工期管理办法
第一章总则
第一条为了规范公司项目的进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，使开发项目的运行和管理更加规范化、标准化、程序化，结合开发公司实际情况特制定本办法。
第二章术语和定义
第二条工期管理的相关的术语和定义
1、节点达成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）提前完成、制度要求正负偏差天数内完成的节点比例。
2、节点完成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
3、生产计划
指根据工期策划的结果对项目应达到的工期目标及资源配置的管理工作计划。
4、标准工期
根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。
5、进度预警
根据项目实际进度与生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。
第三章工期管理原则
第三条开发公司的工期管理原则
目标策划过程控制节点考核
诚信守约优良服务客户满意
第四章工期管理目标
第四条开发公司工期管理目标
按时交房率100%
第五章职责范围
第五条开发公司总经理职责
1、宏观调控开发公司的项目工程工期管理
2、负责配备工期管理的各项资源
第六条开发公司分管经理职责
1、组建工期管理机构；
2、负责组织策划工期管理办法、规定的编制工作；
3、负责项目生产计划一级节点的审批工作；
4、策划并实施项目工期进度的检查；
5、领导开发工程部开展各项工作。
第七条开发工程部职责
1、负责传达、下发上级部门相关文件。
2、负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的规章制度。
3、负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的奖惩制度，并根据工程
实际进度情况执行奖罚。
4、工程部负责审核施工单位和监理单位的管理人员配备情况，以满足施
工需要。
5、建立项目工期台账并结合工程进度进行更新；
6、建立工程款、专业分包款台账，严格审核支付款是否与合同节点相符，
并负责支付申请的系统录入。
7、负责开工报告的审批，并依据开工报告时间将节点工期转换为具体施
工时间；
8、负责制定项目生产计划一级节点，并对二、三级节点进行审批；
9、每月依据一、二、三级节点对项目部人员、监理工程师进行月度考核。
10、负责对项目经理、项目工程师、专业工程师和监理工程师的履职情况
进行检查考核；
11、负责督促各项目上报甲供材的使用时间和数量，及时反馈给材料部进
行材料招标、调配。
12、负责督促各项目上报分包队伍的进场时间，协调各施工单位之间的关
系。
13、负责协调各施工队伍之间的关系，督促、调配甲供材的进场，确保工
程顺利进展。
14、参与甲供材、分包队伍的招标。
第八条项目部职责
1、负责宣传、学习上级部门下发的相关文件；
2、严格执行公司相关文件、管理办法，落实关于工期进度方面的奖惩措
施；
3、积极接受上级领导及部门对本项目的检查；
4、负责制定项目生产计划二级节点，并对三级节点进行审核；
5、每周组织召开协调例会，积极协调各施工单位、甲供材供应商、监理、
主管部门等各部门的关系，及时消除对工程工期影响的一切不利因素，为项目顺利进行提供一个良好的环境。
6、定期、不定期的向上级部门汇报项目进度情况；
7、按要求准时参加上级领导召开的工程会议，落实会议相关精神。
8、参与甲供材、分包队伍的招标。
9、负责审核各施工单位上报的甲供材的使用时间和数量，并及时上报工
程部进行备案。
10、负责审核各施工单位上报分包队伍的时间，并及时上报工程部进行备
案。
11、严格按照合同约定的付款方式对工程款支付进行审核。
第六章进度计划的编制和审批
第九条编制标准及流程
（一）编制标准
1、生产计划依据施工合同并结合现场具体情况进行编制。过程中须按统
一模板进行填写，内容应包含各项目的具体楼栋号、层数、面积等，其中面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。
2、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的
项目则须按具体要求编制。
3、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上
级计划。
（二）编制及审批流程
1、进度计划分三级控制，生产计划（即一级节点）为纲领性文件，是二、
三级节点的控制性计划，工程部主控一、二级节点，检查三级节点，项目部主控三级节点，项目部是生产计划的执行落实主体，工程部负责对项目部的进度管理行为及结果进行检查考核，二、三级节点按月进行考核，三级节点考核依据为每月实时更新的节点。
2、一级节点计划
由工程部负责编制，编制完成报分管经理进行审批后签发执行，项目部依据一级节点编制二级节点。
3、二级节点计划
由项目部负责编制，于一级节点计划下发后3天内完成并上报开发工程部，内容应包含EXCEL版二级节点计划以及编制说明，开发工程部3天内完成二级
节点计划审批，反馈执行。
4、三级节点计划
由施工单位依据二级节点时间负责编制，于工程实际开工前3日内完成，经项目经理审核后报工程部备案，并依此对施工单位、监理单位及项目工程师、专业工程师进行考核。
生产计划一、二、三级节点制定时为节点工期，依据施工单位上报的开工报告由工程部将节点工期转化为具体的施工时间后进行下发执行。
第十条计划调整
生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各项目无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。
（一）统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由开发工程部提出调整方案报分管经理批准后签发执行。
（二）临时调整，即对个别项目生产计划的调整。
1、当生产计划顺利执行的过程中，工程款支付达到合同应付金额的50%以上，不对工期进行调整，如果甲供主材（钢筋、商砼）延期供货一周以上，可由施工单位做出书面的工期延期申请经监理、项目经理签字后报工程部审批，依据延期时间对二、三级节点进行调整。
2、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点无法通过追赶工期实现的，由项目部做出调整计划报开发工程部审核，经分管经理审批通过后实施，同时依据调整后的计划对二、三级节点进行调整。
生产计划调整下发后，各项目部要按本办法第九条对二级、三级节点重新进行修订并上报开发工程部予以审核后执行，并纳入考核。
第七章进度计划执行
第十一条执行要求
各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现生产目标。
第十二条开工报告
1、项目部须在具备开工条件后，开工前10日内完成开工报告实际时间的
确认并上报至开发工程部。
申报开工报告时需提供的资料：
1）、工程总进度计划（横道图）；
2）、各工种施工人员进场时间和数量表；
3）、主要机械设备的进出场时间；
4）、报主体期间的甲供材的数量、使用时间；
5）、工期保证措施。
6)、主体验收前一月内报后期装饰用甲供材的数量和进场时间；
7、）依据总进度计划，报分包工程队伍的进场时间。
第十三条合同的执行
（一）项目部须确保施工现场在总包合同约定的开工日期15日前具备总包进场条件。总包及甲方分包单位进场以后，项目部须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，项目部要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题；
（二）项目部参与甲供材的招标，负责督促施工单位提供甲供材进场时间及数量，并对其进行审核确认，协调甲供材的进场；项目部参与分包工程的招标，为分包单位进场提供条件，协调与各施工方的关系；
（三）工程进度达到付款节点后，由施工单位提供付款申请单及施工进度证明材料，监理及项目部人员核准后上报工程部，工程部审核通过发起审批流程；项目部应严格按合同约定条款审核进度款，且支付额度与项目进度相吻合，禁止出现超付（提前支付）现象。
（四）项目部对甲供材供货商及分包队伍有管理权，如遇材料不合格或施工质量、进度等存在问题，项目部可以提出终止合同的书面申请，报工程部及材料部审核后经分管领导批准后执行。
第十四条进度预警执行
（一）、开发工程部负责督导生产计划的落实，负责每月对生产计划的执行情况进行合理评价，根据评价结果，将会对项目工期的落实情况予以预警。进度评价结果也将成为对项目部相关责任人考核的依据。
（二）结合实际情况，如项目部发现影响进度的隐患存在，自身又很难克
服，需要公司协调解决的，应及时向开发工程部书面说明情况，由分管经理指示公司相关职能部门协助项目部解决。
第十五条会议制度执行
1、现场进度管理会，即各项目部为加强进度管理，每周应组织召开进度协调会，作为项目部的甲方进度管理行为，并形成书面会议纪要报工程部备案，开发工程部对其进行监督、检查。
2、公司每月组织各开发项目经理、工程部、材料部、总监理工程师等召开工程工期、质量运行分析会，对本月工作进行总结、分析，奖优罚劣，公开曝光，总结制定并推广各项管控措施。
第十六条过程控制执行
1、进度月报
各开发项目部要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度月报，并于30日前上报工程部，及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。
2、进度周报
各开发项目部每周六上报各项目的形象进度，由工程部进行汇总整理，工程部负责建立各开发项目工程进度台账，制作工程形象进度表，并且每周进行更新。
3、重点日报
开发工程部根据项目进展情况，对重点关注项目中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，项目部每天按公司日报格式上报工程进展情况及各项目详细施工人员数量至工程部。
4、施工日志
项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。项目部各项目工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。
第六章奖惩办法
第二十二条奖罚机制
根据三级节点计划，结合现场具体情况，按照奖先进罚落后的原则，由工程部负责制定各开发项目的奖罚措施，建立开发项目奖惩基金账户，实行同奖同罚，公开曝光，并且该奖罚与项目经理、项目工程师、专业工程师的绩效工资挂钩。
第二十三条计划的编制与报审的奖罚
（一）计划编制与审批按本办法第九、十条执行：
计划报审未按时上报或编制内容不满足要求：
二级节点——项目经理扣10分、项目工程师扣10分；
三级节点——项目经理扣5分，项目工程师扣5分；
（二）计划调整
1、因公司原因，确实要对生产计划进行调整的，由工程部将调整计划下发至项目部执行。对此类调整，不进行处罚。
2、因项目部执行不力，造成生产计划事实延期的，需对一级节点进行调整的，项目部应出具详细的报告对延期原因进行说明和申请计划调整的方案报工程部进行审核，公司将对项目经理和项目工程师扣20分处罚。
3、项目部未经请示擅自调整已审定的进度计划的，将给予项目经理和项目工程师扣10分的处罚。
第二十四条进度计划过程控制的奖罚
（一）开工报告审批管理
项目部在开工前应督促施工单位及时填写开工报告，严格按照规定流程进行申报，未按规定进行申报或申报开工日期虚假的，项目经理扣2分，项目工程师、专业工程师扣3分。
（一）进度款支付管理：
项目进度款严格按合同支付，支付额度与工程进度匹配。如经查实未至付款节点，对付款申请书签字认可的，则对监理单位进行5000元/次的处罚，项目工程师或专业工程师辞退，项目经理5000元/次的处罚。（出现特款特批情况，由公司总裁批复为付款依据。）。
（二）针对一级节点，在甲供主材（钢筋、商砼）供应正常的情况下，对于节点达成情况的按以下规定进行奖罚：
1、对于按照合同付款节点，付应付款50%及以下的工程：
节点工期提前完成，奖励元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司通报批评；
节点工期拖后10-20天，全公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分；
节点工期拖后20天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
2、对于按照合同付款节点，付应付款50%以上的工程：
节点工期提前15完成，奖励元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分；
节点工期拖后10天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
（三）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，针对二级，三级节点实际完成情况按以下规定进行奖罚。
二级节点提前完成，奖励项目部元/节点/㎡；
二级节点拖期，项目经理扣2分/节点/单体工程；
三级节点提前完成，奖励项目工程师、专业工程师元/节点/㎡；
三级节点拖期，项目工程师、专业工程师扣1分/节点/单体工程，监理单位罚100元/节点/单体工程；
（四）甲供材进场时间及数量和专业分包队伍进场时间由项目部进行确认并上报，因时间或数量不准确，导致工期延误，扣项目工程师或专业工程师5分，项目经理5分。
（五）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，工程款支付达到合同应付款40%以上的工程，对于逾期交房的项目，项目经理降为项目工程师，项目工程师、专业工程师辞退。
项目经理负责对项目部人员进行奖金分配，分配结果报工程部备案。
甲供主材（钢筋、商砼）供应不正常项目暂不按以上规定进行考核。
第二十五条日常检查处罚规定
1、项目部管理人员未按要求参加工程部日常检查和总结会议，给予项目经理扣5分的处罚，相关人员扣10分的处罚。
2、现场实际情况与项目部上报情况不符，存在误报、瞒报现象。给予项目经理和项目工程师5分/次的处罚，并在公司范围内通报批评。
3、项目进度控制过程资料按批次分类建立档案，如：工程例会会议纪要、工程联系函、工程进度监管月报等。过程资料需及时、真实并能反映进度控制的方法和措施。各种资料的存档将纳入每月考核，对资料保存不当或伪造资料的情况，对于项目工程师、专业工程师扣2分/次/项。
4、施工日志作为日常检查的重点，项目部应每天及时记录，对于记录不及时的，项目经理扣1分/天，项目工程师、专业工程师扣1分/天。
第二十六条以上的奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。
第二十七条奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，上报公司考核委审批后执行。
第七章附则
第三十条本办法自公布之日起生效。
第三十一条本办法解释权、修改权在开发公司工程部。
附件一：开工报告审批表
附件二：开工报告审批流程
附件三：一、二、三级节点审批表
附件四：一、二、三级节点审批流程
附件五：标准工期
监理单位奖罚管理办法 一、总则 1、为了规范监理的工作行为，明确工作责任，更好发挥监理公司的作用，特制定本管理细则； 2、本细则适用于中南房地产集团所有开发项目； 3、监理单位奖罚细则的制定由房地产总公司工程管理中心负责； 4、各城市（项目）公司负责本细则的落实和实施。 二、罚款细则 由于监理工作失误而造成质量事故、安全事故、质量缺陷、进度延误、未满足质量目标等，甲方可根据具体情况制定违约金标准，在监理费中抵扣，违约罚则应在监理合同和招标文件中明确，以具备合同效力，罚款额度最高可累计到总监理费的20%。有关安全文明监理罚则按照《工程项目安全、环境和文明施工监理协议》执行，有关质量监理、工作要求的违约罚则主要如下： 1、总监理工程师未到位或未经委托人事先允许擅自撤换的或在其它项目中任职等情况，监理人须立即改正并按合同价的20%支付违约金，同时委托人有权中止合同。总监理工程师及专业监理工程师必须为常驻项目现场，有特殊情况的，需书面报送并获得业主同意；非冬季停工期间，总监理工程师常驻项目现场每月不少于22天，每缺勤1天，支付违约金人民币500元，其它监理人员常驻项目现场每月不少于25天，每缺勤1天，支付违约金人民币100元。抽检时不在岗或无故不参加例会均视为当天缺勤。 2、由于监理过错、或工作不到位、或失控等原因，致使工程发生安全事故，或受到责令停工整顿（且监理人不能提出证据证明监理人对事故不承担监理责任的）等情况，违约处理标准：一般事故，支付违约金1万元/次；较大事故，支付违约金3万元/次；重大事故，支付违约金5万元/次。特大事故，甲方扣除监理人全部未付的监理费，同时甲方将要求监理人更换全部监理部成员，或与监理人解除合同，监理人须完成配合甲方做好后续交接、验收工作，若因此对甲方造成经济、名誉损失的，监理人承担赔偿责任。（事故分类标准按安全目标控制条款中相关约定执行）； 3、由于监理失职或发出错误指令造成质量事故的，监理须承担相应质量事故经济损失责任，并对其做出赔偿，质量责任赔偿金=直接经济损失×5%； 4、实测实量数据经总公司工程管理中心移动办公检查复核，实测实量得分每季度平均分在65分（含）以下的，对监理单位罚款5000元/次； 5、8小时以外施工未停，监理部必须派监理人员巡视或旁站，每发现一人次不随施工巡检，扣监理费200元，不按旁站方案进行旁站监理，或旁站时不能发挥监理职责制
昌吉州突发事件预警信息发布管理办法 第一条为了规范突发事件预警信息（以下简称预警信息）的发布，向社会提供及时、准确、客观、全面的预警信息，最大限度预防和减少突发事件发生及其造成的危害，保障公众生命财产安全，维护公共安全和社会稳定，根据《中华人民共和国突发事件应对法》制定本办法。 第二条在昌吉州行政区域内发布预警信息，应当遵守本办法。法律、法规有其规定的，从其规定。 第三条本办法所称预警信息，是指发生或可能发生，造成或可能造成严重社会危害，可以预警的自然灾害、事故灾难和公共卫生事件信息。 第四条可以预警的自然灾害、事故灾难和公共卫生事件的预警级别，按照突发事件发生的紧急程度、发展态势和可能造成的危害程度分为一级、二级、三级和四级，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，一级为最高级别。 可以预警的自然灾害、事故灾难或公共卫生事件即将发生或发生的可能性增大时，州、县市（园区）人民政府应当根据有关法律、法规，国务院和自治区人民政府规定的权限和程序，发布相应级别的警报，决定并宣布有关地区进入预警期，并根据情况变化适时调整预警级别和宣布解除警报。 第五条预警信息实行统一发布制度。达到三级预警信
息由州应急管理办公室根据州人民政府授权统一发布；四级预警信息由相关县市（园区）应急管理办公室根据县市（园区）人民政府授权统一发布；特殊情况下，州人民政府认为有必要的，也可以直接发布。其他任何组织和个人不得向社会发布预警信息。 州、县市（园区）人民政府有关单位启动应急预案后，可以根据需要和有关规定发布专项预警信息。 第六条需要发布的三级预警信息，要报州人民政府审批；四级预警信息，要报县市（园区）人民政府审批。专项预警信息视情况报州、县市（园区）人民政府审批。以上预警信息通过州及相关县市（园区）政府网站突发事件预警信息发布系统发布。 州、县市（园区）政府网站由州、县市（园区）信息办公室负责管理。 第七条预警信息应当包括发布机关、发布时间、可能发生的突发事件的类别、起始时间、可能影响范围、预警级别、警示事项、事态发展、相关措施、咨询电话等。 第八条州、县市（园区）人民政府应当充分利用各种通信手段和传播媒介，采用广播、电视、报刊、互联网、手机短信、电子显示屏、有线广播、宣传车或组织人员通知等方式，快速、及时、准确地将预警信息传播给社会各界和公众。对老、幼、病、残、孕等特殊人群以及医院、学校等特殊场
上海虹桥商务核心区一期04号地块项目工期管理制度 编号： 编制： 审核： 审批： 发放号： 中国建筑第八工程局有限公司 2014年6月1日
目录 1 目的和使用围 (1) 2 引用标准 (1) 3 各级职责 (1) 3.1项目经理 (1) 3.2项目生产经理 (1) 3.3项目总工 (2) 3.4工程部 (2) 3.5商务部 (3) 3.6物资部 (3) 3.7质量部 (3) 3.8分包单位 (3) 4 程序 (4) 4.1项目总、年度进度计划的编制 (4) 4.2节点工期的进度计划编制 (4) 4.3月、进度计划的编制 (4) 4.4进度计划编制的要求 (5) 4.5进度计划的落实 (5) 4.6进度计划的原则 (5) 5 进度考核 (5) 5.1进度考核归口部门 (5) 5.2考核时间 (5) 5.3考核办法 (6) 6工期管理奖惩 (6)
施工进度管理制度 1 目的和使用围 为了加强项目工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规工程进度的计划管理行为，实现工程既定的总计划、节点计划目标，确保履约及规、科学的管理，特制定本制度。 本制度的适用围为：上海虹桥商务区一期工程所有分包施工单位及项目部 2 引用标准 建设工程项目管理规GB/50326-2006 中建八局施工项目工期管理办法局工字【2004】236号 中建八局项目施工管理手册 3 各级职责 3.1项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2在项目进度计划控制控制围，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查。 3.1.3根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.4从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三大因素“人、机、料”。 3.1.5负责布置年度、季度、节点等重要工期进度计划，同时向开发商，上级部门汇报年度、季度、节点工期的施工报告。 3.2项目生产经理 3.2.1负责本项目的总进度计划、项目年度进度计划、月度计划的具体编制工作；
一、工程延误的合同规定及要求 工程延误是指工程实施过程中任何一项或多项工作实际完成日期迟于计划规定的完成日期，从而可能导致整个合同工期的延长。工程工期是施工合同中的重要条款之一，涉及到业主和承包人多方面的权利和义务关系。工程延误对合同双方一般都会造成损失。业主因工程不能及时交付使用、投入生产，就不能按计划实现投资效果，失去盈利机会，损失市场利润；承包人因工期延误而会增加工程成本，如现场工人工资开支、机械停滞费用、现场和企业管理费等，生产效率降低，企业信誉受到影响，最终还可能导致合同规定的误期损害赔偿费处罚。因此工程延误的后果是形式上的时间损失，实质上的经济损失，无论是业主还是承包人，都不愿意无缘无故地承担由工程延误给自己造成的经济损失。工程工期是业主和承包人经常发生争议的问题之一，工期索赔在整个索赔中占据了很高的比例，也是承包人索赔的重要内容之一。 1、关于工期延误的合同一般规定 如果由于非承包人自身原因造成工程延期，在土木工程合同和房屋建造合同中，通常都规定承包人有权向业主提出工期延长的索赔要求，如果能证实因此造成了额外的损失或开支，承包人还可以要求经济赔偿，这是施工合同赋予承包人要求延长工期的正当权利。FIDIC合同条件第44条规定：“如果由于任何种类的额外或附加工程量，或本合同条件中规定的任何原因的拖延，或异常的恶劣气候条件，或其他可能发生的任何特殊情况，而非由于承包商的违约，使得承包商有理由为完成工程而延长工期，则工程师应确定该项延长的期限，并应相应通知业主和承包商……。”我国建设工程施工合同条件第13条也对工期可以相应顺延进行了规定（参见第六章第二节）。此外，英国JCT63合同第23条、JCT80合同第25条和IFC84合同第2.3、2.4、2.5条等也有相近的规定。 2、关于误期损害赔偿费的合同一般规定 如果由于承包人自身原因未能在原定的或工程师同意延长的合同工期内竣工时，承包人则应承担误期损害赔偿费（见FIDIC第47条，英国JCT63第23条，JCT80第24条，IFC84第2.6、2.7、2.8等条款），这是施工合同赋予业主的正当权利。具体内容主要有两点：1）如果承包人没有在合同规定的工期内或按合同有关条款重新确定的延长期限内完成工程时，工程师将签署一个承包人延期的证明文件。2）根据此证明文件，承包人应承担违约责任，并向业主赔偿合同规定的延期损失。业主可从他自己掌握的已属于或应属于承包人的款项中扣除该项赔偿费，且这种扣款或支付，不应解除承包人对完成此项工程的责任或合同规定的承包人的其他责任与义务。｜ 3、承包人要求延长工期的目的 1）根据合同条款的规定，免去或推卸自己承担误期损害赔偿费的责任。2）确定新的工程竣工日期及其相应的保修期。3）确定与工期延长有关的赔偿费用，如由于工期延长而产生的人工费、材料费、机械费、分包费、现场管理费、总部管理费、利息、利润等额外费用。
施工进度计划与奖罚管理办法 1、基本规定 1.1 施工进度计划管理是项目施工管理的核心，是项目经理部进行施工生产安排的重要依据，是施工队有序、高效地组织施工生产、实施在建项目的施工进度管理与控制的主要手段。 1.2 施工进度计划实行统一领导、统一编制、分级负责的管理体制。 1.3 项目经理部工程管理部、生产协调部、计划合同部紧密协作，在相关领导的组织下，负责施工项目形象进度计划工作的管理，各施工队技术部负责管段施工项目进度计划工作的具体实施。 2、管理职责 2.1 根据指挥部下达的项目节点目标，负责编制单位工程总进度计划和定期施工进度计划（包括周计划（由生产协调部负责编制）、月度施工计划、季度施工计划、年度施工计划）。 2.2 负责编制重点部位的网络计划，并负责重点部位的跟踪管理；调度应及时做好报表汇总工作。 2.3 及时分析计划完成情况，并提出促进进度的建议。 2.4 根据汇总报表编制各关键工程完成的形象进度，分析是否满足节点目标的实现，编制直观的完成情况分析图表。 2.5 应采取切实可行的措施，确保指挥部所下达的工程进度目标和投资计划的实现。 3、施工进度计划编制、审批与下达 3.1 工程施工进度计划的编制应本着实事求是的原则，坚持科学性、先进性、经济性、合理性、实用性相结合的原则做到合理安排，科学组织，全面实现经济效益和社会效益。
3.2 施工进度计划编制依据 3.2.1 签订合同总工期要求 3.2.2 业主及指挥部下发施工计划 3.2.3 年度控制计划 3.2.4 实施性施工组织设计。 3.3 施工进度计划内容 3.3.1 工程项目形象进度要求；重难点工程及控制工程安排；形象进度必须与计划表中所列工程数量一致。 3.3.2 完成本期计划所要采取的主要措施（包括安全、质量、技术及组织措施）。 3.3.3 工程项目施工中存在的主要问题。 3.3.4 上期计划预计完成情况分析。 3.3.5工程项目施工计划安排表。 4、施工进度奖罚管理 4.1 奖罚措施 施工中项目经理部将按照相关目标任务及奖惩办法的文件规定进行考核评比，通过奖励先进、处罚落后、抓两头、带中间来促进工程的圆满完成。 为促进度、保质量，要求项目部内部要积极开展劳动竞赛活动，采取树典型、立样板、学先进、促后进，以及“比、学、赶、帮”等措施，来保证工程质量创优和工期目标的实现。 4.2 奖惩额度 制度原则：科学合理、公平公正。 在各级相关部门考核决定后按照以下额度进行奖惩。 按照项目经理部下发施工计划给予考核，完成计划的95%，不奖
工程进度预警管理办法 （试行）北京市轨道交通建设管理有限公司 第三项目管理中心 2011年3月7日 工程进度预警管理办法 （试行） 总则 第一条为了系统化、规范化管理三中心所属线路的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经项目中心研究决定，特制定本办法。 第二条预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。 第三条预警管理的依据是一级节点计划、关键节点计划、重点标段、部位形象进度计划及其分解计划（包括管理人员和作业队的劳务人员配备、主要材料供应、机械配置和资金需求保证计划等）。 第一章预警分类及级别 第四条预警分为两类：即单项预警和综合预警 单项预警主要针对人员、机械设备、材料、资金等资源配置不足发出的预警。
综合预警为关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势发出的预警。单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。第五条． 黄色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较大出入时发出黄色单项预警，控制指标为60%（即实际与需求的比例，下同）。 橙色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较严重出入时发出黄色单项预警；发出橙色单项预警，控制指标为30%~60%。 红色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有严重出入时发出红色单项预警，控制指标为30%以下。 第六条综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。 黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。 橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。 红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。 第二章预警的发布 第七条单项预警及黄色综合预警由各总监办发布，预警表详见附表1。 第八条橙色、红色综合预警由项目中心计划调度室发布，总监办向项目中心计划调度室发送预警建议，预警建议表详见附表2。 第三章预警的响应 第九条所有预警均须在接到预警报告后24小时之内响应。
工程进度预警管理办法 （试行） 北京市轨道交通建设管理有限公司第三项目管理中心 2011年3月7日
工程进度预警管理办法 （试行） 总则 第一条为了系统化、规范化管理三中心所属线路的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经项目中心研究决定，特制定本办法。 第二条预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。 第三条预警管理的依据是一级节点计划、关键节点计划、重点标段、部位形象进度计划及其分解计划（包括管理人员和作业队的劳务人员配备、主要材料供应、机械配置和资金需求保证计划等）。 第一章预警分类及级别 第四条预警分为两类：即单项预警和综合预警 单项预警主要针对人员、机械设备、材料、资金等资源配置不足发出的预警。 综合预警为关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势发出的预警。 第五条单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。 黄色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较大出入时发出黄色单项预警，控制指标为60%（即实际与需求的比例，下同）。 橙色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较严重出入
时发出黄色单项预警；发出橙色单项预警，控制指标为30%~60%。 红色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有严重出入时发出红色单项预警，控制指标为30%以下。 第六条综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。 黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。 橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。 红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。 第二章预警的发布 第七条单项预警及黄色综合预警由各总监办发布，预警表详见附表1。 第八条橙色、红色综合预警由项目中心计划调度室发布，总监办向项目中心计划调度室发送预警建议，预警建议表详见附表2。 第三章预警的响应 第九条所有预警均须在接到预警报告后24小时之内响应。 第十条响应方式为召开专题会，制定整改措施并形成纪要。 第十一条黄色单项预警响应：施工单位项目经理、标段甲代、监理单位驻地组长及总监，召集人为监理单位驻地组长。 第十二条橙色单项预警响应：施工单位项目经理、项目中心工程部副部长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。 第十三条红色单项预警响应：施工单位领导、项目中心主管工程部部长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。
青岛青房建安集团有限公司 工期进度管理制度 一、目的与范围 工期进度是施工合同中重要的指标，对建设项目工期的管理情况直接关系到公司社会信誉与项目的成本，根据公司发展规划要求，为推进施工精细化管理，提高员工的工期索赔意识和成本管理意识，特制订本制度。 本制度适用于公司承揽并实施劳务分包管理的项目，实施整体分包管理和分公司承揽施工的项目，其工期管理可参照本制度执行。 二、编制依据 1、《项目经营管理实施细则》； 2、《成本核算管理实施细则》； 3、《技术管理标准》； 4、《信息化管理实施细则》； 5、项目人员岗位职责范围与其他相关的规章制度； 三、各部门与人员主要职责 1、项目公司（部）： （1）项目经理：项目经理是工期进度管理的第一责任人，全面负责项目公司（部）关于工期进度的制定、监督、检查、
改进等全过程的管理，并代表项目公司（部）就工期进度问题与建设单位、监理单位、劳务和专业分包单位、公司相关部室进行交流与沟通。 （2）技术负责人：协助项目经理对工期进度进行全面控制，负责总进度工期、月（周）进度计划的编制与上报，并根据现场实施情况分析工期延误的影响因素和原因，制定工期纠正与改进措施，确保工期进度符合合同要求。 （3）生产副经理：负责工程进度计划的现场实施，负责审核劳力、机械、材料的计划并负责在现场调配实施，组织分包单位交叉施工，负责各种进度工期纠正与改进措施在现场落实，及时根据现场情况审核各种工期签证、索赔、联系单的编制情况，经项目经理审定后发送给相关单位，并负责在信息化系统中上传备查。 （4）施工员：参与进度计划的编制，根据总进度计划、月（周）进度计划编制劳力、材料、机械进场需求计划，及时记录现场发生的各种事件，为工期进度管理提供各种的原始资料，并负责初步拟定各类工期签证、资料、联系单，提交给生产副经理审查。 （5）成本管理（统计）员：参与进度计划的编制，协助生产经理审核劳力、机械、材料计划，根据施工合同、施工员提供的原始资料、工程造价相关管理文件等资料确定工期顺延的性质和期限，协助生产副经理审核工期签证、索赔、联系单，
工期控制管理办法 第一章总则 第一条为规范对工程工期控制执行程序，加大对工期 的管理力度，对施工进度进行及时跟踪及预警，特制订本办法。 第二条本办法适用于各类工程建设项目。 第二章工期计划审核控制 第三条承包单位应根据建设施工合同对工期进度及进度节点的约定，按时编制施工总进度计划、季进度计划、月进度计划，并按时填写《施工进度计划报审表》，同时报工程部和监理公司审批。 第四条施工总进度计划应符合施工合同中竣工日期及进度节点规定，可以用横道图或网络图表示，并应附有文字说明，采用横道图编制的进度计划应采用不同的色彩或粗细的线条区分关键线路和非关键线路。 第五条现场工程监理按照工程进度计划，要求施工单位编写主要工程材料、设备的采购及进场时间等计划安排。 第六条承建单位必须在工程开工前，向工程部报送《施工总进度计划》、《劳动力安排计划表》、《甲供材料（设备）采购供货进度计划》及《总体配套施工进度计划》。 第七条工程部现场监理应根据本工程的条件（工程的
规模、质量标准、复杂程度、施工的现场条件等）及施工队伍的条件，全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性，重点应对进度计划的关键线路进行审查、分析。关键线路是工期签证办理决定要素，对于承包单位未在其施工组织计划中明确关键线路的，一律不予工期延长办理。 第八条总进度计划经工程部经理审核后，报送分管副总批准，需要重新修改的，应限时要求承包单位重新申报。月进度计划由工程部经理审核和批准实施。 第九条工程部主管项目的现场代表应在工程开工前一周，适时召开项目进度风险分析会，对进度目标进行风险分析，找出可能影响工程进度的不确定因素，并报上级领导共同商议，制定进度控制方案。 第十条工程部项目主管人员应依据总进度计划，对承包单位实际进度进行跟踪监督检查，实施动态控制。 第十一条工程施工后，施工单位在每月26日之前，向工程部报送下月的工程进度计划。 第三章工期监管要求 第十二条工程进度落实情况，以甲方工程监理对工程质量验收合格为前提；工程竣工的日期，以施工单位申请竣工验收，并经法定验收部门验收合格为准，需要整改的施工单位要重新申请验收，直至合格，以重新申请验收日期为竣工日期。 第十三条出现非施工单位自身的因素，影响工程进度
项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。
负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。
项目进度管理制度2020年3月
一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员
审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。
工期延误措施 本工程在施工过程中可能因种种特殊原因造成工期延误，要有效的进行工期控制，必须对工期延误有合理的应对措施： 一、工期延误处理程序 1、认真分析：在总进度计划的关键线路上，认真分析工期延误的原因，查找其影响因素，按照进度计划网络图分析延误工期的天数。同时，还应分析对关键线路有影响的较大建筑物施工进度，及时制订纠偏计划； 2、确定责任：对延误工期分析后，要严格按照合同约定，划分造成工期延误的责任； 3、采取措施：及时调整施工进度计划，对原计划进行合理纠偏，增加资源投入，优化施工方案，采取有效的措施进行赶工； 4、合理索赔：针对工期延误责任划分，应对照合同条款规定进行工期变更和合理的索赔。 二、工期延误纠偏措施 在施工过程中，当实际进度与计划进度出现偏差时，需要及时采取强有力的保工期措施，以确保总进度目标的实现。在加强工期保证措施的同时，还应采取如下纠偏措施： 1、在制定施工计划时对影响工期计划的风险因素做出充分的估计和制定应对措施，在该项目实施之前，将有关应对措施落实到位； 2、根据施工进度计划的成果，确定施工进度控制的关键施工项目，在进行资源配置计划时，提高其保证倍率，在施工过程中加强管理，尽量避免其出现进度偏差的现象； 3、在关键项目或主要施工项目在实施过程中，注意对其进度信息的统计和分析，如采用平均和高峰施工强度对其进度完成情况逐日进行检验和分析，在施工过程中注意调整，并对工期计划及时进行预测和适应性调整； 4、由于设备、技术、管理等原因，导致实际进度与计划进度目标出现偏差时，项目部将认真分析原因，积极采取措施，加强内部管理，通过组织专题会议、教育和宣传等活动，激发施工生产人员的生产积极性和创造性； 5、由于人力不可抗拒的自然因素所导致的进度偏差，将及时向监理人、发
附件2： 申请工期奖罚管理办法（2013版） (意见征询稿) 第一章总则 第一条为进一步规范各区域、项目申报工期奖罚的范围、节点和措施，对比分析赶工前后经济效益，强调赶工的目的性，杜绝发生“造价补贴”，确保集团效益，特制定《申请工期奖罚管理办法（2013版）》，以下简称“本办法”。 第二条工期奖罚审批原则 （一）赶工的必要性：营销要求提前供货，赶大节假日供货，并在保证去货的前提下，公司效益最大化； （二）赶工的真实性：较施工合同约定工期提前１5天以上；（三）赶工的合理性：赶工成本投入符合缩短对应工期的应投入（区域造价或集团造价协助审核）； （四）赶工的可执行性：提供行之有效的具体赶工措施。 第二章适用范围 第三条工期奖罚的适用范围非常规工期的示范区、开放使
用的酒店大堂，原则上货量区不得申请工期奖罚，但有集团领导书面指示的有特殊工期要求的个别货量区可以申请。 第四条关键节点特指开售，尤其是赶“五一”、“十一”等重大节日开推盘。 第五条奖罚对象针对施工单位。 第六条工期参照对象是与施工合同中约定的工期比较，真实存在工期缩短的。 第三章申请流程 第七条项目申请工期奖罚的准备资料内容（以下内容指引仅供参考，各项目可视具体情况适当补充内容） （一）经区域（项目，营销等）确认的赶工要求和时间表； （二）图文并茂的赶工范围描述； （三）现场形像进度描述； （四）施工合同要求的完成时间（无签订施工合同的以招标工期审批表约定时间为准）； （五）奖励金额的构成，对比分析赶工前后经济效益的比较（财务，营销，造价等审核确认的）； （六）具体赶工措施和方案，赶工前后的对比工期；
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程施工及工期管理制度(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
工程施工及工期管理制度(通用版) 为加强对工程项目的施工管理，加快工程进度，科学规范的组织施工，降低工程成本，确保创建目标的实现，提高公司的社会信誉和经济效益，根据公司实际制定本制度。 一、工程开工必须经总经理批准，办理“工程开工报告表”并到施工技术科备案，列入公司的生产管理；未经办理“工程开工报告表”手续就开工的工程，责其限期补办手续并处3000元以下罚款。不补办手续的，按黑包工程论处。 工程竣工后30日内必须协调办理验收手续，并将验收资料报施工技术科备案，未办理验收手续的工程不得交付使用，违者罚款3000元。 二、各分公司、项目部在工程开工前必须编制详细的施工组织设计或施工方案，在工程开工一十五日内报施工技术科及有关科室审核，逾期未报审的罚项目部200.元。科室必须在三日内审核完毕
并写出审核意见。 施工组织设计一般要求由项目部负责编制，施工技术科指导。编制时，应就工期计划安排、施工方法及组织形式等问题，做好沟通。如需外调，项目部应积极配合。 施工组织设计的审批程序：先由各专业科室工程师对专项施工方案和技术措施进行审核，并签字通过，技术负责人批准，建设（监理）工程师签字认后方可实施。 三、加强现场施工管理，公司后勤科室实行月检与巡检相结合，对检查发现的问题实行书面反馈，要求有记录，有措施、有落实并严格按奖罚实施细则的有关规定执行。 四、积极推广应用新技术、新材料、新工艺，促进施工管理水平的不断提高。 淘汰钢筋的电弧焊连接，推广采用钢筋的闪光对焊和电渣压力焊及机械连接等新工艺、新技术。 五、搞好工程工期管理，加快工程进度。施工期间要按合同要求排出小段施工进度计划，根据实际情况及时做好调整，无正当理
项目生产与工期管理规定 一、总则 1.1目的 为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。 1.2定义 工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。 资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。 项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。 项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。
年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。 季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。 月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。 周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。 二、管理原则 项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。 三、实施细则 3.1生产与工期管理架构与职责 公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。 项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工
甲方工程部全套管理办法 一、合同管理办法： 1、为了规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 2、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 3、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 4、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 5、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。
工程抢工专项管理办法 一、总则 1、为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本制度。 2、本制度适用于中南房地产集团所有在建项目。 3、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。 4、项目发生抢工，由工程副总（总监）负责指挥和组织，工程部具体实施，注意发挥好监理的作用，项目公司各部门协同配合，项目总进行督促和协调。 5、对抢工项目，总部应通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。 6、本制度由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。 二、工程抢工原则 7、延误即抢原则通过周检制、实际工程进度和计划工期的检查对照，发现延误及时抢工，用平时的赶工抢工追回延误的工期，尽量减少和避免小延误累积成大延误，造成集中抢工。 按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15天以内的延误由工程副总/总监负责进行日常抢工；15天以上的延误报项目总直到项目管理中心，达到抢工标准的强制组织集中抢工。 8、责任归属原则谁延误谁负责，负责赶回工期、承担费用、赔偿
损失。 、总、分包单位自己造成的延误由该单位自己按甲方要求的抢工目标编制抢工方案，组织抢工，并承担抢工费用。因延误影响其他单位施工和工期的，应赔偿相应的损失。 、因其他承包单位、甲方造成某总、分包工期延误的，由该总、分包单位进行抢工，由责任单位承担抢工或损失费用。 、由多方原因造成的工期延误，由原施工单位进行抢工，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。 9、变动最小化原则由于工程施工的特点，所有抢工首先应由原承包单位组织人力、物力开展，不应随意更换施工单位。原承包单位推诿、规避、拖延的，由工程副总约谈并处罚，原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知的除外。 10、及时性原则按工期管理标准及时开展平时的赶工。达到集中抢工条件的，项目公司必须立即启动抢工。集中抢工作为工期严重延误的紧急处理方式具有强制性：必须在限定的日期内组织抢工；必须在限定的日期前完成抢工任务；有能力抢工不抢的必须处罚，直到中止合同。对承诺抢工但一再拖延的不诚信单位，项目公司必须及时报总公司，干预劝诫无效的果断作清场处理，防止延误积重难返，影响交付。 11、跟踪控制原则抢工过程中工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预
宁镇路改造一期工程Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ标段管理、质量、进度、安全及文明施工 奖 罚 细 则 二0一七年五月三十一日试行稿
宁镇路改造一期工程Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ标段管理、质量、进度、安全及文明施工奖罚细则 为确保宁镇路改造一期工程在施工管理与协调、工期目标、资源供应、工程质量、安全防护等方面的保证措施得以有效实施，加强项目监理的执行力度，实现工程建设的各项预定目标，根据施工合同的有关条款及业主提供的设汁文件和有关规范规程，特制定本奖罚细则。 一、处罚细则 (一) 工程管理方面 ' 第1条对未实行七牌二图制度的，罚款300元/次。 第2条事前未请假不按时参加工程协调会、专题例会及专项检查者，每人罚款 200元/次。未事先向会议主持人请假，擅自中途退场者，罚款100元/次。项目经理或主要负责人不参加及参加会议人员频繁变动的，罚款100元/次。 第3条对工程协调会、工程例会决定、议定的事项和明确要求未执行，罚款500元/项。第4条对专题会、临时会安排的事宜、任务未按要求时限完成，罚款500元/ 次。对于未按会议纪要要求认真执行反馈，无正当理由(类似)拖延工作的罚款300元/项。 第5条对“监理通知”或业主要求未按要求时间反馈，或反馈内容不全面的，罚款500元/次；对未按反馈内容及时落实“监理通知”要求的单位，罚款500元/次。 第6条总包单位未及时协调解决分包提出的问题或不予理踩，分包单位之间或各单位与材料商之间未及时协调解决问题的责任方。罚款300元/次。 第7条对于业主以工作联系单形式发出的指令未按期执行的，罚款1000-5000 元/次。第8条值班未到位、未认真填写值班记录，罚款100元/次。 (二）工程质量方面 第1条未按时间要求编制施工组织设计或施工方案，罚款500元/次。未按批准的施工组织设计或施工方案及工艺要求施工的，罚款1000元/次，造成的费用增加由责任方自负。第2条对不编制技术交底、不认真及时进行技术质量交底的，罚款500元/次。 第3条施工单位未进行单位及人员资质申报己进场施工的，罚款500元/次。 第4条设备、材料、构配件未经报验即在工程中使用的，罚款1000元/次。 第5条对在本工程使用劣质或假冒材料的，一经发现罚款5000元/次。 第6条本道工序施工后不进行自检或自检不合格即进入下道工序施工，给工程质量造成影响的，罚款 5000元/次。
《XXXX安全管理制度汇编》安全预警管理办法
目录 编制说明 (3) 第一章总则 (4) 第二章安全预警的内容 (4) 第三章安全预警管理 (5) 第一节病毒类安全预警管理 (5) 第二节安全漏洞类安全预警管理 (5) 第三节安全威胁、事件类安全预警管理 (5) 第四章安全预警后处理 (5) 第一节预警后处理 (5) 第二节事件发生处理 (6) 第五章附则 (7) 第一节文挡信息 (7) 第二节版本控制 (7) 第三节其他信息 (7)
编制说明 为进一步贯彻党中央和国务院批准的《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》及其“重点保护基础信息网络和重要信息系统安全”的思想、贯彻信息产业部“积极预防、及时发现、快速反应、确保恢复”的方针和“同步规划、同步建设、同步运行”的要求，特制定本制度。 本制度依据我国信息安全的有关法律法规，结合XXXX的自身业务特点、并参考国际有关信息安全标准制定的。 《XXXX安全管理制度汇编安全预警管理办法》是信息安全风险管理体系重要的安全制度之一。及时将国内外安全信息让各级信息安全管理人员及员工获知，以及提前或及时采取应对措施，以此降低安全风险。 《XXXX安全管理制度汇编安全预警管理办法》包括三部分内容。“安全预警的内容”主要描述针对哪些信息进行预警；“安全预警管理”明确各安全预警类型的责任者，预警方法；“安全预警后处理办法”主要描述安全预警后，各部门、系统管理员应采取的应对措施。
第一章总则 第一条制度目标：为了加强信息安全保障能力，建立健全的安全管理体系，提高整体的网络与信息安全水平，保证网络通信畅通和业务系统的正常运营，提高网络服务质量，在安全体系框架下，本制度规范安全预警机制，和其他安全风险制度一起构建安全风险预防体系。 第二条适用范围：本制度适用于信息安全管理小组，信息安全实施组，部门安全管理组织及系统管理员。 第三条制度相关性：本制度与《XXXX安全管理制度汇编安全事件管理办法》相关。 第二章安全预警的内容 第四条安全预警对象主要针对那些可能在较大范围内发生，传播速度快，影响范围广，造成危害大的安全事件、病毒以及安全漏洞。 第五条安全预警对象的主要特点是： (一)突发性、非一般性； (二)大范围传播、涉及面广； (三)可能造成重要危害和影响； (四)受影响的网络或系统存在相关的脆弱性； (五)需要动员内部和外部力量协同解决。 第六条安全预警根据预警对象划分为如下三类： (一)安全漏洞类； (二)病毒类； (三)安全威胁/事件类。 第七条安全预警对象的典型表现包括网络蠕虫（如振荡波蠕虫、冲击波蠕虫，Nimda蠕虫、Sql slammer蠕虫）、恶意代码、大规模网络攻击、异常网络流量、异常网络内容等。