一“战略导向”是关键点
很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。
所以，管理干部要带一帮人干活，包括我们自身要做任何一件事，一定要保证将事情做正确。不能蛮干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，围绕大局去干。这就是人力资源管理为战略服务的理念。
二“全员参与”是基本点
一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系啊。如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，没有贯穿到管理的日常工作当中来，我们的很多管理干部并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的干部，他
擅长的是单干。如果我们的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，会带来两个直接的危害：
第一个危害影响到自身的发展。因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么？因为你所带领的团队形不成合力，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心骨干是远远达不到要求的。所以，一个管理干部，你真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。
第二，如果我们的管理干部不会带团队，危害的是单位的发展。企业界有个著名定律，也普遍适用于事业、机关单位： 80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁，就是我们各层级的管理干部，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。企业也好，事业单位也罢，靠少数几个人，是干不出光辉前景的。
现在中国企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，你来到这个岗位要做什么，这是每个职场中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金？很多人没有想明白这个道理。当前需要强调的是“思考力”，当下很多岗位的员工、管理干部缺乏思考力！来到这个部门或岗位，若领导不交办做什么事，很多人
不知道要做什么，做出什么结果，如何做；碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办！像惠普、IBM这些跨国公司，他们的员工是什么一个思维——你来到我这边，你就该告诉我，你该怎么办。如果你告诉不了我，还要我告诉你怎么办，那我还要你干什么？如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗？企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道背后的这些东西，不知道我到了管理干部这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成长为一个优秀的管理者的。
全员参与还有一个员工意识问题。很多人认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。如果要让大家都认为人力资源管理就是我的责任，首先要理清工作到底为谁干。很多人没搞明白工作到底为谁干，如果搞明白了，那些推诿扯皮、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织乱象不会象现在那么严重。这些，光靠制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于人的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交办我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交办，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。
如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，也不是职位怎么升迁的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力。这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取？要靠你的能力。能力从何而来？就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，也就是说，背后若没有现代人力资源管理的理念，没有系统的人力资源管理的专业去对接工作，就不可能有职业化的工作行为，如此，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。
人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅；人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。
三“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言，一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成
长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢？人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱
动企业发展，这才是人力资源管理的成功。
文/涂满章
福建省企业人力资源发展促进会副会长厦门市行为科学学会常务副会长
同博企业管理咨询公司董事长
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人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。
试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。 人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。 联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25 1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的 全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加 大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工 作规范。 2）以人为中心的管理方法
①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系 等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的 人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中 心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现 人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。 ③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环 境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。 4）以优化为中心的管理方法 ①在四种假设基础之上 ②内容：就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与 程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。（没 有最好的，只有最合适的） 6.考过简述职能人力资源管理与战略人力资源管理（SHRM）的联系与区别？P31-36 两者联系： (3个一致) 1）管理理念一致：视人为组织的能动性资源,在工作中都以人为中心； 2）管理方式一致：人力资源管理职业化与专业化； 3）所追求的最终目标一致：保障组织人力资源的需求得到最大限度满足。 两者区别：（5个不一致） 1）理论背景不一致：职能：建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论基础上的；战略：源于资源基础论； 2）支持组织总体战略的程度不一致：职能：组织总体战略的被动反应者，充当“棋子”
人力资源管理基本原则 第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。 通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。 第三条人力资源管理的基本理念： 一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。 二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业利益休戚相关。 三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。 四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。 五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。 六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。 第四条人力资源管理的基本原则： 一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。 二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。 三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。 四、以岗定薪：根据岗位来确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。 五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，
职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。 六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。 七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。 八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。 九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。 十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。
人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法
2014-2015学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计 学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日 沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基 本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况
1.1企业介绍 沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型 家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业 的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。 沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的 提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有 了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示： 主产部 币场滋 :求 人力負激部 httSH 射务胡 一产牟何 处 处 企业岗位 图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗 位分布如下表1所示：
成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
一试述社会经济变动对于人力资源管理的影响 影响主要有五个方面： 1.社会主义市场经济逐渐完善.已经由传统经济体制转变为市场经济体制,在市场经济体制下,企业必须经过产品创新和技术改造才能在竞争中生存,这种竞争归根结底就是人才的竞争,只有拥有大量人力资本水平高的员工的企业,才能在竞争中获胜.所以对于企业来说,人力资本水平高的人显得日益重要. 相比农业经济和工业经济，服务经济是以人力资本为主导的增长结构，服务经济越是发展，社会就业越多。更为重要的是，服务经济以人力资本为基本增长来源，人力资本是无限的，与无限的经济增长并行，因而服务经济是持续的。参照以色列大略匡算，如果中国像以色列那样转向服务经济，人均经济效率达到以色列水平，中国经济总量按2004年同期计算，可以达到1766961亿人民币，同比增加11倍。人口可以承载28.989亿，增加 2.2倍。我国在空间资源不变的情况下，已经进入今天发达国家的行列。报告最后指出，中国社会经济发展要实现“又好又快”的经济增长，应及时转变经济增长结构。服务经济理论凸显出的“北京效应”——大力发展服务经济，实现结构增长，社会就业良好，生态环境改善。 2社会人口结构变动.世界人口年龄结构随着时间的推移将缓慢向老年型转变,促使了劳动者的平均年龄显著提高,从而出现了老年人口再就业.老年人口也是社会人力资本存量的重要组成部分.因此企业在最大限度开发和利用人力资本存量的同时,应积极大胆实施人才引进战略,通过人力资本调整,优化员工年龄结构,知识结构和专业结构,使企业跟上最新的发展趋势,为提高企业竞争力奠定坚实的基础. 3.科学技术的不断发展.世界已经进入信息时代,知识经济初见端倪,生产社会化程度不断提高,以知识为特征的新经济蓬勃兴起,这时,人才,创新人才就成为了生产力发展的核心要素.人才资源已成为知识经济中的最重要的战略资源.人才资源的开发和管理也成为世界各国经济和社会发展的战略制高点. 4经济不断全球化.经济全球化是当今世界的潮流,是历史发展的大趋势,中国参与经济全球化是理性的选择.经济全球化从而导致竞争全球化,使中国企业的人力资源开发与管理也面临新的机遇与挑战,迫使中国企业把管理问题提升到关系到企业生死攸关的高度来认识. 其他因素的变化也会影响人力资源的管理 1．远程管理 互联网和电子邮件系统功能的完善为远程管理带来了便利。到2010年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人根据公司的规定进行远程工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线互连接入的普及，远程工作者还会进一步增加。2．人工智能和安全保护 人工智能的威力在于它能在堆积如山的数据中发现问题。它可能被用于在数以十亿记的交易记录中发现金融舞弊行为。 由于人工智能技术变得越来越先进，用电脑网络对公司进进出出的人员进行监视的能力也会大幅提高。数据加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的数据挖掘技术通过分析模式来发现潜在的问题和危险。 3．公司将无休止地运营 为了寻求位于国外的新客户和加快生产及服务 越来越多的公司未来将会每周7天，每天24小时都会不停地运营。现在大约有2400万美国人在这种“24／7文化”下工作了。公司
人力资源管理的基本知识 ---- 【阅读字号:缩小放大】 了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。 1(人力资源管理的基本概念和内容 2(人力资源管理的最新理念 3(人力资源管理的核心理论 4(摩托罗拉公司人力资源管理实例 人力资源管理的基本知识 一、人力资源管理内容: “人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。 好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节: 1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。 2、员工关系管理: 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有: (1)劳动关系管理: 简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。 (2)员工组织的活动和协调: 就是团队建设和管理的问题。 (3)建立和推广企业文化和民主管理: 是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。 (4)加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻: 是横向沟通与协作的管理。 (5)及时接待、处理员工申诉: (6)为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 (7)及时处理各种意外事件 (9)员工离职面谈及手续办理 (10)各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 (11)员工关系诊断和企业管理审计 (5)—(11)涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B- C(1.1)式中：E为经济效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切
某电子制造公司人力资源管理办法 总则 第一条为加强人力资源管理，规范人力资源管理行为, 明确人力资源管理工作的各项职责,特制定本办法。 第二条本办法规范了人力资源管理工作的基本原则、政策及管理操作流程，其主要内容涉及：人力资源规划和计划、招聘、培训、考核、调动、借调、工作轮换、辞职、辞退、裁员、薪酬与福利、劳动合同与考勤等。 第三条人力资源管理遵循“以人为本、公正公开、适才适用、依法管理”的原则，按照《分权手册》由综合管理部和各部门共同组成人力资源管理体系。本办法适用于公司各部门。 人力资源规划 第四条人力资源规划是通过了解公司内外部信息，预测、分析人力资源供给和需求状况，制订科学合理的人力资源发展目标与实施策略，支持公司整体发展战略和经营目标的实现，是其他人力资源管理活动的指导方针。 第五条各部门应按照公司发展战略，结合本部门工作实际情况，于每年的10月份编制部门下一年度人力资源规划，内容应包括：部门年度组织架构设置、部门职责、员工岗位工作职责及素质标准、人才需求预测及配置计划、定岗定编定员明细表、员工培训需求计划等。每年6月可根据实际需要对当年规划进行调整。 第六条人力资源规划流程：提案(各部门)→汇总（人力资源主管）→审核(综合管理部经理)→审批(总经理) →必要时备案（集团）。 专业人员的招聘 第七条人力资源需求、招聘计划分以下几类： 毕业生需求计划：每年9月由各部门提出对下一年度毕业生的需求，报综合管理部汇总审核，总经理审批，并报股份公司行政管理部人力资源中心备案统筹。 年度专业人员整体需求、招聘计划：各部门应结合本单位的实际情况于每年9月份提出，综合管理部审核，总经理审批。 月度专业人员需求、招聘计划：根据年度计划分解而成，各部门须于每月25日前提出下一月度招聘需求（填写《招聘申报表》），报综合管理部。
人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
明确人力资源管理的基本原理 明确人力资源管理的基本管理管理是科学，科学由原理组成。 人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化，人力资源管理的基本原理包括： 1、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。 2、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。 3、差异原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 4、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。 5、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到
公司人力资源管理办法 总则 第一条为加强人力资源管理，规范人力资源管理行为, 明确人力资源管理工作的各项职责,特制定本办法。 第二条本办法规范了人力资源管理工作的基本原则、政策及管理操作流程，其主要内容涉及：人力资源规划和计划、招聘、培训、考核、调动、借调、工作轮换、辞职、辞退、裁员、薪酬与福利、劳动合同与考勤等。 第三条人力资源管理遵循“以人为本、公正公开、适才适用、依法管理”的原则，秉承“任人为德、有才是用、人尽其能、人能企兴”的用人理念，由人力资源部和各部门共同组成人力资源管理体系。本办法适用于公司各部门。 人力资源规划 第四条人力资源规划是通过了解公司内外部信息，预测、分析人力资源供给和需求状况，制订科学合理的人力资源发展目标与实施策略，支持公司整体发展战略和经营目标的实现，是其他人力资源管理活动的指导方针。 第五条各部门应按照公司发展战略，结合本部门工作实际情况，于每年的10月份编制部门下一年度人力资源规划，内容应包括：部门职责、员工岗位说明书、人才需求预测及配置计划、定岗定编定员明细表、员工培训需求计划等。可根据实际需要对当年规划进行调整。 第六条人力资源规划流程：提案(各部门)→汇总（人力资源专员）→审核(人力资源部经理)→审批(总经理) →必要时备案（公司）。
人员的招聘 第七条人力资源需求、招聘计划分以下几类： （1）毕业生需求计划：每年9月由各部门提出对下一年度毕业生的需求，报人力资源部汇总审核，总经理审批。 （2）年度专业人员整体需求、招聘计划：各部门应结合本单位的实际情况于每年9月份提出，人力资源部审核，总经理审批。 （3）月度专业人员需求、招聘计划：根据年度计划分解和突发人力资源需求，各部门须于每月25日前提出下一月度招聘需求（填写《招聘申报表》），报人力资源部。 第八条应届毕业生的接收工作由公司人力资源部负责组织，为使毕业生能够顺利、迅速地完成角色转换，适应企业的工作环境，毕业生试用期间由人力资源部进行统一培训、考核、转正、定岗。具体工作流程如下：（1）在公司的统一安排下，由人力资源部组织人员赴各高校进行现场招聘，经面试和笔试考核合格后，统一发放录用通知书，并完成相关的接收工作。（附表《接收应届毕业生试用审批表》） （2）毕业生入职与转正定级等人事手续流程与招聘专业人员相同。 第九条专业人员的招聘由人力资源部按照审定的招聘计划以及有关规定，负责招聘信息的发布与组织工作。 （1）为了保证管理的一致性、整体性和资源共享，专业人员的招聘必须由人力资源部集中发布招聘信息。 （2）招聘方式由人力资源部根据实际情况确定；确定需参加现场招聘的，由人力资源部组织协同相关部门进行，发生的招聘费用（场地、租车费等）按各部门招聘人数分别摊入其部门管理费用。 （3）为充分体现各部门的用人自主权，落实各部门经理“选才、育才、