现个人绩效的情况，进行定量和定性评价，并将考核结果及时进行反馈。
绩效改进与发展计划：
能力的提高，实现公司和员工的共同成长。
1、基本原则
（1）
考核有透明度。
（2）客观性原则：避免主观臆断和个人感情色彩。
（3）开放沟通原则：
（4）
（5）对下属作出正确的考核评估是管理者（6）因此，管理者和被管理者都2
3
行均不作为绩效管理与考核评估的依据。
4、考核类别：
绩效考核分为转正定级考核、季度考核和年度考核。
?员工转正定级考核：主要是由上级领导对员工试用期间的工作能力、工作态度和工作业绩等方
面进行全面、客观的评价，以确认员工是否适应该岗位的要求。
?员工季度绩效考核：考核的主要内容是本季度员工的工作业绩和行为表现。侧重对员工的工作
业绩的考核。
?员工年度绩效考核：考核的主要内容是本年度员工的工作业绩、行为表现、技能增长、职业发
展等情况的综合评述，侧重对员工综合发展情况的考核。
转正定级考核适用表单《员工转正自我述职书》
管理干部《员工工作绩效季度考核表》
季度绩效考核适用表单一般职员《员工工作绩效季度考核表》
基层员工《基层作业人员考核表》
年度绩效考核适用表单《员工工作绩效年度考核表》
5、考核时间：
（1）转正定级考核：不定期。
（2）季度绩效考核：每季度首月1日开始，实施考核，并于每季度首月5日前结束考核。同时各部门提交《员工工作绩效季度考核表》、《绩效面谈记录表》、《季度考核部门汇总表》，人力
1
上级领导，并提交“调查报告”；
（3）申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。8、结果应用：
考核结果的应用指依据对被考核员工的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；
（2）作为薪资调整的直接依据，与薪酬制度接轨；
（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
（4）为以后制定员工职业生涯发展规划提供参考依据。
9、其他规定：
（1）除以下人员外，其他所有员工都必须参加季度或年度考核：试用期员工、转正不满3个月的员工、研究开发人员。
病事假季度累计缺勤15天以上者不得参加季度考核；
病事假年度累计缺勤30天以上者不得参加年度考核。
（2）定期考核（季度、年度）分值调整：
?员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理
参考相关部门领导的建议给予调整；
?员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核得分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经
理参考其他部门领导的建议给予调整。
说明：
1.对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际请况，经部门经理审批，
调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权
重；调整结果必须同时报人力资源部备案。
2.一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考
核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。
3.基层作业人员，包括工人、工人技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理
员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。
第二步：设定岗位职责——岗位职责填写说明
1、岗位职责与工作目标的联系与区别：
数值。
?能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：
例：工作目标——本季度完成10个部门考核方案的制订，权重——20％。如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20×（10-8）/10，即扣分值＝权重值×（目标指标－实际指标）/目标指标
?对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：
100：满意，完全按照考核标准完成。
80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。
60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。
40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。
0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。
第一步：参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。如“延迟1天”，领导认为应该判定为80，属于基本满意的区间。
第二步：如果权重对应数值是20，那么绩效得分是：20*80% = 16 分。
第三步：所以“延迟1天”应该扣除的分数是20—16=4分。
同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。
量化或细化说明：考核标准应尽量做到量化或细化。
?量化——设定定量的考核标准：
案例：考核要项：考核标准：
销售额增长8%；
议将此类工作目标放到岗位职责中去考核。
d．预期效果/考核标准——填写目标任务预期达到的效果或考核标准，一般从目标完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定
?目标不是简单、容易达成的，比如，只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”，不是本季
度主要的工作目标。
?有的是日常性工作，不要列入目标任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标。
?目标强调的是一次性的，阶段性的，支持部门的工作计划。
制订“聪明”的目标——最终制定的应是一个“聪明”（ SMART）的工作目标
S：Specific——指目标应有明确、清晰的标的；
M：Measurable——指这一目标的达成与否是可以确切衡量的；
A：Achievable——指该目标在现有时间、成本及其它环境条件下具有充分挑战性，但又有切实可
核积累客观依据。
说明：人力资源部提供《客户评价/绩效记录表》模版，各级主管可选择使用，用于记录员工平时的绩效信息，为实施审核评分和绩效面谈提供参考依据。
第五步：被考核员工自我评分
1、评分标准：季度末，被考核员工根据事先确定的工作职责、工作目标和行为表现的考核标准对
个人的职责或/与目标的完成情况进行自我评分，具体评分标准参考如下：
?设定数量指标和考核标准扣分幅度的考核项，依照扣分要求进行扣分；
?无扣分要求的考核项与定性工作目标的考核项，依照以下评分标准进行评分。
对各考核项的评分，因为采用权重对应的数值为满分值，在权重分数范围内进行扣分，所以以下绩效区间提供的是占权重分值的比例。如某项工作权重对应值为20，若员工绩效区间在89-80之间，直接上级判定为85，则评分为20×85％＝17分。其余依次类推。
员工
行为
表现
评分
标准：
员工
行为
表现
每一
考核
项分
值为
《某公司行为表现考核参考标准》提供了鼓励行为与反对行为的具体描述，在具体评分中依据鼓励行为和设定的评分标准进行评分，被考核员工就本人在实际工作中的具体行为表现填写自我评分。
3、提交表格：员工将填写完整的《员工工作绩效季度考核表》提交给直接上级。
4、提交《绩效评述表》：在提交《员工工作绩效季度考核表》同时，被考核员工可以根据实际工作情况的需要，填写《绩效评述表》，将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容，在面谈前交于直接上级，便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。
第六步：直接上级审核评分
填写说明：
1。就岗位职责进行审核评分——占总体绩效的40％（或80％）
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》，就员工岗位职责完成情况进行评价，填写审核分。2。就工作计划进行审核评分——占总体绩效的40％（或80％）
对照本季度的《员工工作绩效季度考核表》，就各项工作目标的完成情况和存在的问题等进行评价，填写审核评分。
3．就行为表现进行审核评分——占总体绩效的20％
对照《某公司行为表现考核参考标准》，就员工实际工作中的行为表现填写审核评分。
第七步：绩效面谈
1.绩效面谈必须在实施考核期间内完成，即每季度首月5日前。
e．每季度首月5日以前，各部门将部门《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效季度考核表》和《绩效面谈记录表》提交至人力资源部。
2、评定等级标准：
A＋：特优-----就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有较大的改进，并有极大的推广价值；
A：优秀-----超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；
B：良好------完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；
C：称职------符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；
D：基本称职-----基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；
E：不称职------不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为试用期或辞退。
3
说明：
（1）如部门工作突出，员工确实表现极佳，部门的人员限制超过控制的比例范围，由其上级领导向上上级领导申请，上上级领导审批后，予以核定。
2
3
4、
点
方对评估分数应作书面记录；被考核人还应
。
考核者/被考核者 A-1日前
以上为面谈准备阶段，以下面谈开始
⑶ 简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标
* 注意倾听，对不清楚之处及时
区分开
足
# 最好能举例说明论点
得到统一的意见
考核者/被考核者 ⑹
面谈暂时终止，将双方的分歧
上报考核仲裁人，提请仲裁
意见是否统一？考核责任人 A当日
否
是
被
估
定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感
所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等。
表扬
注：与每个被考核者按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为2个小时。
五、绩效考核应用表单
使用说明：
1、《员工工作绩效季度考核表》——季度绩效考核使用。
2、《员工工作绩效年度考核表》——年度绩效考核使用。
3、《某公司员工行为表现考核参考标准》——作为季度和年度考核中“行为
表现”部分的考核的参考标准。
4、《特优人员审批表》——绩效考核中考核等级评定为“特优”的员工使用。
5、《绩效考核部门汇总表》——各部门汇总并提报考核结果使用，分为季度汇总与年度汇总
两种。
6、《绩效面谈记录表》——绩效面谈时，直接上级记录谈话内容使用。
7、《员工转正自我述职书》——员工转正申请时使用。
8、《员工绩效评述表》——员工需要与直接上级进行深度沟通时使用，须在绩效面谈前填写
完成，与考核表一起提交给直接上级。
9、《客户评价/绩效记录表》——直接上级记录下属员工平时的绩效信息时使用，各级主管可
选择使用。
具体表单格式请参阅附件《绩效考核应用表单》。
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
员工绩效管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
一、绩效管理目的： 1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标； 2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价； 3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助； 4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化； 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。 二、绩效考核原则： 1、基本原则：公开、公正、公平。 2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性； 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。 三、绩效考核对象： 1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核； 2、试用期内满一个月的新入职员工。
四、绩效考核周期： 所有参加考核员工一律实行月度考核。 五、考核责任： 1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。 2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。 3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。 六、： 设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进 1、设定绩效目标：
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
试用期员工绩效管理规 定精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
1目的 加强对试用期员工的业绩管理及评价管理，通过对试用期员工的工作能力、工作态度以及个人素质的考评，达成以下目的： 1.1判断员工是否符合公司要求，决定试用期员工是转正或解聘。 决定试用期转正后员工的工资调整、岗位调整等事宜。 2 适用范围 适用于公司所有处于试用期的员工。 3 职责 公司人力资源 负责试用期员工的资料整理，负责相关考评表格的发放、评审管理、档案管理，负责与考评异常的员工进行面谈。 用人部门 负责对试用期员工的使用管理，包括工作安排与试用期期间的 考核，试用期间考核按照公司统一绩效管理规定执行，但考核 结果不参与部门排名，不与绩效工资挂钩，只作为转正考评的 参考。负责试用期员工考核期满的面谈，负责组织填写试用期 员工转正考评表。 4 工作流程 转正流程见《试用期员工转正考评流程》。 5 相关规定 对新员工一律实行试用期，试用期限具体期限见公司与员工签订的劳动合同。试用期间表现特别优秀者可提前转正，由用人部
门提出申请，经人力资源部审核，方可提前对员工进行试用期 考核，但试用期最短不应少于一个月。 转正考评工作必须在被考评人试用期内完成，相关人员应注意控制时间。因被考评人原因未及时完成考核过程，视同为试用期 考核不合格。 被考评人对考评结果有异议的可提出申诉。（按绩效考评申诉表流程执行）。 档案管理员在次月15日前负责将经签批的考评表单放入到被考评者的个人档案袋内，已备查验。 各用人部门一经发现不符合公司用人要求的试用期员工，部门主管应及时将信息反馈至人力资源部绩效科，绩效管理专员即时 发放试用期员工转正考评表，由部门直接填写考评意见（不需 员工自评），连同被考评人工作绩效记录，交人力资源部绩效 科。被证实不符合公司目前岗位录用条件的员工，公司将与其 解除劳动合同。 禁止用人部门违规解除劳动合同，若给公司造成不良后果或影响，相关人员必须承担管理责任，致使公司利益受损的，损失 将从该部门的部门费用中予以扣除。 6 相关附件 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工转正考评表 xxx1-Bxx-0004-F0x《试用期员工转正考评流程》 xxx1-Bxx-0004-F0x绩效考评申诉表 xxx1-Bxx-0004-F0x试用期员工考评统计表 试用期员工转正考评表
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范- 讲课1 XX集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节 4各环节的具体要求 4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，
但应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填 写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。 4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 4.4绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》， 从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中
广东美的集团空调事业部本部工厂文件 美冷本部字[2002]020号签发人：辛迪平 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束 机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地 促进工作绩效改进，合理配置人力资源； 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体 系，更好地指引各部门开展考评工作； 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工 作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划 外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和 质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考
核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考 核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达 成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作 和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确 定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知 识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速 反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订； 3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 第五条考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。 第七条考核周期 每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。 第八条考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。
【绩效管理规范】绩效管理名词解释 绩效管理规范 1.总则 1.1目的：为使集团各项绩效管理措施规范有序，使集团考核管理工作有章可循，特制定本管理规范。 1.2绩效管理的目的：就是通过一系列规范、有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度做出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，使企业持续健康的向前发展，实现人力资源价值的最大化，实现企业价值的最大化。 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 1.3绩效管理定义：绩效管理是根据集团核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。 1.4绩效管理的地位：绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1.5绩效管理的基本目标： 1.5.1通过绩效管理系统实施目标管理和项目管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。 1.5.2通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 1.5.3在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 1.6绩效管理依据：绩效管理的依据只能是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均 ___绩效管理的依据。 1.7适用范围： 1.7.1本集团范围内各中心、各控股公司在对部门经理（含经理级）以下所有人员进行绩效考核、工作评价、转正、调迁、晋升、晋级、调薪、奖惩、任免等考核评价管理时均需依照本规范执行。部门经理级以上员工由董事会办公室制订考核规范。 1.7.2实行事业部管理的单位，可以参照本规范执行考核，也可以根据本单位的实际情况制定对员工工作绩效评价方面的具体考核管
园林公司员工绩效考核管理办法规 ** 园林公司员工绩效考核管理办法 第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，部门经理为副组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立（设）员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。
一、关于兰州牛肉面 二、关于绩效 绩效的概念： 绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。 绩效的层次： 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为 组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、 群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩 效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的 个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效 来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。 绩效的性质： （一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优 劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影 响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及 同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文 化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距
时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。 （二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。 （三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。
员工个人绩效管理细则 为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。 一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。 二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、 组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核 以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。
3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职 位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来 考评的原则。 三、组织机构 公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。 组长：** 副组长：*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。 负责人：*** 成员：**** 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并
绩效管理规定 受控状态：□受控□非受控 文件编号： 生效日期：2018年08月00日 Revision Status 修订状态：
1 目的 改善和提升公司整体管理能力和工作业绩，确保个人、部门和企业的目标一致，充分调动全员的工作积极性、主动性、增强公司的凝聚力，进而提高公司的核心竞争力，最终保证公司远景目标的实现。 2 适用范围 公司所有部门及员工 3 绩效管理原则 3.1 逐级考核、越级审核原则 3.1.1上级主管对下级进行考核，分管领导对所属部门考核；常务副总对所有考核进行 复核，总经理对考核结果进行越级审核。 3.2 动态管理原则 3.2.1依据公司和部门发展阶段和实际情况，动态完善考核指标体系； 3.3 持续改善原则 3.3.1强调对部门和员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的。 3.4 客观性原则 3.4.1以事先确定的考核指标和实际工作数据为依据进行评价与考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 3.5 开放沟通原则 3.5.1考核者与被考核者在考核的整个过程中保持沟通，解决被考核者工作中存在问题 与不足。 4 绩效考核分类 4.1月度考核 4.1.1依各岗位工作关键指标为基础，结合公司、部门目标为导向，对各岗位人员进行绩效管理，并在当月薪资中体现。 4.2年度考核 4.2.1依各岗位年度绩效达成状况及公司经营目标，对年薪人员进行绩效管理，并在年终薪资中体现。
5考核实施流程 5.1相关部门提供数据信息，经分管领导审核后交人力资源部汇总（作为公司对各岗位的评核依据）； 5.2各岗位员工依据当月工作完成状况进行自评（填写《绩效考核表》），由上一级领导进行考核（参照岗位数据），部门领导确认后分管领导复核，复核无异议递交人力资源部汇总。 5.3每月10号前，各部门递交上月《员工绩效考核表》；推迟一天，对部门负责人扣5分（在当月绩效总分中扣除），超过3日以上者，同时扣除分管领导当月绩效10分。 5.4对部份员工当月绩效考核不合格人员，上级或部门领导须进行沟通交流，分析原因找出差距，并有针对性改善举措。 5.4指标调整 5.4.1因市场、环境、职责、制度、流程等发生变化时； 5.4.2指标值连续三个月过高或过低于目标值时； 5.4.3阶段性工作指标（主要指重点工作计划）全部达到时。 6 绩效得分系数 6.1员工按考核成绩分为A+、A、B、C、D、E六个等级，A+为特优、A等为优秀、B等为良好、C等为合格、D等为需改进、E等为不合格，并按下表转化成绩效系数。 6.2月度绩效工资按月度核算发放，其计算公式为：
目录 员工绩效管理操作办法 (1) 附件： 《员工绩效合约》模版及说明 (9) 《员工行动计划表》模版及说明 (12) 《员工工作目标跟踪单》模版及说明 (14) 《质询会议程表》模版及说明 (16) 《工作改进行动报告》模版及说明 (18) 《员工业绩考核流程图》及说明 (20) 《员工业绩考核表》及说明 (22) 《员工业绩考核评分细则》 (24) 《绩效面谈记录》 (25) 《业绩－能力激励表格》及说明 (26)
员工绩效管理办法 一、员工绩效管理的目的 绩效管理的主要目的在于有效地引导员工提升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。 （一）战略目的。员工绩效管理需明确员工的工作目标，员工目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总目标层层分解而得到的。通过绩效管理提高决策层本身工作的规化和规划性，保证公司的战略清晰，保证员工的目标清晰，保证公司战略的有效实现。 （二）管理目的。通过员工绩效管理来改善、明晰管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)之间、员工之间摩擦，提高公司的组织运行效率和员工工作效率，保证工作目标、容、时限的清晰明了，让所有员工肩上有担子，时时有事做，事事有目标。 （三）开发目的。员工的绩效管理可疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发现员工的优点和不足，开发员工的潜能，培育适应公司发展的优秀人才，提高公司的核心竞争力。 （四）价值的评价与导向目的。员工绩效管理对员工的工作进行目标设定、跟踪与评价，可反映员工对公司发展的相对价值，为公司在进行价值分配时提供依据；同时，在绩效管理中可对员工行为进行有力的约束和导向，利于构建和谐的企业文化和工作环境。 二、员工绩效管理的操作流程 员工绩效管理以“目标管理”作为基本方法，目标管理主要分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个阶段。具体操作流程如下： 1、目标设定 目标设定是目标管理实施的基础和前提。员工是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和容将决定集团总目标的最终达成程度，所有员工个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保证员工工作目标与公司总目标一致，应
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
员工绩效管理规定 1．目的:设置工作评判的业绩，并依奉献给付与业绩对等的薪酬，以激发全体从业人员的工作热情,增进生产效率。 2．范畴:公司所有在职职员绩效薪资核给均需依本标准执行。 3．权责: 各部门: 3.1.1依本规定要求进行实际工作达成的统计及汇总 3.1.2依要求对部门从职人员进行初步绩效评判 3.1.3为部门人员绩效的达成提供协助或指导 品保部门: 3.2.1各部门产品品质绩效的汇总与呈报. 3.2.2对生产部生产有效产能进行监督及对有关报表进行审核. 3.2.3关于技术部品质工艺改进的时效性进行评审报告. 3.3人事行政部 3.3.1对本标准进行的落实及爱护进行治理. 3.3.2对各部门经理级以上治理人员绩效依治理目标进行评判. 3.3.3对产线及经理级以下人员的绩效评判进行核决. 4.定义 无 5.绩效分数运算方式: 5.1直截了当产线人员绩效评判 5.1.1 绩效分数产线人员评核项目: 5.1.2生产效率(70分)由生产本部绩效助理运算之. 1).日生产效率=(单件标准工时×当日生产数量)/[实际作业工时(正班工
时+加班工时)] 2).月平均生产效率=每日生产效率总和/出勤天数. 3).月生产效率分数=月平均生产效率×70 5.1.3 生产效率一样规定: 5.1.3.1个人一辈子产日报表及组生产日报表必须于每日下班后填写完整后于当日上交部门领班,次日9点前会部门产线品保人员签字确认后交生产文员进行汇总统计,并呈部门负责人核审,所有产出必须与实际入库产能相符. 5.1.3.2生产日报表未按时缴交者,或填写不正确虚报者,则当日生产效率以零分运算. 5.1.3.3各领班当确认专门专门需停线而无法及时排除的应安排职员休息,并随时等待生产通知.休息时刻在专门排除以后以正常班补回. 5.1.3.4生产部门每周必须对产线在产半成品进行清点,并对上报之生产日报进行核对,无误后制做《生产产能周报表》给仓库对已入库及退加返工或报废数量进行填写,并上交财务部备存. 5.1.4 月份质量分数核定: 5.1.4.1品保部每月26日统计上月之各项质量数据,制成《部门质量达成核定表》,经品保部最高负责人审核确认后,送生产部核算绩效得分. 5.1.4.2 质量分数核定各项目:统计上月至25日之该部门发生之实际笔数.确认属于产生造成的缘故则扣分如下： A.客户退货:每笔扣责任者绩效20分。 B.客户埋怨:每笔扣责任者绩效10分。 D.制程专门造成高于小时标准产能2%的返工或报废:每笔扣责任者5分。大于5%以上则每笔扣20分. 5.1.4.3如果专门无法追责到人时,则记入领班工资,领班绩效分数不足则向上一级治理人员加扣,直至扣分完成. 5.1.5生产领班或组长绩效评定 5.1.5.1生产领班或组长生产部门月产出达成生产打算目标,给该项目满分.如果超过3%~5%则奖3分.超过6%以上则奖5分.低于生产目标3%以内
员工绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分。
2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月（季）度考核 考核内容权重综合考核得分 工作业绩专项工作两项比例将根据各岗位工作要 求及实际工作情况进行划分，但 总和为70分不变。得分=工作业绩+工作能力和态 度+加分项-减分项 日常工作 工作能力和态度30分 加分项— 减分项— 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：
绩效管理流程规范化研究 绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不是较为理想，有的企业甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。究其原因何在呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。 绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。 一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题
解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面： 1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。 绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该整体
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。
集团公司员工绩效管理 工作规范 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 -------------------------------------------------------------------------------- 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节 5 各环节的具体要求 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提 前将调整情况向人力资源部备案。