战略是方向，定位是取舍
战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的，生命力便不长久。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。
1.战略是一种选择。
战略是一种选择，其实质是要确定做什么、不做什么。选择一种商业模式，就是为企业选择一种适合的赢利模式；选择某个或某几个产业，就要形成互相协同的产业组合，从而实现风险相抵、优势互补和收益的持续增长；选择价值链的某个环节，就是要将企业的资源集中在价值链的核心环节上。通过对商业模式、产业和价值链的选择，企业得以整合自身的各种资源，最终实现产业的协同。
战略的选择有几种方式，包括商业模式的选择、产业的选择和价值链的选择。
（1）商业模式的选择。
选择商业模式是企业战略的一部分，肩负着极其重要的作用。对于企业来说，选择一种恰当的商业模式，就是选择了一种盈利模式，是企业战略规划中极为重要的环节。如果说盈利模式是企业找到利润的来源，那么商业模式则是推动利润的引擎。在企业经营中，找到一个适合的商业模式对于企业的持续发展成长至关重要。
商业模式的选择需要九大逻辑要素，它们是价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。商业模式主要包括销售模式、运营模式和资本模式，核心就是资源的有效整合。
（2）产业的选择。
产业的选择，是企业战略的基础。对于一个企业来说，选择一个恰当的产业，不管是在初创、发展、转型，还是多元化过程中，都起着至关重要的作用。一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。
企业要追求长远的发展，就需要选择适合的产业。在产业选择的过程中，我
们既需要关注宏观调控政策，还需要参照以下6个方面的选择标准：看这个产业的规模；看这个产业的组织结构；看进入这个产业有没有现实的盈利模式？看这个产业的资源和资产是如何分布的；看这个产业的管制情况是怎样的；看这个产业的技术走势。
（3）价值链的选择。
企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。
要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。
2.战略是一种定位。
战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍，以形成一致性的经营方向，而企业的持续竞争优势、成功的源泉来自于有效的战略定位。战略的定位有包括目标客户的定位、产品和服务的种类的定位、提供产品和服务的方式定位。
（1）目标客户的定位。
目标客户的定位，就是要找到一个最适合自己的市场。目标客户定位是企业制订市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。
企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值——从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。
对于顾客来说，细分和定位意味着更合乎自己需要的产品和服务。这种个性化的服务是顾客以最小的代价获得最大效用的最佳方式。因此，目标客户定位是争取顾客最有效的手段之一。
（2）产品和服务的种类的定位。
当企业选择了某一产业或行业，其产品和服务范围也由此确定下来。产品和服务的种类定位，是指企业用什么样的产品或服务来满足目标消费者或目标消费
市场的需求，它是将目标客户的选择与企业产品和服务相结合的过程，也是将市场定位企业化、产品化的工作。
如何进行产品和服务定位？方法如下：分析本公司与竞争者的产品，找出差异性，列出主要目标市场，指出主要目标市场的特征。
（3）提供产品和服务的方式定位。
提供产品和服务的方式，是连接企业和市场需求的一架桥梁。从实质来看，企业向消费者提供产品和服务的方式，就是企业的营销活动。营销活动是连结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的机会的一种行之有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法。
对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。
一般来说，营销方式主要包括低成本和差异化。低成本的定位，是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
差异化的定位可以有许多方式，比如客户服务差异化、经销网络差异化等。通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强企业对供应商讨价还价的能力、削弱购买商讨价还价的能力等。
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境下取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，为自己铺开了一条实现规模扩张的通天大道。
人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整
企业战略定位决策分析 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P 而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP 战略单元。本文结合Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）分析企业战略定位决策。 一、S或P定位决策的五种类型 战略定位是种战略目标，确定了企业用什么产品服务于哪类客户，战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言，战略定位是全新的，不受原有定位的影响。对成型企业而言，战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系，涉及目标产品门类与当前产品门类的关系，其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。 市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言，借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系，各自形成相应的五种决策。 在市场范围定位决策中，集合A代表当前市场范围，集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标市场范围与当前范围市场一致，维持当前市场范围不变；A包含于B，即扩大当前市场范围；A包含B，即收缩当前市场范围；A与B相交，即收缩当前部分市场范围，进入新的市场范围；A与B无关，即退出当前全部市场范围，进入新的市场范围。在产品门类定位决策中，集合A代表当前产品门类，集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标产品门类与当前产品门类一致，维持当前产品门类不变；A包含于B，即扩大当前产品门类；A包含B，即收缩当前产品门类；A与B相交，即收缩当前部分产品门类，增加新的产品门类；A与B无关，即退出当前全部产品门类，增加新的产品门类。 二、SP战略单元定位决策 市场范围与产品门类具有组合关系，可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位，需要处理当前SP战略单元与目标SP 战略单元关系，如下图所示。 图2当前SP战略单元矩阵 图3目标SP战略单元矩阵 结合前面决策类型，退出某市场范围或产品门类，常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元，决策时要综合考虑决策影响，考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类，则需要确定SP战略单元规划，考虑各SP战略单元的相互 影响及相互利用。 SP战略单元定位决策要考虑的重点：
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
品牌战略定位的重要性分析 全球化特征增强，区域化减弱，竞争更激烈，合作更普遍的市场转变中，某些元素却是始终不能被忽视，甚至扮演一个越来越重要的角色，那就是品牌。“品牌！品牌！！品牌！！！……”从20世纪90年代以后这种呼声就越来越响。美国市场营销大师菲利普·科特勒认为，区别专业营销者的最佳方式也许是看他们是否拥有对品牌的创造、维持、保护和扩展的能力。在60年代品牌大师大卫·奥格威就提出了品牌形象的主张，认为在产品销售中声誉和形象比任何一个具体的产品特色都重要。而人们购买某种商品并不仅仅是因为商品本身的原因，而是他们往往要把这种商品的品牌与某种特殊的形象联系在一起。一提起香烟人们就会想到万宝路、555牌；提起车就想到了奔驰、宝马、丰田；提到品牌定位手表就想到了劳力士；提到饮料就想到了可口可乐、百事可乐、七喜。在经济全球化的今天，企业靠的就是品牌立足和生存。品牌的魔力是不想而知的，品牌本身就是财富。 在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。以差异化为指导的定位路线显得越来越重要。差异或定位是产品或服务具有的一个特殊的形象，然后把这一特殊的形象植入消费者的头脑中，从而在消费者心中有一个独特的位置。它让产品的品牌富有个性，诉求消费者关心，且是竞争对手所没有的东西，以此来占领消费者的心智，诱导消费者的购买。 Differentiate Or Die一书中，特劳特总结了8种现今对差异或定位品牌起作用的理论： 1.做第一名：哈佛大学一直被认为是全美排名第一的大学，赫兹公司在全球汽车租赁业务上领先于安飞士公司，惠普在桌面型激光打印机中处于领先。因此，能够成为第一名对品牌的长期差别化是一个非常好的基础。有时候，第一名能发挥非常好的作用以至于你的品牌名称会成为某类产品或行为的普通代名词。 2.拥有一种属性：特劳特强调说要利用属性作为品牌差别化的方法必须要牢记以下两条：(1)你不能拥有和竞争对手一样的属性。(2)你的竞争对手可能会使你的属性变得对你不利。 3.成为最强大的：例如：林肯是全美最畅销的豪华汽车。 4.拥有一种传统。 5.成为某方面的专家。 6成为人们的首选：人都有这样一种习惯。别人想要的东西他才想要。而耐克是篮球巨星们最离不开的鞋。泰诺是医院最愿意使用的镇痛药，所以让你的品牌成为热门，为人们所优先选择。 7.拥有一种独特的性能。 8.成为最新的。转贴于中国论
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
战略的重要性 一、前言 “自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”战略一词最早起源于军事方面的概念，随着时间的推移，战略已经不仅仅局限在军事方面，已经被引用到各个领域，并且在各个领域具有极其重要的意义。 二、战略在各个领域的重要性 虽然本课程的名字叫做《企业战略管理》，与我们的专业十分实用，不过老师在选教材的时候特意选了《战略管理》这本书，老师是希望我们不仅仅局限在企业战略这一个方面，更希望我们在经济战略的方面有所了解；在真正上课的时候，老师所讲的内容又不仅仅局限在经济战略方面了，还涉及到了军事战略、经济发展战略、政治战略、国防战略、企业战略、人口战略等等很多方面。 1、军事战略 “故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”—《孙子兵法》 春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作；孙子说过“夫为战而庙算胜者，得算多也；为战而庙算不胜者，得算少也”，就说明战略在军事方面的重要性，如果没有一个战略性的指导思想指挥战争，那战争就会变得盲目，而没有目标的战争是难以成功的。 “战略问题是研究战争全局的规律的东西”，毛泽东在抗日战争时期说出了战略对于战争的重要作用，而且根据这个思想写出了指导抗日战争胜利的著作《论持久战》，事实也正如毛泽东预测的一样，抗日战争持续了八年，而这八年正是根据毛泽东的战略思想发展的。 2、经济发展战略 “我们的现代化建设，必须从中国的实际出发……把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，这就是我们总结长期历史经验得出的基本结论。”—邓小平《党的十二大》十一届三中全会（1978年12月）以后，中国的经济发展战略发生了重大的转变，即更加注意在经济增长基础上逐步满足人民日益增长的物质文化需要；强调以高效益为中心任务；主要依靠对现有企业进行技术改造，从事内含扩大再生产；开发物力资源和开发人力特别是智力资源并重；在自力更生基础上实行对外开放。中国经济建设的战略部署大体分三步走:第一步，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题。第二步，到20世纪末，使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平。第三步，到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。从现在看，这个目标已经实现，我国正式不如十二五规划，这都是由于有正确的经济发展战略指导，我国才成了今天举世瞩目的经济强国。 3、政治战略 “调动一切积极力量，为了建设社会主义，这是一个战略方针。”—毛泽东马克思主义的战略学说认为，现代国家的政治战略就是统治阶级的政治战略，也是统治阶级中执政党的政治战略。无产阶级的政治战略，是无产阶级政党制定的，无产阶级的政治战略在一定的历史阶段内是政治斗争的主要对象、同盟军和总目标的指导规划。在国家的各种战略（经济、军事、文化和外交等）中，政治战略处于主导的地位。政治战略在一定历史时期内具有相对稳定性，在达到规定的总目标以前，基本上不变。通常在国内外政治形势和阶级关系发生重大变化，
引用企业技术创新战略的定位 本文引用自管理之家《企业技术创新战略的定位》 明确企业的技术创新定位是很重要的,因为在定位之下,企业的技术创新战略就很清楚了。我们先来看一下企业的总体战略，考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。对于追求最大盈利的企业来说，常常要面临两次选择：（1）选择企业应从事的行业；（2）在行业中选择企业的定位：是以低成本为主导还是以高差异为主导。企业的技术创新战略也是如此，企业首先要明确自身的技术水平在竞争对手中的地位、优势和劣势。在参与市场竞争时，希望在行业中所处的位置，以及达到这个地位可能要经过的道路。然后我们在制定企业的技术创新战略时就会有的放矢，并且可以更集约地使用资源，从而提高技术创新的效率和效益。否则，企业的技术创新就可能漫无目的，其创新效率和效益也不会很高。如果制定技术创新战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么技术创新的定位比要达到具体的指标更加重要。因为一旦企业技术创新的定位被确定，其技术创新战略和企业的战略就有了较清晰的轮廓。技术创新首先要明确的是，创新的目的主要是降低产品的成本还是提高产品的差异性，这是一个基本的问题。当然这两种主要目的会有一定的整合，提高产品的差异未必一定要增加产品的成本；降低产品成本的同时也可以提高产品的差异性。迈克·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，因而企业技术创新战略的主要内容就是确定自己的技术创新定位和达到该定位应采取的各种有效措施。 企业的技术创新活动更应该首先明确定位而不是确定具体的目标，这是由技术创新的性质决定的。技术创新的创造性、不确定性，易受市场、环境、技术发展影响等性质决定技术创新以具体的目标为指导是不合适的。比如，把创新定位使产品达到某种具体的性能就
46 品牌战略 的冲击，自主品牌要想发展，必须寻求突围。 四、自主品牌突围策略 面对跨国并购的冲击，自主品牌要奋起突围，首先要坚持对公司的控制。在充分利用跨国公司优势的同时，不断提升企业核心竞争力。 1. 提升企业核心竞争力 跨国公司经过长期经营，不管是资金实力，管理水平，还是技术优势都是我国自主品牌很难比拟的。自主品牌应该充分利用跨国公司的这些优势。利用其强大的资金实力扩大企业规模；改善经营和管理，整合企业内部资源，不断提升企业效益；引进，消化，吸收跨国公司先进技术，进行技术升级改造。同时，加强自主品牌对企业的控制；形成自己独特的管理方式；加强引进技术后再创新的能力，特别是加强自主创新能力，形成自己的创新体系。另外，不能放弃自己已有的品牌，活力28的例子应该成为自主品牌的教训。加强自己的品牌管理，提升品牌形象，做强品牌。 2. 加强同国内企业合作 自主品牌在坚持自主发展的同时，还应该加强同国内企业的合作，在合作中成长。第一，加强同上下游企业的合作。优化企业的供应链管理，加强企业价值链管理。降低企业成本，提升经济效益，提升企业竞争力。第二，加强同行业内企业的合作。面对跨国并购的冲击，同行业的企业应该加强合作，加强资源共享，加强技术合作，如中国家电行业的合作。第三，加强同其他企业的合作，实现优势互补。
3. 展开国内并购 通过并购国内企业，扩大企业规模，把企业做大做强，提高企业全球竞争力。2006年7月，家电连锁业的“老大”国美宣布并购“老三”永乐，“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能力最强的优势。而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位，拥有中国零售企业自建的最大物流基地——上海青浦物流基地。国美收购永乐后，不但强化了已有的规模优势，还加强了原有市场布局中的“软肋”——上海市场，同时坐上了物流霸主的地位。 4. 展开国外并购 通过并购国外企业，取得全球品牌，先进技术，销售和服务网络。联想集团和上汽集团是这方面的先行者。联想通过并购IBM个人电脑业务，获得Thinkpad这个品牌的五年使用权，也把联想的lonovo品牌带到了美国，带向了全世界。同时，联想也获得了先进的电脑开发技术，打开了在美国的销售网络。上汽通过并购英国高档汽车品牌罗孚的核心优质资产，获得了先进的发动机生产技术和一流的研发团队，开发出具有自主知识产权的中高档轿车品牌--荣威，在市场上大获成功，使得我国自主品牌在中高档轿车领域迈出了坚实的一步。 参考文献： [1]王钦.跨国公司并购中国企业[M].中国财政经济出版社.2007 [2]杨丹辉.全球竞争:FDI与中国产业国际竞争力[M].中国社会科学出版社.2004 [3]王志乐.2007跨国公司中国报告[M].中国经济出版社.2007 [4]李文娜.谈外资跨国并购与我国自主品牌发展[J].商业时代. 2008年（26） [5]张志雄.跨国并购助力自主品牌[J].企业研究.2008.1 一、引言 对于许多老字号企业来说，中华老字号的招牌就是一块金光闪闪的品牌，品牌的得来可谓全不费功夫。但随着市场经济的发展，老字号企业的经营受到了国内新
案例研究报告摘要 腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。 腾讯公司的战略分析 一．腾讯公司的背景分析 1.腾讯公司的发展历史 1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。 1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。 2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。 到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。 2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。 2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。 从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。 2.腾讯公司的使命和战略 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
战略管理在企业管理中的重要性 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲，我国从近十年才强调企业战略管理，大学开这门课不过十多年，这可能与我们的经济政策有关，战略管理的重要性不容忽视。 企业战略管理是企业面对严峻挑战、激烈变化的经营环境，为谋求长时间的生存和持久的发展而做出的整体上的规划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。 “凡事预则立，不立则废”，战略与企业的命运紧密相关，企业的发展方向，发展特色以及达到发展目标采取的一系列手段措施都必须事先规划，才能灵敏应对发展中出现的各种突发情况，高效的集中一切力量去实现利益的做大化；管理恰恰是实践这一重要环节，追求效率与效果的统一，正所谓邓小平提出的“时间就是金钱，效率就是生命”。如果说战略考验的是企业领导的高瞻远瞩，那么管理更多的需要领导的魄力和员工的执行力，不仅领导要具备过硬的实力和高雅的个人魅力，同时还要带动整个企业的自身设施及员工整体素质的提高，从而以鲜明的企业理念作为企业的开山大斧。 “生于忧患，死于安乐”，一方面，企业在战略管理的推进中存在问题，对战略管理的认识存在不足，认为其无关紧要；另一方面，企业在长期的发展管理中难免出现问题和面对风险。比如：企业管理层本身的风险意识淡薄，忽视对企业未来的评估；企业的风险制度缺乏可操作性；企业的赏罚制度不完善等。这些严重导致导致风险管理的成本大大增大，缺乏对现有制度的更新，使员工缺乏责任心和事业心，是企业无法良性运转。 就企业风险而言，实现企业的风险战略管理利于企业的资源与环境相适应，通过系统的控制保障企业的愿景更加易于实施，是企业决策减少风险，更加科学化、合理化，提高经营效率，减少成本，获得利益最大化，减少损耗，创造安全稳定的企业环境，从而积极地投入到工作生产中。 企业战略主导企业的发展方向，与企业宗旨（远景、使命、经营哲学）紧密相关。首先，通过分析企业外部环境、企业行业环境，能动地适应环境，不断提供机会，掌握、预见、利用、引导企业的发展，牢牢把握企业生存和发展的土壤。其次，通过国际化经营的分析，寻找国际市场存在新的潜在的机会，利用和合理分配公司的资源，利于实现规模效应和降低成本，同时促进建立统一的竞争优势，加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活，在此基础上，公司以各种方式进入国际市场，争取全球竞争地位，取得竞争优势。然后，在战略实施的过程中，通过市场成虚的有效细分，锁定目标市场，进行产品定位，明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异，从而获得企业竞争的优先权；实实施成本领先与差别化相结合的战略，创造一种企业文化，使个部门之间能够自愿地沟通协作，并且创造出成本和差别化两方面优势。接着，通过战略控制保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动，从而实现整个企业的长远目标和年度目标相联系，激励企业不断地取得新进展，规避风险，更加全面可持续的发展。最终，必须通过有效地战略实施，更加是企业的发展步入快速前进的坦途！ 如果把企业管理比作一场大学生的恋爱，那么战略管理将有助于双方规划即将要走过的每一步，让一段感情更长久，共同创造一个美好的未来。同样的道理，企业的发展和壮大，必然离不开战略管理，就像鱼要生存离不开水一样，战略管理为企业注入源源不断的动力和旺盛的生命力。
三个基本点让你更好的做好企业战略定位 企业战略定位是一个企业成败的最关键。如果方向不对，能力越强，失败越快。今天我就企业战略定位和大家一起交流一下。 所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦——目标与效果的差异。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。 对于企业定位，规则是一个决策程序，是以一种可持续可预测的方式运用信息的系统性决策程序。商道咨询公司提示所有的企业：对于企业定位战略规则这个庞大的决策程序，企业定位战略的三条规则，是必修课。 很多企业拥有自己的商学院，很多企业被同行称为某某行业的黄埔军校，但这其实并不是我们经营企业的目的，甚至连我们实现经营目标的战略举措都称不上。在企业营销再造的整个过程中，我们必须放弃追求完美的感性，理性的抓住每个环节的关键点。企业定位战略的关键点就是企业定位战略的三条规则。 商业社会有一个有趣的现象，每个企业都想做的更大，但每个企业都不会明确的说：小企业不好！相反，几乎所有已经做大的企业，都在怀念企业小的时候，是多麽的美妙——成长速度快，人员精干，责任分明，管理顺畅，企业成本低，人均投入产出比高等等，几乎每个从小做到大的企业，都能如数家珍一样，告诉我们很多小企业的好处。 这个现象的普遍性，就好象每个成年人都怀念无悔的青春一样。所以很多大企业都提出了自己美好的愿望——用管理小企业的方法去管理大企业。我们真的可以用管理小企业的方法去管理大企业吗？很多企业其实都在被这个命题困绕！我们不用去探讨这个
企业想要做大，品牌定位的重要性不能忽视！ 根据权威报道，中国中小企业的平均寿命在2年，大企业的平均寿命在7—8年，每年倒闭的企业在100万家。 这是个什么概念？明明自己已经拥有了一家企业，按理说只要经营合理，应该能活下来啊，为啥会死掉呢？——那是因为没有做定位。 当一个企业搞不清楚自己的品牌在市场中处于何种位置，不考虑消费者的“想法”时，那这家企业就离“倒闭”不远了。如今我国市场竞争越来越激烈，很多同类产品，为了把产品卖出来，不的不采取“价格战”，或者“服务战”。但唯一没有考虑清楚的是“定位战”。 因为品牌定位是解决竞争问题最好的方式，通过打造与确定品牌的定位，能够获得顾客对品牌的认可，使顾客对企业的忠诚度提升，从而提高企业的核心竞争力。但在做品牌定位之前，一定要熟知一些必要的流程，比如说： 市场定位的需求调查：做品牌定位第一步就是市场定位，市场定位所获得的信息与结果与市场营销战略的有效性有着密切联系。因此企业应首先掌握市场趋势。了解市场竞争者的相关信息，了解消费者需求，之后在制定行之有效的方案。当然，市场定位中所出现的一些问题也不能忽视，比方说：价格、功能、消费人群的占比等等。 接下来进行目标市场：从自身经营理念与能力出发，选择需要进入的市场，且满足广大消费者的需求。在此基础上，建立在市场地位基础上针对性分析市场。目标市场存在潜在消费能力，但需要企业注意市场容量，这样才能发挥其潜在的消费能力。 由于市场竞争较激烈，市场吸引力有所减小，目标市场规划需要考虑到企业资源条件的稳定性，在市场的吸引力大，且与企业发展目标的一致的情况下，为了保障企业的良好发展，不能盲目的进入市场。 品牌核心理念：品牌核心理念在品牌定位中同样占有重要地位，其关系到企业战略实施以及市场营销效果，其对促进企业的可持续发展起着指导作用。企业在对市场变化与消费群体需求全面了解之后，企业产品价值取向与消费者目标消费价值观应达到协调状态，在体现特定消费者价值观时，需要对市场进行细分。 根据消费者的消费需求、偏好等制定多种类型的产品，以此提升消费者对企业产品的满意度。 使企业产品在同行业中占据较高的市场比率，使企业产品在市场竞争中发挥其独有的优势，达到企业品牌效应的目的。以此为后续的传播与树立品牌奠定良好基础。泓翎品牌定位，还你一个真正的定位！
战略管理的重要性 企业战略的重要性。 一、企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。 二、企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。也就是说，企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。 三、企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础。也就是说，企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。 四、企业经营战略是企业充满活力的有效保证。在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营战略的选择，即在经营战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。 五、企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营战略，那么就会出现企业领导人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好约束。 因此，企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营战略实际上是企业的行动纲领。 6.1战略实施 企
课程名称：品牌学 专业班级：广告学08409 学号：08 姓名：王格飞
品牌定位重要性 在理论界与业界，定位都被越来越多的谈及，当定位理论越来越广泛的推动营销理论的发展，并深刻影响经营实践行为的时候，对产品定位、品牌定位，与企业定位这三个完全不同概念的探讨就显得必要起来。有效的弄清楚三者之间的联系，能清晰的将其进行区分，并且这种联系与区分有利于经营实践，是探讨的关键和目的所在。 所谓产品定位，就是指企业的产品要针对当前的和潜在的顾客需求，开展适当的营销活动，以使其在顾客心目中得到一个独特的有价值得的位置。产品定位是针对产品开展的，其核心是要指向产品为其服务的。 产品定位适合在一种产品新推出，没有强劲竞争对手的情况下使用。品牌定位，就是指企业的产品及其品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。牌定位是针对产品品牌的，其核心是要打造品牌价值。品牌定位的载体是产品，其承诺最终通过产品兑现，因此必然已经包含产品定位于其中。 市场研究是品牌定位的前提，整合沟通是品牌定位的手段，建立独特的期望形象和品牌位置是品牌定位的目的。成功的品牌定位往往架构在消费者能够直接感受到的地方（比如形象），而且必须持续不断地向消费者传达有关信息。因而品牌定位既是营销的战略工具，又是传播的策略工具。 品牌定位的核心是STP，即市场细分、目标市场选择和市场定位。 （1）市场细分。企业按照消费者的一定特性，把复杂的市场分成若干个子市场。不同的子市场，消费者的需求差别就比较明显；在同一个子市场内部，消费者的需求则有相同性。市场细分使企业容易发现机会，从而使企业设计品牌个性、塑造品牌形象有了客观依据。 （2）目标市场选择。企业依据市场细分的结果，根据自身状况和产品特点，结合营销目标，选择对企业和产品最具优势和吸引力的细分市场，即目标市场，企业的一切品牌经营活动都必须始终围绕目标市场展开。品牌定位更要针对目标市场，与目标市场的特征与消费需求保持一致，最终使品牌获得目标市场的理解和认同。可以说，目标市场是品牌定位的着力点。 （3）市场定位。企业一旦选定了目标市场，就要为目标市场确定品牌可能的位置形象，并依此来设计自已的产品和品牌，以争取目标消费者的认同。由于品牌形象经由传播，通过消费者的主观反映来实现，因此还要将品牌形象信号化。在
论企业战略管理对企业发展的重要性 ---以奇瑞公司为例 作者兰星天 “”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的和科学。毛泽东在《中国革命战争的问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是学的任务。”我国古代军事学家孙武所着的《孙子兵法》实际上是一篇杰出的“战略论”。它指出：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。他在《孙子·计篇》中写到：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣！”这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。 一、企业战略管理的涵义 学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其____年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其____年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，____年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概