新产品开发的决策管理
发表时间：2018-09-03T09:10:03.157Z 来源：《红地产》2017年9月作者：郭伟信
[导读] ：新产品日渐成为企业重要的战略课题，对新产品开发的管理也越来越重要了。
企业一般把新产品开发划分为几个阶段来进行开展，如基本的四个阶段：决策阶段、产品开发阶段、测试阶段和导入阶段。通过阶段的划分。在不同阶段结束时设定不同的检查指标，对新产品开发的过程进行层层把关。而项目管理作为一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
新产品开发的过程如何与项目管理相结合，才能发挥项目管理在新产品管理过程中最大的效益 ? 成功的新产品开发由于通过多个阶段的不断筛选，只有通过每个阶段最后的评审考核，才能进人下个阶段的投资。这样一种可参考的管理方法是以整个新产品开发过程为一个母项目，而开发过程中的每个阶段为子项目，整个开发过程和各个阶段均以标准的项目管理来开展工作。
一、新产品“夭折”的原因分析
近来的研究表明，在美国新的消费品失败率高达 95%，而在欧洲这一比率也有 90%。笔者认为新产品“夭折”的原因主要有以下几点：（一）市场调研方面
一些企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作、忽视市场消费需求，致使企业耗巨资推出的新产品。可口可乐因为忽视了消费者的真正需求，只是一味改进饮料的口味，而忘了运动饮料最基本的功能。
（二）市场定位方面
在新产品进入市场的过程中，有些企业为了短期的效益，往往片面追求市场份额和销售数量，将销售对象扩大到全体消费群体，向所有的消费者推销产品，从而出现由于对产品定位的错误而使新产品死去的情况。
（三）产品自身的问题
(1) 产品质量。有些企业为了追求短期的经济利益，采取“低档、低价”的发展模式，多以相互模仿为主，导致产品同质化严重。一些企业通过仿造其他企业的新产品，降低开发成本又偷工减料，产品价格自然便宜，很快赢得市场份额，但却导致新产品生产周期极短。
(2) 产品命名。产品的名字作为新产品走向市场的明信片，其好坏与否对于后续的推广会产生极大的影响。好的名字本身就是一个直白的广告语，直截了当地表明产品的独特之处，还能给消费者以想象的空间。
(3) 产品的包装。一个视觉冲击力强的产品包装十分有助于促进终端的购买。可是在新产品上市的过程中很多企业却忽视了包装的作用，导致由于包装问题而使产品的销售受阻。
二、新品开发决策的主体
制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。其实很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会，这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权相关人员开发新产品。
在这个决策过程中，一方面有高层进行产品是否开发的决策，也有产品应该如何开发的中基层的决策，高层决策在战略方向上可以明确把握，却无法对新产品的技术以及真正的市场需求进行把握，中基层能够从一线市场和技术方面进行判断，但缺乏对企业战略方向的真正了解，如何建立一个完善的既能保证战略方向，又能和新产品开发的具体工作相联系，成为新产品开发的关键。通过建立分层次的决策体系，区分各类决策，确定其需要的合适的管理层面，从而使复杂的评审决策，能够得到有效分解，不同管理层面的人决策不同内容，并形成低层决策来支撑高层的决策。
从规范完整的企业管理来看，公司在三个层面上进行运行：战略投资层、管理层和操作层，对于新产品来说也可以分为战略投资层、产品线管理层和产品开发层，由这三个层面来承担新产品开发项目中相对应的评审决策，如项目的投资可行性评审应该由战略投资层来执行，计划评审则可以由业务管理层来做，而低层次的技术方案、市场方案评审则应该由产品开发层的专家来评审。
大型企业新产品开发基本上都是按照三个层面即战略投资、产品线管理和产品开发层，三个层面分别关注：战略投资层，在公司总的战略方向指导下，负责公司的整个业务计划的管理和监控，所以关注的主要是新产品在整个战略框架下的位置，是否符公司战略收益，所以会重点关注新产品需求决策阶段、项目许可阶段和新产品上市阶段；产品线管理：负责本产品线下业务计划，对本产品线相关的事务做出决策，所以除了关注需求、项目许可和上市阶段外，还会关注中间过程如开发、测试量产等重要开发过程；产品开发层：而产品开发层负责所属产品的整体成功，包括产品开发、发布和质量负责，这样不但要保证开发过程中阶段性的决策，还要不断关注开发执行中的众多大小不一的决策。当然对于很多中小企业来说，由于产品线单一，或者多产品线间的差别不大，实际运作两个层次就可以战略管理层负责投资和产品线管理、产品开发层负责新产品从市场需求到最终的上市推广，这样简单便于操作。
三、新品开发决策的内容
搞好新产品开发工作，必须对多种新产品开发方案进行优选。所以一个好的决策必须要有一个好的内容体系。越高层次的决策，越关注投资的收益和整体战略的导向，所以新产品的市场影响和财务收益是最重要的。而产品线管理层，在每次阶段评审上，都要把实际执行情况同原计划进行比较。以下这些重要的产品和项目特性应在每个阶段进行评审，以确保这些产品和项目的顺利开展以及导向的连贯一致如：
* 进度表的执行情况
* 预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本
* 开发方案预算和投入时间表
* 重要的市场状况、竞争态势及行业信息
对于产品开发层，主要是在实际的执行过程中去解决各种新产品开发中遇到的问题，在进行阶段评审的时候，提供应有素材，是保证高层评审质量的重要基础。
在每次高层评审决策前，产品开发层要准备好相关材料，供高层评审决策，通过几个层次立体全方位的评审，达到新产品开发导入过程的体系上完备，确保新产品有效上市。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发与管理创新公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。
（1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。
（3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
新产品开发战略案例分析 ——诺基亚N8—00 科技以人为本！ 学号：290102139 姓名：向容 内容简介： Part1 、诺基亚N8新机重装上阵 Part2 、N8上市背景 Part3 、N8市场优势分析 Part4 、巨大的市场挑战 一、诺基亚N8新机重装上阵:连接. 创造. 娱乐 北京时间4月27日下午18时，诺基亚正式发布了最新旗舰智能手机——诺基亚N8。诺基亚N8是全球首款采用Symbian^3操作系统的手机，并且拥有1200万像素摄像头等强悍的硬件配置，受到了用 户的广泛关注，其主要硬件达到旗舰水准。
诺基亚N8是第一款采用Symbian^3操作系统的终端，拥有足以媲美专用照相机的新一代成像系统。诺基亚N8也包括有HDMI接口，让你很方便的用手机连接上高清电视，在大屏幕上和朋友及家人分享照片和视频。还具备强大的无线连接功能诺基亚N8是你的便携娱乐中心，你可以享受杜比数字环绕的高清视频，并通过网络电视应用程序随时随地观看本地网络电视节目。诺基亚N8是诺基亚第一款整合了Qt软件开发环境的终端。Qt适用于Symbian操作系统和其他软件平台，可简化开发工作，让应用开发一次完成。强大的多媒体功能也是该机的主攻方向 机 追 出 需 ， 基 一 市 消 不 费
3、科技的迅猛发展是N8出现的一剂猛药。 随着信息爆炸时代的来临，原有的2G及其延伸技术已经不能应付越来越庞大的数据传输量，这时候第三代移动通讯技术3G （thirdgeneration）便被提上了日程。3G面向高速、宽带数据传输。国际电信联盟（ITU）称其为IMT-2000 （InternationalMobileTelecom-munication）。最高可提供2Mbp/s 的数据传输速率。主流技术为CDMA。除了3G的的推动，还有采用了塞班3智能移动终端操作系统的强势发展，相比当前Symbian OS 最新版本，Symbian^3有着六方面重要的改变，这一剂高科技猛药促使N8的诞生。随着HTC和索尼爱立信在智能手机系统平台方面的转型，Android系统手机也终于占据了三个席位，可以说在一定程度上体现了正在悄然进行的智能手机系统平台版本的演变。智能手机的演变也是其功臣。 4.、市场竞争的不断加剧，N8的出现是诺基亚产品的一剂强心针。 面对苹果公司第三季度即将发布的Iphone第四代，诺基亚N8的出现无疑是其竞争力的一剂强心针，公众也会不自觉的把二者放到一起作比较，那么对于第三季度的手机大战，N8的出现注定了是一次较量。
新产品的研发风险与策略 【摘要】随着科学技术的进步，产品的生命周期日趋缩短。企业要想持久地占领市场，必须不断适应市场潮流变化，推陈出新，才能适应变化的市场需求。因此，企业管理者应力求采取正确的新产品开发策略。 【关键词】新产品；产品开发；风险；策略 在市场营销活动中新产品的范畴与科技领域的新产品的含义不同，不仅仅是新发明创造的产品，其内容广泛得多。新产品除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括如下方面：在产品销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品单纯由原有市场进入新市场都可视为新产品；在消费方面，能进入市场给消费者提供新利益或新的效用而被消费者认可的产品。 从管理的方面又包括：国际性新产品、全国性的新产品、本地区的新产品、本企业的新产品。从管理角度分类新产品的目的，主要鼓励企业积极主动的开发新产品。提示企业并不是只有世界性的、全国性的产品才是新产品，只要企业积极努力，在开发新产品工作方面是可以有所作为的。 但随着改革不断深入，市场经济进一步发展，市场将逐步发育，市场体系将逐步完善，成为全国统一的市场。企业要开发本地区、本企业的新产品应特别慎重，以免一哄而上，重复引进，一旦供给大于需求，则将导致产品滞销，企业受损。 新产品从研究到开发到生产和销售，是一个充满风险的过程，这种风险既蕴含着可使企业发展和盈利以及获取技术优势与市场优势的机会，但也存在着失败的风险。新产品的开发生产和销售存在技术风险、生产风险和市场风险，一旦遇到风险而失败则给企业的损失是巨大的，新产品开发失败的原因是很多的。
国外的一项调查，新产品开发的成功率：消费品40%，工业产品仅为20%，服务类产品为18%。而据对国外700个工业企业的调查，新产品开发综合成功率率仅为65%。新产品开发所以失败，风险较大其原因是很多的。 客观原因主要有：国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧；银行贷款利率升高，投资风险增大；科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折；市场需求变化加快和市场趋于分散，迫使企业的新产品面向范围更小的目标市场。 主观的原因有：技术上不过关，有的新产品对技术要求甚高，但企业技术能力有限，使产品质量不能保证。如有的企业生产的电热水淋浴器，由于技术上不过关，竟然发生消费者洗澡时触电身亡。新闻媒体一曝光很少有消费者再购买这种热水器了。 另外企业信息不灵，生产出来的产品不够先进，或只是本地区先进，这样就失去了技术上的优势。有的企业在产品开发上由于技术障碍产品迟迟研制不出，造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；过分重技术轻市场。既过分重视技术的先进性而忽视对市场需求的分析，结果开发出来的新产品尽管技术水平和性能均比较高，但因不符合国情或超过消费者承受能力而缺乏市场需求。集中表现在产品售价太高。 例如，某企业开发一种省力型打谷机，可以减轻农民在进行谷物脱粒操作时困难和体力消耗，但开发成功后难以打开销售局面。原来传统的人力打谷机已占据市场，该新产品的售价比一般打谷机高出几倍，因而对于节俭的中国农民来说无疑显得价格偏高；市场不利因素估计不足。在估计新产品的市场容量时过于乐观，看不到不利的市场因素，结果对市场做出高估计，导致决策失误。例如，某企业开发一种液化汽残液处理器，认为有全国成百上万液化汽用户，因而市场潜力是巨大的。但开发成功后，却遇到大量市场风险而失败。 因为这种产品首先要获得公安部门的许可，并获得煤气公司的同意。因而不仅审批环节多，而且涉及到与煤气公司的利益关系，煤气公司想与这家企业联营，
1、 新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学， 《市场创新》，清华大学出版社， 美)理查德 .N. 福斯特，《创新——进攻者的优势》 ， 经济管理出版社， 1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版 社， 1988。 新产品开发与市场创新的意义。 1) 企业寿命周期。 2) 产品寿命与市场寿命周期。 3) 产业寿命周期与技术寿命周期。 新产品开发管理。 新产品开发规划管理。 1) 新产品开发纲要。 2) 新产品开发预算。 3) 新产品开发机构。 1、 创新是企业生存与发展的活力源泉。 1998。 2、 创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、 创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、 创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。
2、 （1） 新产品构思。 （2） 新产品研制。 （3） 新产品测试。 （4） 新产品推广。 概念化阶段: 创意的筛选、形成、评估。 新产品开发程序。 2 、 工程化阶段：产品试制、研制。 1、 概念化 工程化 产业化阶段：资本、设备、工艺的丑发 7 V 市场化阶段：试销、宣传、推广 市场创新的基本概念。 市场创新的基本概念。 开发新市场（目标）。 创造性开发活动。 新因素的市场化。 系统管理工程。 多重社会经济效应。 市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 产业化 市场化
市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创 新活动的程度与水平。 市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 时序性。 区域性。 相对性与周期性、多重性。 先进性、进步性。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市 场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后， 二者之间存在时滞。 1) 首创型市场创新的主要形式。 2) 首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先 与市场垄断、高额利润。 3) 首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本 大，后来者居上——市场模仿者的优势。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活 第二节 四、 市场创新度及其战略选择。 1、 市场创新度的界定与划分。 2、 首创型市场创新。 3、 改创型市场创新。
新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
主流新产品开发模式介绍及比较 一、新产品开发管理知识体系介绍 PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法 IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发 SGS（Stage-Gate? System）：门径管理系统 PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式 二、新产品开发管理四种知识体系的比较 附录：不同时代的研发管理特性比较表 只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 一、新产品开发管理知识体系介绍 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段： ●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段； ●70年代的技术创新理论系统开发阶段； ●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段 ●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD ●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别
产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略 案例一、“西瓜变方”的启示 多少年来，人们只知道西瓜是圆的，而今，日本有人生产出了方形西瓜，实乃破天荒业。 西瓜如何由圆变方的呢？不说不知道，一说就明了。在小西瓜上套上事先做好的一定规格的方形模具，西瓜在后期生长中就按照人们意愿，长成方形了。 传统的西瓜若人喜爱，但是日本人认为圆西瓜占据存放空间、好滚动、易损坏，不利于长途运输和贮藏，不能获得最佳经济效益。 西瓜由圆变方独特新奇，销路大增，获利可观。 [试析] 从“西瓜变方”中你得到什么启示？ [分析] 从“西瓜变方”中，我们得到如下启示： 在激烈的市场竞争中，一个企业或经营者，必须充分运用独创思维，想他人未想，做他人未做之事，求新破旧，“杀”出一条广阔的营销之路。 求新求异，企业或经营者，就得仔细研究人们习以为常的商品或事物，找出其不足和改进的方法，这光靠经营者苦思冥想是办不到的，而是要扎扎实实地依靠现代科学技术。 西瓜由圆变方的精髓就是“人无我有，人有我新”。只有多研制和生产独具特色的新产品，不仅可以满足市场需要，而且也能使经营者生产者自身获得最大的经济效益。 案例二、有个性才有市场 新近建成投产的上海华宝羊毛衫时装公司，以“标新立异、避免雷同”为经营宗旨，在公司兴建之初，就设巨奖向广大消费者征集服装款式设计，并派出大批信息员深入到许多城市了解市场情况，防止自己的产品设计与人家的款式、选料、色彩重复，就连品牌也别具一格，起名为“阿拉”（上海华“阿拉”即“我”）。通过这样充满个性的追求，登台不久的“阿拉”牌羊毛衫便在市场上争得了一席之地。 瑞士有一制表商，摒弃传统采用的金属材料和塑料，首选石料作表壳，凭借石料不可能造出两个完全相同的表壳的特性，生产出花色各异的“石表”，以每只195美元试销，一举成为轰动西方市场的抢手货。 [试析] 这两家企业的经营方法有何特点？ [分析] 应当看到，消费者对于自己拥有的某些商品，都希望是“人无我有”，以充
新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。 我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。 打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。 激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。 1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。 Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
新产品开发与管理创新 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 工程化阶段：产品试制、研制。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 第二节 四、市场创新度及其战略选择。
1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。 （5）产品形象创新。 （6）产品价格创新。 （7）产品服务创新。 （8）产品色彩、包装、材料、工艺创新等。 3、需求创新域 （1）需求定位。
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：