假如我是总经理如何管
理企业
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
假如我是总经理如何管理企业
组织一个企业的将帅是董事长或总经理，其素质高低与企业的成功与失败息息相关。特别是企业管理的战略思想影响企业的生死存亡。为探讨方便，这里不妨作一次假设，假如我们现在就是总经理，将如何管理企业
假如我是总经理，首先要确定一个适合这个企业实际的管理模式。目前世界上各类公司的管理方式不外乎三种形式，即“家庭式”管理，“股东式”管理和“现代化”管理。可综合采用三种模式来管理和经营一个企业，其中注重采用现代化的管理手段，严格分工，各负其责，依法治业。比如“修道保法”，这是孙子兵法的根本，也可应用在经营管理中。作为一名总经理，善用人才，上下一体，同心协力，向前迈进，这既是修道；能确立各种制度，不但详密正确、合理，而且能彻底施行，这是保法。一个企业机构的内部，如能做到“修道保法”，此企业的繁荣当可预计。
假如我是一名总经理，要注意组织的完善及人事的协调配合，一声令下，公司就会分门别类开始行动，迅速完成工作。为什么归根结蒂，组织结构健全，金字塔式的编制至关重要。哪么，在完善了各种组织的同时，主要精力还应放在企业的经营管理上。商场上有一句术语“先生平，后生赢”。就是说要先立于不败之地，然后等待机会是企业获得厚利。真正有本事的
经营者，会埋头苦干，任何行动计划都先人一步，独具风采。这其中，做计划和方案时，绝不计算暴利，收入要算少，支出要算多，要留有余地，如此收支平衡，就不会失败。计划之初，要有详细准确的数字，待判断有利可得之后，然后迅速实施，当然可以得到预料的厚利。相反的，看到别人做时，自己才去做，一点计划都没有，贸然从事的业务，终归会失败。假如我是一名总经理，必要以才生财。不拘一格找人才，不惜重金请人才，不择手段挖人才，不顾一切地善用人才。不但善用重用优秀的技术人才，更能善用卓越的管理人才，而且对于市场调查或推销有特殊能力的人，更善重用。其中对应付人才的工资、福利、待遇等特殊费用，绝不能吝啬。以长远的眼光看到，支付该人才的有限金额，将会使人才为企业创造出数倍于此的经济效益。常人误认为的浪费，到最后大家都知道花的恰当时，那才是高人一筹的地方。
假如我是总经理，我将实施“以人为本役万物”的经营方针，推动企业组织的高效运作。“王者以德立国，辅之贤相“。身为总经理，我将视”人“为公司发展的支柱，建立一个优良的系统来吸引，激发，回报企业职工的辛苦劳作，鼓励经过分析的冒险，并充分授权，使职工的潜能和积极性得以充分发挥。关心帮助每一个职工，使他的思想和行为都象企业的经理而不是机械的办事员。开启全体职工的智慧，使他们事事以“我是
经理”的心态敬业，才能使企业顺利发展，职工哪怕是1%的进步，也会是企业发展进步的一块块坚强有力的瓦砾。
假如我是总经理，我就要发挥个人在企业中特有的影响力。时刻以自己的行动作出表率，来推行和发扬企业精神，激发职工的成就感和使命感，使积极向上的企业精神充溢与每个职工心间，并落实在指定工作计划和实际执行上。
假如我是总经理，我要把企业变成培训人才的基地。现代化的企业首先经营的是人才，而后才是商品。企业的经营目标并不仅是追求利润及销售额的增长，而首先是培训和造就了多少适应市场竞争的人才。因为竞争顾客首要为顾客提供最高价值的产品及服务，高价值的行销策略只有靠一流人才的推行，才能开创出新的市场空间。成功的总经理，则始终站在经营环境变化的前沿，密切注释着市场动向，定期进行战略分析，寻找不易发现的新机遇，依靠一流的人才，通过合理有利的组织和前瞻性的管理，向未来投资，实现企业“行业领袖”的梦想。假如我是总经理，我要与时俱进，不断创新。不但在企业内部适时转变经济增长方式，加快领导者素质的“升级换代“，实行权责明确，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制，形成一个优胜劣汰，你追我赶的浓厚的竞争氛围。更重要的是能站在时代前端，要认清自己正处在什么样的时代，去向何处，识时务，懂政治、讲政治，全心全意为社会、为国家，为满足社会需求发展而努力，成为创造的精灵，永不满足，永远
进取，组合资源，化腐朽为神奇。没有创新，就没有决策。创造者不死，独特者永存！
总之，要管理好一个企业，要管理成功一个企业，就必须在人本主义和人文精神的最高境界下，以天下为己任，站在历史的高度总揽全局，推动这个企业乃至一个行业发展。这就首先要懂得，为了自己，首先必须为了别人；对社会的用处越大，个人成功的把握就越大。做企业，只是自己对社会尽责任，对自己不浪费生命的一种表达。这种对人对社会的终极关怀是一个企业走向成功的根本所在。
企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，
如何开展项目安全管理工作 结合地铁机电安装工程特点和以往施工的安全管理经验，和大家做一个简单的探讨。 工程项目部既是施工企业安全管理的前沿阵地，又是实施安全生产管理的实体。因此，抓好项目部安全生产，消除安全隐患，杜绝安全事故，确保项目安全管理目标的实现，提高企业的市场竞争力，有着极其重要的作用。 一、更新观念、思想重视、认识到位，这是抓好项目部安全生产的重要前提 项目部安全生产管理，要用全新的理念充分认识它的必要性和重要性。从讲政治和科学发展观的高度看，安全生产事关人民群众的生命财产安全和国民经济的健康发展与社会稳定。从项目部的层面上看，抓好项目安全生产，不但是代表企业全面履行工程合同应尽的责任和义务，也是提高自身管理水平、实现安全管理目标、塑造企业形象与信誉、提高企业的市场竞争力的必然要求，更是以人为本、忠诚企业、关爱和珍惜从业人员生命财产、创造和谐企业环境的具体体现。 思想指导行为，认识决定决策。思想上重视，认识上到位，不是一句空话，它需要项目部认认真真、扎扎实实付诸到项目施工全过程中。现实中，明说安全生产不重要或者可有可无的已经没有了，但是要做到真重视，真认识到位，它需要在应对和处理一些具体事项的实践中去体现的。因此，项目部至少应处理好如下几个关系：
1、处理好经济效益与安全生产的关系，克服片面追求经济效益，忽视安全生产的思想，确保安全生产有足够的投入。不减少、不挪用安全防护专项资金，投入足够的资金用于安全防护、安全设施的购置。 2、处理好建设方、监理方、设计方以及材料设备提供方的合作关系，以期达到安全管理的共赢。施工企业与建设单位、设计单位和材料设备供应单位的关系，既是一种合同契约关系，也是互动合作的关系。抓好项目部安全生产，离不开合作诸方的协助与支持。因此，按照《建设工程安全管理条例》的规定与要求，对建设方、监理方、设计方等提出安全生产的要求、检查、标准、措施和整改意见等，要认真落实认真整改，决不应付了事，凑合了之；对施工安全重点部位和环节，更应高度重视。 3、必须编制的施工组织方案、安全技术方案等，该报送相关合作方审核的报审核，该组织有关专家进行论证的要论证，该邀请相关方到现场监督的要请到现场监督，决不能图省事嫌麻烦而盲目乱干。另一方面，对建设方、监理方、设计方等提出诸如违反科学，压缩合同约定工期，推荐或暗示没有相关施工资质的分包队伍或没有岗位资格证件的从业人员，推荐或暗示购买、租赁和使用不合格产品等，项目部应据理力争，该说“不”的说不，决不一味迁就顺从。 4、处理好与企业安全管理部门的关系，上下一心抓好项目部安全生产。有的项目部认为，抓好安全生产是企业安监部门的事，项目部应侧重于组织施工生产。这种依赖于企业安监部门抓安全的思想，在行动上往往是上面推一下，下面动一下，安全管理往往处于等待依赖的局面。
试论如何推进企业项目化管理 项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。如：企业投融资、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革等。下面我们先了解一下项目管理发展的历史。 从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了 复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注重项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而
1、组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。 2、管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监 3、以目标为导向解决问题。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一 4、有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。这里有一个现成的例子，在20世纪50年代，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一
应用project进行企业项目管理 当今世界，跨地区和部门的合作项目越来越多，治理过程复杂，项目进度和质量操纵要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目治理是专门有必要的。大型项目中，因忽视项目治理而造成项目失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目治理能力，是否能够有效操纵项目的工期和质量、及提升团队的有效协作和绩效治理受到企业及客户的重视。治理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具，关心企业提升治理效力，提高企业竞争力。 Microsoft Project 2007是国际上盛行的项目治理软件，在IT、新产品研发、房地产、工程建设项目、机械制造等项目运行治理中发挥着庞大的作用，它将先进的项目治理思想与信息技术完美结合，关心企业规范项目治理的流程和改善项目执行成效。通过应用project能够关心企业提高项目经理治理效率，明确团队及成职员作职责，有效地治理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效，关心企业有效的进行各类运营、研发及技改项目的过程治理，实施项目打算的优化、合理的项目资源治理，分享项目体会。 课程概要： 结合PMI项目治理的知识，企业的项目特点和典型案例，讲解Microsoft Project 2003或2007 和Project Server 软件的使用。通过工具和项目治理知识的结合，以项目治理的方式进行企业内部项目操纵和治理，课程涉及项目打算编制与进度治理、项目资源分配与人力资源治理、成本治理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和和谐治理，项目状态报告、项目文档治理、项目风险治理等功能，实现团队及企业项目治理。 1、资深的project项目治理讲师授课，丰富的项目咨询及八年治理实战体会，超过百场的企业内训和公布课资历，保证了学员的学习成效。 2、本课程为项目治理的实战应用课程，课程难易适中，注重知识与项目实践的结合。 3、配置液晶电脑、系统讲解和实战操作、项目互动练习穿插进行，注重项目治理应用实践。 4、系统讲解企业应用project 规划和建立多项目治理和项目组协作等应用情形。 在企业中学习和应用好project项目治理系统，能够关心企业研发部门专门多好地贯彻项目的执行 关于项目经理和项目成员 ●学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目治理技术的应用； ●使用project软件进行一个项目的全过程治理（包括打算编制、资源分配、进度跟踪、成本治理、项目分 析等） ●创建项目模板、项目日历和资源库，学会优化项目打算，推测工期及合理调配人力资源； ●把握项目的跟踪分析；学会使用软件进行多项目治理； ●把握自定义功能，并为项目经理、治理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表； 关于企业治理部门 ●为每一项目建立完整的项目沟通和执行打算，形成明确的项目进度、成本核算、资源安排 ●进行高效的项目时刻治理，明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的治理； ●支持项目经理明确项目整体打算和具体工作分配，指导团队实施项目工作和操纵运行和质量保证； ●优化企业项目治理流程，连续提高项目团队成员的项目治理的专业规范水平与效率； ●协同团队配合，对项目进程、文档及问题、风险进行治理，让项目的体会在项目企业中得到分享。 ●治理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合治理
企业如何实施供应链项目管理 任何一项管理的理念，都要有一个工具和载体来实现。如何用信息技术的手段，利用软件平台来支撑供应链管理理念？从软件技术角度来讲供应链管理平台本 身主要有那些技术功能？供应链管理系统的技术架构是怎样的？在 中国经营环境下本土企业应该用什么样的实施方式做供应链管理项目比较好？ 这四个问题实际也是任何从战略上认同供应链管理的企业下一步要讨论的问题，只有对这四个技术选择问题认识清楚了，才能真正从技术实现上把握供应链管 理的价值和实现方式。 一、供应链的业务环境 一般的业务环境，企业主要有两部分，一个是企业内部的管理，一个是和企业 外部的沟通；从工作流程来看一个是进口企业供应制造部分，一个是出口企业 销售部分；从供应链管理来讲主要是供应渠道和销售渠道。 提起供应链，在国内很容易把供应链跟物流等同起来。但实际，供应链理论内 涵应该包括物流、信息流、资金流等，最重要的就是链上的信息协同。从新产 品的开发，企业就开始与合作伙伴进行沟通；物料的采购与供应商协同；企业 内部的经营业务决策分析是上游和下游信息充分掌握基础上，根据销售情况和 物料供应情况来进行协同决策；销售是与市场、销售队伍、渠道批发商，客户 服务和终端的协同工作。 供应链作为一种资源配置的手段，通过供应链挖掘渠道上的存量资源，以降低 整个链条上的成本，从而替代企业传统的内部成本挖潜。 通过协同计划和降低订单的处理周期来提高客户响应速度。订单和和销售、制造、物料采购都有关系。订单的处理协同过程的完善程度，处理周期的长短， 直接影响企业内部的生产成本，更重要的提高渠道广义资金的周转。 合理计划和优化业务流程，供应链条上的价值创造靠外部行为的协同。利用网 络技术建立动态的协同网络，包括建立密切的合作关系。现在企业已经把着眼 点放在企业外部，充分利用社会资源。企业内部的资源挖潜，降低消耗、降低 成本、提高效率这些空间已经很小了，特别是管理比较优秀的企业内部压缩的 空间越来越小了，但是整个价值链上的价值空间和效率空间却比较多。如何重 新配置资源，扩大本供应链可用资源，挖潜在资源，优化存量资源，这是供应 链管理要解决的问题。 降低整个渠道上的业务成本，通过电子交易和业务标准，降低整个业务成本压 下来；通过降低库存和生产周期，降低渠道上的库存是为了生产周期合理的控制，提高生产效率；形成一个密切的合作伙伴关系，合作伙伴之间的共生共赢，共同降低成本，提高利润。 二、不同的产品如何帮助企业解决供应链问题
建筑行业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着建筑行业的企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，建筑行业各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上建筑行业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是建筑行业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某建筑行业的企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，
如何做好企业项目管理 项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。那么如何做好企业项目管理呢?希望下面的文章对你有所帮助! 一、项目立项准备充分 企业导入新的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析，现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化，但可不可行，要有数据分析，要权衡利弊得失。一个宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。 二、项目报批预算先行 项目可不可行是第一步，可行才能报批，报批必须预算先行。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐朽。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。 三、项目启动组织成立 相对而言，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目
结束，临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权，介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。 四、项目跟踪循序渐进 项目小组成员往往都兼有本职工作，应该反过来说，是原有岗位人员兼职项目管理。但是不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人员为了这一项目的顺利进行，都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提。项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。 时间跨度大、涉及面广的项目往往会面临中途调整，这一点也不奇怪。去年爆发的金融危机不知打乱了多少项目计划。这也许是特例。不过就是没有外力作用，企业自身也可能做出主动调整。一是项目进展顺利，可能提前完成;二是项目进展受阻，无法按期完成;三是项目立项草率，中途发现没有实施价值;四可能是物价上涨过快，预算严重不足……总之调整势在必行。调整并非不可，而是要有充足的理由。报批程序与立项基本相同。 六、项目风险防患未然 金融危机并非一无是处，至少教会了人们懂得什么是危机。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定
目录 1.项目的目的 (1) 2.项目背景及展望 (2) 3.项目范围 (2) 4.项目组织架构 (4) 5.项目导入方法 (6) 6.项目实施 (7) 7.项目风险分析及绩效指针 (13) 8.环球电器SAP/R3应用软件功能 (17) 财务会计系统–Finance (FI) (19) 成本管理系统–Controlling ﹙CO﹚ (20) 物料管理系统-Material Management﹙MM﹚ (20) 生产计划管理系统-(Production and Planning) (22) 销售与配销系统-Sales & Distribution (SD) (23) 品质管理（可选）- Quality Management(QM) (25) 9.服务范围 (25) 10.本建议方案优势介绍 (26) 附录： 1．UTIC与SAP公司优势介绍 2．UTIC顾问群介绍 3．UTIC案例 4．UTIC实施心得 1.项目的目的 环球电器有限公司(简称“环球电器”)正选择一个完全整合的，包括采购管理、销售管理、库存管理、计划管理、生产管理、质量管理、应收应付
款管理，成本利润管理在内，功能强大，技术先进的，完全整合工厂生产部门之间业务运做的制造管理信息系统（简称“ERP系统”），以解决其目前面临的诸多管理问题和对将来的管理模式有一个预期：进一步改善内部运营效率和增强与巩固公司在激烈市场竞争中的优势地位，以适应公司业务的高速发展和公司规模的持续壮大。此建议书提供环球电器管理阶层对批准ERP系统项目进行之参考依据。联合安达信息有限公司在此建议书中对整个ERP系统项目的执行建议做出全面概述，其中包括系统功能规划、项目实施计划、实施时程和实施范围。环球电器管理高层已经意识在竞争及变化快速的市场中，精确和适时的商业信息是取得竞争优势的一个关键因素。为了最佳化资源利用及适时完成项目目标，此建议书是集合我们实际对制造业丰富的实施经验及有效率的实施方法设计而成。概括的说，我们的任务是协助环球电器取得竞争优势进而获得市场上的成功。 2.项目背景及展望 环球电器制造有限公司位于广州海珠区，是专业从事灯饰产品生产及加工的企业。广州环球电器公司现有职员600来人。产品供以内销为主。环球电器的业务规模和人员规模的快速增长势必要求公司管理水品在全面的领域有质的提高。为了适应快速变化的市场，更好地提升管理水平，环球电器公司管理层预见到一个功能强大，技术先进，灵活和富有扩展性，能够处理公司复杂的生产管理和业务运作的ERP系统之执行将是长期成长和迈向成功之路的重要商业决策。为此，环球电器公司做出决定选择一家专业的制造业应用软件供货商定制实施一套以生产管理为核心目标的制造管理信息系统，以适应环球电器公司的总体发展战略。环球电器公司实施生管系统将是在现有基础上进一步提升管理水平的关键一步。另外，环球电器公司管理层也察觉到，供应链的管理也非常重要，业务上的整合、企业间的合作、电子商务等供需链将提升企业盈利，降低营运成本和强化客户服务。因此，与供货商和客户间的供应链的管理也将成为环球电器公司未来在电子商务方面发展的一个商业策略。 3.项目范围 3.1 项目进行方式：
国有企业投资计划如何有效进行管理 [摘要] 随着社会经济的发展和我国经济水平的提高，国有经济 也进行了体制改革，国有企业除了通过经营的业务获得利润之外， 还进行了对外投资，并且对外投资的比例也在不断地增加。但是在 投资的过程中，存在的问题还比较多，这也给投资的效果和质量造 成了较大的影响，导致国有企业出现了一定的损失。笔者主要分析 了当前国有企业投资管理的过程中存在的问题，并有针对性地提出 了一些解决措施，希望能够帮助我国企业做好投资计划管理工作。 [关键词] 国有企业；投资计划；管理 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 016 [中图分类号] f275 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0034- 01 0 引言 投资指的是货币转化成为资本的整个过程，投资包含了资本投资、实物投资以及证券投资三种。笔者主要探究了当前国有企业对 外投资过程中存在的主要问题，并找到了一些问题解决策略，希望 能够帮助我国企业做好投资的管理，获得更多的利润。 1 国有企业对外投资过程中存在的主要问题 1.1 国有企业在对外投资的过程中存在的主要问题 对于企业而言，投资是一项非常重要的经济活动，其和企业的 生存发展有着直接的关系，所以，企业在进行投资决策的时候，便 必须做好投资前期的可行性研究。但是我国很多企业本身的功利性 比较强，在投资的时候，过度的重视自身利益最大化的实现，并且 企业领导存在好大喜功的情况，经常存在，只要是大项目，不考虑 投资项目是不是和自身经营能力相符合、自身是否熟悉相关的行业，并没有全面的进行投资可行性研究，投资盲目，直接导致企业的经 营效率非常低下，亏损非常严重，导致企业出现投资失败的情况。 1.2 会计核算比较混乱，财务部门的作用没有发挥出来 在我国，高负债经营时国有一个的一个重要特征，很多企业在 投资的时候，只要觉得项目投资能够产生利润便会投资，没有切实 考虑到企业自身的现金流、偿债等一系列的能力。在进行投资核算 的时候，没有严格根据国家的规定，尽量的提高投资资金，有意识 的压低收益，没有将那些无形资产投资入账，从而导致会计核算出
施工企业如何做好项目管理工作 施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，其可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征:一是施工内容是其中的单项工程或单位工程的施工;二是以建筑施工企业为管理主体;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。针对施工项目的特征，应做好以下管理工作： 一、做好工程建设项目的合同管理 建设施工合同是指业主或投资者与承包方魏亮更好的完成建设工程目标，明确两者之间的责任、权利和义务关系的协议；是承建方进行工程建设，业主或投资人支付建设资金、掌控工程建设质量、进度和成本的依据，是保证工程顺利进行的法律文件。有效的合同管理是确保实现建设目标的重要保障。 合同在工程建设管理中起到法律保护作用，发挥着越来越重要的作用，根据对合同管理目标责任的分解，可以制定项目组织机构的内部职能，按照合同条款展开工程项目管理工作。合同中明确约定承建方和投资方双方履行义务和享有权利。由于工程项目往往具有规模较大、建设周期长、参建单位众多、合同资金大和项目之间关系复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间不可避免地产生各种争执及纠纷。合同成为处理工程建设项目实施过程中各种纠纷和争执的法律依据。 二、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 首先要做好组织准备，即建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。 三、施工项目质量管理 1.建立质量保证体系 为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。施工企业应依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。 2.人、材料、施工机械的控制 (1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务 北京中岩工程管理有限公司 杨松灿
EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。 当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。 一、监理企业的几个特点 众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。 而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。 费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理
企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。 合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。 信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。 在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。 另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难： 1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。 2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应
制药企业如何才能做好项目管理 作为制药公司，要怎么样做好项目管理呢?下面带你一起了解! 这个题目其实比较大，所以我想分为三个部分完成： 第一部分：项目和项目管理基本知识介绍 第二部分：制药企业工程项目管理经验分享 第三部分：实际案例，如何利用项目管理实施一个药厂车间建设 今天的内容，希望对不了解项目管理的人有些帮助，熟悉项目管理的，本次分享内容可以略过，如果您想继续了解后两部分，请点击上面蓝色字体，关注我; 项目管理，是一个对大家可能是一个既熟悉又陌生的话题，那么到底什么是项目呢?美国项目管理大师保罗格雷斯曾说过一句话：项目管理如狂潮版席卷着整个经济领域，而且在越来越多的领域里体现着非凡的生命力，到处都可见他的影子，因此，在当今社会，一切都是项目，一切也都讲成为项目。 该如何理解这句话呢?首先我们把各位制药企业里面所有的工 作可以分成两大类： 第一类：连续不断的，周而复始的，每天都要进行的重复性的工作，这一类工作，我们可以把它称为运作或者作业。 大家想一想，列举几个例子，属于第一类的 第二类：一次性的、临时性的活动，这一类工作，我们就称之为项目。
大家也列举几个例子。 大概在十年前开始，每年年初做当年工作计划的时候，我首先就要给自己做个分类，哪些属于日常作业和运作，哪些属于项目，不同类的工作，管理实施的思路和手段其实都是不一样的。 经过上面讨论，其实就很好理解了，到底什么是项目? 项目：就是指一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项工作总称。 根据这句话的定义，我们其实不难总结出，项目有几个特点： 1、一次性的 2、独特的 3、具有明确的目标 4、结果的不可挽回性 5、具有具体的时间计划 6、组织的临时性和开放性 在任何一个制药企业，都不太容易为了一个项目，建立的都是专职人员，而是多个智能部门的整合。项目结束后，大部分又回到自己的本职岗位，这就是组织的临时性和开放性。也是项目管理的世界性难题，如何协调职能经理和项目经理之间的关系协调。 通过以上的简单的基础知识的汇总，希望对于不太熟悉项目的人，有个宏观的认识，什么是项目。接下来，继续说说项目管理。
企业如何做好项目储备 项目是潜在生产力，是企业增效的直接抓手和可持续发展的重要保证。企业要取得项目建设的突破，首先要取得项目储备的突破。当前，面对全球经济持续衰退，企业普遍感到好项目越来越少，投资风险不断增大。如何在建设一批、投产一批的同时，还能有效地推进一批、谋划一批，已成为企业面临的一个普遍难题。为此，企业需要重视并运用科学的方法做好项目储备工作，才能以源源不断的项目滚动开发来推进企业的可持续发展。 正确理解项目储备 项目储备是企业着眼于未来持续发展需要，在当期对潜在项目机会进行发掘、研究、比选，将经初步评估具备未来投资开发潜力的项目机会加以收储、培育、推进，以便适时启动投资开发的管理工作。被纳入企业项目储备范围的项目，即为储备项目。针对企业当前普遍面临的项目无源、开发无序等难题，开展项目储备工作可以帮助企业达到以下效果： （一）充实项目资源，增强企业发展后劲 进一步提高企业项目规划和研究水平，促进企业从自身战略及比较优势出发，更早、更快、更广地发掘到好项目，从整体上增强企业把握项目机会的能力，有效避免靠资金找项目、临时拍脑袋等问题，保障企业长远发展的动力来源。 （二）优化资源配置，提高资源使用效率 通过建立项目储备库，企业能提前对中长期项目做到“心中有数”，有利于做好投资计划与资源计划的衔接匹配工作，提高企业各项资源的配置效率，减少由此造成的资源紧缺或浪费、闲置和错配，有效保证企业短中长期投资需求和资源投入的平衡。 （三）保障项目质量，减小投资风险 加强项目储备工作，可有效推动企业各项目单位尽早介入项目的考察、洽谈等前期工作，使企业有更充裕的时间加深对项目背景、实施条件、发展前景等的研究论证，更好地做出综合评价，减小项目投资风险。 如何做好项目储备
当今世界，跨地区和部门的合作项目越来越多，管理过程复杂，项目进度和质量控制要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目管理是很有必要的。大型项目中，因忽视项目管理而造成项目失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目管理能力，是否能够有效控制项目的工期和质量、及提升团队的有效协作和绩效管理受到企业及客户的重视。管理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具，帮助企业提升管理效力，提高企业竞争力。 Microsoft Project 2007是国际上盛行的项目管理软件，在IT、新产品研发、房地产、工程建设项目、机械制造等项目运行管理中发挥着巨大的作用，它将先进的项目管理思想与信息技术完美结合，帮助企业规范项目管理的流程和改善项目执行效果。通过应用project可以帮助企业提高项目经理管理效率，明确团队及成员工作职责，有效地管理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效，帮助企业有效的进行各类运营、研发及技改项目的过程管理，实施项目计划的优化、合理的项目资源管理，分享项目经验。 课程概要： 结合PMI项目管理的知识，企业的项目特点和典型案例，讲解Microsoft Project 2003或2007 和 Project Server 软件的使用。通过工具和项目管理知识的结合，以项目管理的方式进行企业内部项目控制和管理，课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和协调管理，项目状态报告、项目文档管理、项目风险管理等功能，实现团队及企业项目管理。 1、资深的project项目管理讲师授课，丰富的项目咨询及八年管理实战经验，超过百场的企业内训和公开课资历，保证了学员的学习效果。 2、本课程为项目管理的实战应用课程，课程难易适中，注重知识与项目实践的结合。 3、配置液晶电脑、系统讲解和实战操作、项目互动练习穿插进行，注重项目管理应用实践。 4、系统讲解企业应用project 规划和建立多项目管理和项目组协作等应用情景。 学习价值 在企业中学习和应用好project项目管理系统，可以帮助企业研发部门很多好地贯彻项目的执行 对于项目经理和项目成员 学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目管理技术的应用； 使用project软件进行一个项目的全过程管理（包括计划编制、资源分配、进度跟踪、成本管理、项目分析等） 创建项目模板、项目日历和资源库，学会优化项目计划，预测工期及合理调配人力资源； 掌握项目的跟踪分析；学会使用软件进行多项目管理； 掌握自定义功能，并为项目经理、管理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表； 对于企业管理部门 为每一项目建立完整的项目沟通和执行计划，形成明确的项目进度、成本核算、资源安排 进行高效的项目时间管理，明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的管理； 支持项目经理明确项目整体计划和具体工作分配，指导团队实施项目工作和控制运行和质量保障； 优化企业项目管理流程，持续提高项目团队成员的项目管理的专业规范水平与效率； 协同团队配合，对项目进程、文档及问题、风险进行管理，让项目的经验在项目企业中得到分享。 管理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合管理 有效地评估企业资源的状况，为项目提供最佳的资源组合并提供绩效评估 企业项目管理规范建立和标准化，分角色管理、权限管理和及矩阵式管理团队的绩效评估。 课程相关信息 适用行业：汽车、通信、电子电器、仪器仪表、制药、机械、软件、工程、房地产等行业的企业项目管理 适用人群：项目团队、项目经理、项目工程师、研发部门、人力资源经理、企业管理层等 课程时长： 2-天标准课 / 3天标准课(增加企业多项目管理和EPM企业项目管理平台内容) 课程难易适用，适合初级和中级学员
监理企业如何在EPC总承包项目中开展项目管理业务 北京中岩工程管理有限公司 杨松灿
EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。 当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。 一、监理企业的几个特点 众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。 而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。 费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理
企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。 合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。 信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。 在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。 另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难： 1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。 2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应
企业如何制定年度经营计划 导读：本文是关于企业如何制定年度经营计划，希望能帮助到您！ 企业年度经营计划篇一 20XX年是贯彻党的xx大和xx届三中全会精神，全面推进文化工作大发展、大繁荣重要的一年。全县文化、体育、新闻出版工作的总体思路是：坚持以科学发展观统领文化、体育、新闻出版工作的全局，认真贯彻落实党的文化体育工作方针，根据县委“3357”战略，构建和-谐***县的奋斗目标，抓基层、促提高， 抓重点、促超前，抓特色、促发展，大力实施文体强县战略，繁荣文化体育新闻出版事业，壮大文化体育新闻出版产业，不断满足人民群众日益增长的精神文化生活需求，为***县经济社会又好又快发展作出新的更大的贡献。 一、管理工作 (一)加强思想政治教育，提高文体队伍素质。 落实中心组和干部职工学习制度，深入学习党的xx大和xx届三中全会各项方针、政策和文化、体育、新闻出版工作的法律、法规及相关业务知识，抓好和-谐支部建设，提高文体队伍干部职工的思想素质和业务能力。 (二)加强内部管理，优化文体系统发展软环境。 完善各种规章制度、管理细则，建立权责利捆-绑方案，加强日常督查，继续实行周内工作安排。对6个直属文体单位和64个乡镇宣传文体服务中心实施岗位目标管理、量化考核。 (三)加强综治工作，确保文体系统稳定。
采取切实有效措施，搞好综治、安全、稳定、信访、计生、精神文明、档案、政务信息公开、市县长热线办理等各项工作，坚持群防群治，常抓不懈，及时排查各类隐患，解决各种遗留问题，消除不稳定因素，确保安定稳定大局。 二、文化工作 (一)抓队伍建设，提高文体生产力。 1.搞好队伍建设。解决乡镇缺文体专干和文工团缺舞蹈演员、主持人、创作人才的问题。 2.加大基层文化工作人员的培训力度。县文化馆要努力抓好对城乡文体专干、文艺骨干的培训、指导、辅导工作，年内举办一次专干和文艺骨干培训班。 (二)抓阵地建设，搞好文体基础设施。 1.完成***县文化体育中心(包括文化馆、图书馆、文管所、文工团、体校、体育馆、室外游泳池、网球尝门球尝篮球尝近50亩的全民建身场地)主体工程建设。 2.按照要求，搞好乡镇综合文化站和基层文化阵地(社区文化活动中心、村文化活动室)建设工程。 3.加大向上争取项目和资金的力度。 (三)抓活动开展，促进文化工作有声有色。 1.积极开展群众性文化活动，举办县级大型文化活动6次以上。各乡镇要利用重大节日开展文化活动，最低不得少于2次。县级各部门年内至少开展1次文化活动。 2.县文化直属单位深入农村常年开展送书、送戏、送资料等文化下乡活动，全年在3次以上。各乡镇宣传文体服务中心组织队伍，坚持经常送
项目管理—如何搞好竣 工结算工作 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，向业主提出自己应得的全部工程价款的工程造价文件。竣工结算由施工单位编制报业主后，业主将自行或委托造价咨询部门审核，其审定后的最终结果，将直接牵涉到施工单位的切身利益。如何把已实施的工作内容，该得的利益，通过竣工结算反映出来，而使自身利益不受损失，是每个施工企业应该重视的问题。同时竣工结算是施工单位考核工程成本进行经济核算的依据，是总结和衡量企业管理水平的依据，通过竣工结算，可总结工作经验教训，找出施工浪费的原因，为提高施工管理水平服务。然而，由于种种原因，不少施工企业在这方面做得并不理想，从而使企业的经营管理及经济利益受到一定的影响。为此，本文就如何搞好竣工结算谈些体会，供同行参考，不妥之处，敬祈斧正。 一、企业领导重视是搞好竣工结算的前提在现行的建筑市场竞争中，施工企业为了求得生存，其首要任务是在投标竞争中获得任务，但所接任务能否盈利，又是影响企业生存和发展的核心，这就牵涉到经营策略、日常生产和成本管理、竣工结算等一系列环节，企业为保证综合效益，应正确处理好各环节的关系，不能变成接不到工程是“等死”，接了工程是“自杀”的局面。为此要求企业领导能尽力保证各方面的有机结合，在重视投标工作的同时在结算编制方面也应配备足够的高水平的人员，让其参与投标决策分析。另外，为调动结算编制人员的积极性，应制定相应的规章制度和奖惩条件，对相关工程的结算成果进行检查考核，同时还可建立以公司、项目部、现场核算相结合的一整套的成本管理体系，为结算工作的顺利进行，提供很好的组织保证。