商品管理是百货店所有营运管理层最重要、最基本和工作比重最多的工作。倡导企业文化和进行人员管理, 其目的都是更好地进行商品管理。商品以及与其相关的商品服务才是我们赖以生存的基石。
商品管理就是我们管理的晴雨表, 商品管理的营运目标,是管理绩效的根本体现。借助于我们进销存系统提供的数据分析能力, 营运指标可以将营运中重要的、基本的工作定量化, 用来评估我们的商品管理是否达到标准, 是否存在管理上的漏洞。因此, 商品管理的能力是营运工作基本的管理能力。
一、大型百货商场商品陈列中存在的问题分析
1、陈列方法千篇一律、缺乏个性大型百货商场大多采用方格加岛屿式的陈列方法,店堂的设计、扶梯的设计、色彩的设计、共享空间的设计r甚至店内POP的设计等大都大同小异,各家商场缺乏个性,走进哪家商场,除了顾客的多少最好区分外,其他没有什么态度差别,顾客观一知面,难?, L以激起顾客的购买欲望。特别是节日期间,众多的橱窗设计格式千篇一律,圣诞节就摆上圣诞树,三八节就对女士
内衣搞降价为主的促销等,消费者感觉视觉疲劳,这样会集体降低促销的效用
2、商品陈列过于零乱、缺乏整洁性
大型百货商场是以单个专柜的品牌经营为主,所以如果商店本身很好的规划,就会导致各个专柜各行其是每个专柜经营类似的产品,而整体的商场过于零乱。走进一家商场,顾客的感觉是因零乱而产生的头晕和迷失这是损失顾客的非常重要的因素。而顾客的流失对公司的损失是非常大)的,由数字表明,顾客流失率降低5%公司利润将提高25%-85%不等,对于一家百货商场更是如此。
3、营业厅各层的分布不合理,不适应顾客需求
营业厅各层的分布,应该以顾客需求为中心,充分的顾及顾客的心理是在进
行周密的消费者分析的基础上得出的,这样才能使消费者觉得便利舒适。而现行
营业厅各层的分布还不够合理,在每层陈列的产品上,以及一些不同类别的产品陈列的具体位置而言,还不能更好的方便顾客。
4、导买点和缓冲空间设计不到位
商场内的一些广告和购物指南的设施,以及一些非营利性的空间,经营者往往会忽略,有的甚至称为设计的盲点。没有良好的导买点会使顾客感(觉单一。而导买点过于单一,使顾客觉得缺乏新鲜感。这些都是现代商场存在的问题。有的商场只在每个楼层的扶梯口设置简单的导买点,甚至有的商场连这样的导买点也没有,顾客在这样的商场购物要付出更多的时间和精力成本。对于一些服务性空间和过渡性空间,很多商家没有关注到这些,成为设计的盲点,使商场减少了趣味感、亲和力,也是弱化企业吸引顾客的能力。
5、商品陈列不系统,不能有效突出商品
很多商店的商品展示不够系统,消费者从视觉上感觉不舒服,不连贯,不能激起消费者的购买欲望,而且不能有效突出商品,使体现侧商店和专柜特色的重点商品的能见度不高。
6、商品陈列缺乏艺术性和生动性
有些大型商场商品陈列过于呆板,只把产品摆上了柜台,但是缺乏艺术性和生动性。
四、关于百货店商品管理问题所导致的经营不旺之解决方案
百货店的商品管理十分重要且复杂细致，内容主要包括商品的组合（互补式、填充式、混合交叉式）、商品的物流管理、商品的价格体系、商品的陈列、商品的质量管理、商品的缺货管理、品牌优化管理等，每一个环节或几个环节出了问题都会影响到商场的经营，加之不及时修正导致了顾客的流失，使商场经营陷入恶性循环。我想唐山的乐亭百化大楼肯定会存在这样的问题，问题的根本主要是专业技术问题和管理细节的执行问题，并不是战略和策略问题。可怕的是不能发现，不及时纠正，或纠正不了，或执行不到位等。我们要想解决这方
面的问题，就要清楚地发现上述问题，用我们的专业和经验及时合理地去修正完善，并且要特别注意细节可望根治。
五、关于百货店的销售管理问题所导致的经营不旺之解决方案
我理解的百货店销售管理主要有卖场的现场人员推销、导购、促销、成交、大客户销售、积分制度等。销售工作同样十分的重要，往往存在的问题是人员对商品知识欠缺，不会推销商品，不能很好地与顾客沟通，抓不住顾客的需求，导致了销量下降；导购人员管理混乱，推销无序，乱要价乱承诺，影响了营业形象；促销活动很少进行，或有进行主题不清，目标不明，有形无实，为了活动而活动；说到成交，如果是比例抽成结算方式，跑单问题直接影响到销售额；大客户的销售没有进行（团购），或进行的不够理想，销售额上不去；积分制度是百货店的很重要的一项锁定顾客的手段，运用不力，或积分设计不科学，没有达到目标等等。上述问题都是导致商场经营不旺的因素，可能还有更多，我暂时还没有想到。要解决上述问题，关键还是销售专业问题，要进行系统的策划和不折不扣的执行，并且在执行中不断进行论证优化，特别是促销的开展，跑单问题的解决，团购都是提升百货店营业额的重要举措。如跑单问题，我知道的解决方案有三，一是合同中约定区域开店数量和范围；二是明示较重的罚款遏止；三是向消费者公示场外交易商品的举报有奖及商品质量保证问题；
六、关于百货店服务管理问题所导致的经营不旺之解决方案
百货店服务的标准不是满意，而是更满意，每一个百货经营企业都很重视服务，都制定了很多的服务标准，但真正做到更满意服务的零售企业不多见，我上月到南京金鹰大厦购物中心，真正体会到什么是服务，感觉是到家了，一起上电梯的服务员看到我们几个人带了行李，先请我们进，主动问候我们，并建议我们把行李存放在客服中心，出电梯时先请我们出，并主动带我们到客服中心存
放好行李，途中还了解到我们是第一次来金鹰大厦购物中心，就积极给我们讲大厦的业种布局，后来了解到这个服务员是一女鞋部营业员。为此，我们几个都对金鹰大厦购物中心留下深刻的印象。上述一个细节说明，这就是服务，服务讲的就是细节，包括软硬件方面，如热情地和顾客打招呼、良好规范的文明用语、营业人员的仪容仪表仪态、顾客投诉处理艺术、对顾客安全的考虑、顾客物品专管、商品包装、商品送货、购物理财咨询、商品知识咨询、对孕妇老人及残疾人等购物方便性的考虑、售后服务、对待商户的态度等等，总之，供应商和消费者是百货店生存的两个上帝，服务好了这两个上帝，自然财源滚滚，这也是解决服务管理问题的根本理念。
七、关于百货店布局设计及氛围营造问题所导致的经营不旺之解决方案
百货店的布局设计及氛围营造说的就是商场的购物环境，试想一个布局零乱，交通不畅，灯光暗淡，空气不通，色彩单一、温度不适的商场，会到这样一个环境购物的消费者会有多少？好的品牌又会有多少？这样的商场怎么会旺？因此，商场的购物环境直接影响到旺场问题，应高度重视，必须站在消费者的角度去设计营造商场的氛围，让消费者愿意来，来了不想走才行。要想解决好此项问题，就必须遵守商业经营的一般规律，一切以消费者为出发点来设计营造购物的环境，讲究和谐，讲究美，讲究特色，讲究细节，这样才是保障商场旺场之举。
八、关于招商管理问题所导致的经营不旺之解决方案
招商是后期经营管理的保证，可是很多的商场要么自己招商开业，要么是聘请了专门负责开业的公司招商开业，要么聘请了所谓的“野鸡团队”招商开业，大多是为了开业而开业，收取开业服务费，从而导致了使“招商”变成了“填满”，使后期经营陷入困境，这样的例子很多。从招商技术上讲，主要存在的问题是招商
目标不明确，招商缺乏计划性，对当地市场资源掌握不够，招商时机把握的不到位，招商质量没有严格审核，招商条件制订不合理，招商合同条款不规范，招商执行中可能存在人情关系，种种导致了后期经营不能正常进行，或出现这样那样的矛盾和纠纷，或导致营业额低下，成为旺场桎梏。由此可以得知解决旺场问题的根本方法就是重新招商，重新进行系统的招商策划，问题严重的，还要考虑重新开业，给商户进驻信心。此时的招商难度很大，关键是解决商户的信心问题。这里我知道的手法有三，一是重新利用媒体诉求专业管理及商场繁荣计划；二是重新制订品牌引进计划，特别是抓住几个当地知名品牌商，确保引进，不惜代价，起一点带面作用；三是抓住自己某一类强势商品，完善招商，局部推广，同时调整内部商品组合和楼层布局，通过强势商品招商带动其它品牌招商，逐步完善品牌优化，当然还要考虑到不同时节的招商时机。
【沉思】：个体利益交换与企业品牌价值
1990年代百货店推行联营模式，迄今为止，联营的甜头已经吃了十几年，总体上是有积极意义的。但是，其中的僵化问题越来越让人不满。如图所示，商品从制造商到零售商手里，以品牌引进的名义，承受了太多的“惊吓”。理论上以顾客需求为导向的商品经营定位，变成了利益交换的“局”和“场”，而且多数情况下，背后是以个体利益交换完成的。
制造商发出的品牌市场信息，在经过中间地带的时候，一些真实的要素被过滤了，时间环节被拉长了，交易成本提高了，在到达百货店的店面亮相的时候，还要经过一定的“洗礼”。
一种市场机制被其他要素取代以后，个体利益交换取代了市场规则，公权被偷换成私权，招商采购掌握了商品的命脉，营销、服务、信息，传达的多是经
过私权加工过的信息，顾客在店面接收到的信息在信用关系上已经变异了、在时尚性上也迟到了。随着这个交易圈子的演变，在网络购物越来越多元化的映衬下，百货店的品牌文化价值被打折了。比如商品价格，国际上的定价标准一般是成本的3.8倍、2.5倍，而我们目前已经达到10倍、12倍甚至更多，近乎荒唐。一个个外表富丽堂皇的店铺形象变得不那么清晰，可爱了。
【围观】：日本百货店的MD管理与转型
1948年，小菅丹治在美国翻译了全美零售业协会（NRMA）发行的MD管理《采购手册》，1951年形成伊势丹自己的MD管理概念。他们认为，MD就是“销售、购买、宣传”。在1950年代就开发了青春卖场、婴儿卖场；1960年代根据关心度，划分出休闲装、特定型号装等类别区域。
1980年代，伊势丹派人从布鲁明戴尔百货店“偷艺”（白天去度量考察现场、晚上回到酒店记录分析），并引入新的VMD系统化管理思想，形成独特而完善的商品管理体系。
伊势丹的商品管理集中表现为《MD管理手册》，卖场销售经理和商品管理经理随身携带，并把这种思想称作“明白的销售”。该手册的左边一栏是商品从大到小的类别划分，基本分为三大类，一是高档、二是中档、三是低档。右边一栏是对应的店面展开分类，横向展开购买动机对应要素，比如目标顾客特点、性别、用途、关心度；在用途一栏中写明商品使用的场所、时间、时机；在关心度一栏中，要说明：①颜色、外观；②形状、设计种类；③型号、尺寸、种类；④价格带；⑤原料种类；⑥趣味分别。
MD的执行程序为：首先由研究策划部门提前半年制定下个季节“季节导向”方案。总店MD本部接受方案以后，按照不同大类制作《季节MD方针》。大
类营业部制定自己部门的《季节MD执行计划》，确定业绩目标、新的供应商政策、采购政策、销售和促销政策等等。商品采购经理要完成：商品开发策划，商品销售计划，供应商协调管理，交付落位管理，年度VMD策划。并且，必须提前一个月完成《商品月度计划》，根据这个计划，店面销售经理（或者称作店长、营业部长）（SM）制定《销售月度计划》，分解为《每周销售计划》、《每日销售计划》。然后，根据《MD信息分析》，分别对各个区域的单品销售动态进行分析，销售经理根据这个情报分析，再结合《顾客消费信息分析》和《顾客需求书》，做出下一次销售调整计划。能够坚持做到以全年52周为单位进行商品策划的，在日本百货行业仅此一家。
伊势丹的强势表现在：商品分类详细明确、杜绝缺货，计划详细，减少折扣、提升收益率，做到单品水平的分类，在单品层次搭建VMD系统。提高顾客停留率和购买率，整体优于个体、大众卖场优于特色卖场、颜色优先于素材、素材优先于品牌。各个支持部门熟知MD，敢于负责。
1998年，大丸百货的领导人奥田务在推行管理变革中，大力开发新商品，把商品采购到销售的流程，按照两大类、18个项目进行重新规划，明确供应商的职责，对卖场重新分类，将自营卖场、联营卖场、委托代理卖场的员工分开管理，明确业务过程的系统化、标准化，结合不同区域的销售特点，配置合适的员工人数，进行规范化考核。
在商品经营战略上，奥田务率领J.先锋零售集团率先转型。2010年，奥田务将大阪的梅田分店改造成具有“去百货化”的租赁商户特点的店铺，向购物中心营运模式靠拢。2011年4月20日，购并日本最时尚的购物中心开发运营品牌帕克（PARCO，意大利语，公园的意思）公司，购买了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成为控股方。同时拥有帕克的20多家时尚购物中心店铺，下属
850多个日本的零售商，3000多个品牌租户。
【途径】：以我为主整合渠道，分权而治
百货店商品经营，似乎没有定法。我们借鉴日本的做法，借鉴的多是皮毛。和伊势丹相比，我们的商品管理羞于描述。商品经营提升的途径有多重，但是基本的逻辑是通用的。
第一，认识并化解市场机制与行政权益机制的冲突。中国百货店的商品管理矛盾不是联营或买手层次那么简单，在深层次上，现存的商品渠道控制利益网背后，隐含着两种权力机制的利益冲突。要尽快着手培养自己的业务经理队伍，提高专业化的识别市场能力，不仅是买手，还包括市场定位和店铺规划能力。当具备一定条件，就要坚决打破现存的利益网络，将采购招商和销售权力分开，用销售队伍兼顾营销，以市场指标强力制约采购招商队伍，走真正的市场监管道路。
第二，百货店的商品渠道追溯管理势在必行。当百货店的业务能力提高以后，要形成自己的商品经营风格，必然要指导供应商的商品政策。也就是说，在多大程度上调度供应商的商品组合、配货实效、品质以及价格保证，将决定百货店的差异化水平，进而决定百货店自身的生命周期。目前，我们或许没有这个能力，以后会不会有，这取决于决策者的良心和智慧。
第三，必须战略和战术并重。在战术层面，要真正借鉴伊势丹的执行力，他们的商品管理程序，具有很强的可操作性，借鉴并加以改造，可以视为我们的商品管理提升的捷径。在战略层面，可以学习奥田务的胆略，在百货店中加入购物中心的经营成分，并在资本购并环节，向商业大厦类的店铺开发方向发展，摆脱单一的高风险的百货发展模式，真正跟上并且引领市场发展的脚步。
有人说,好的陈列和差的陈列,对销售额的影响至少在100%以上。这也是众多大型百货商店重视商品陈列的重要原因。同样一款商品,摆在不同位置,进行不同的商品陈列,其销售效果却大相径庭。然而,我国现在大型百货商场商品陈列上存在一些明显的问题。
一、大型百货商场商品陈列中存在的问题分析
1、陈列方法千篇一律、缺乏个性
大型百货商场大多采用方格加岛屿式的陈列方法,店堂的设计、扶梯的设计、色彩的设计、共享空间的设计、甚至店内POP的设计等大都大同小异,各家商场缺乏个性,走进哪家商场,除了顾客的多少最好区分外,其他没有什么态度
差别,顾客观一知面,难以激起顾客的购买欲望。特别是节日期间,众多的橱窗设计格式千篇一律,圣诞节就摆上圣诞树,三八节就对女士内衣搞降价为主的促销等,消费者感觉视觉疲劳,这样会集体降低促销的效用。
2、商品陈列过于零乱、缺乏整洁性
大型百货商场是以单个专柜的品牌经营为主,所以如果商店本身很好的规划,就会导致各个专柜各行其是每个专柜经营类似的产品,而整体的商场过于零乱。走进一家商场,顾客的感觉是因零乱而产生的头晕和迷失这是损失顾客的非常
重要的因素。而顾客的流失对公司的损失是非常大的,由数字表明,顾客流失率降低5%公司利润将提高25%-85%不等,对于一家百货商场更是如此。
3、营业厅各层的分布不合理,不适应顾客需求
营业厅各层的分布,应该以顾客需求为中心,充分的顾及顾客的心理是在进行周密的消费者分析的基础上得出的,这样才能使消费者觉得便利舒适。而现行营业厅各层的分布还不够合理,在每层陈列的产品上,以及一些不同类别的产品陈列的具体位置而言,还不能更好的方便顾客。
4、导买点和缓冲空间设计不到位
商场内的一些广告和购物指南的设施,以及一些非营利性的空间,经营者往往会忽略,有的甚至称为设计的盲点。没有良好的导买点会使顾客感觉单一。而导买点过于单一,使顾客觉得缺乏新鲜感。这些都是现代商场存在的问题。有的商场只在每个楼层的扶梯口设置简单的导买点,甚至有的商场连这样的导买点也没有,顾客在这样的商场购物要付出更多的时间和精力成本。对于一些服务性空间和过渡性空间,很多商家没有关注到这些,成为设计的盲点,使商场减少了趣味感、亲和力,也是弱化企业吸引顾客的能力。
5、商品陈列不系统,不能有效突出商品
很多商店的商品展示不够系统,消费者从视觉上感觉不舒服,不连贯,不能激起消费者的购买欲望,而且不能有效突出商品,使体现侧商店和专柜特色的重点商品的能见度不高。
6、商品陈列缺乏艺术性和生动性
有些大型商场商品陈列过于呆板,只把产品摆上了柜台,但是缺乏艺术性和生动性。
二、大型百货商场商品陈列的对策分析
1、紧抓顾客心理
了解顾客心理,是大型商场进行有效商品陈列的关键。消费者进入商店,购买到称心如意的产品,一般要经过感知———兴趣———注意———联想———欲求———比较———决定———购买的整个过程,即消费者的购买心理过程。针对此,在商品陈列方面,必须满足消费者的这一过程,使之顺利的达成购买。所
以无论是营业厅的布置与规划、色彩的搭配,各层商品的布置,商品摆放的道具、方式,货架的高度,何时搞促销等问题,都要仔细的研究消费者的心理,只有充分的把握了消费者的心理,了解消费者购买决策的过程,百货商场才能吸引顾客,
让顾客感觉流连忘返。
2、注重商品陈列的方式
(1)商品陈列要醒目,要突出商品。消费者进入商店所关注的是商品,目的是从众多的商品中获取自己所需的商品或信息,为达成此目的,消费者先要对成千上万、品种繁多的商品进行浏览,找出感兴趣的商品。所以商品陈列一定要醒目,突出商品,可以通过橱窗设计、颜色搭配、POP设计等来突出商品独特的优良性能、质量、款式、造型、包装等,使公司的产品凸现出来,方便顾客。
(2)可以采用商品群陈列的方式,所谓商品群即商店根据其经营观念,创意性地将某些相关的商品集合在一起,成为卖场之中的特定群落或单位。一般由主力商品、辅助商品、联想商品和刺激商品组成。可以设计不同的商品组合,一个出人意料而又合情合理的商品群能显示出一家商店独特的陈列创意。例如卧室商品群,可以包括家具、莴苣、灯具、地毯、睡衣、内衣、化妆品、护理用品等产品。这样以商品群的方式陈列,更能够使顾客产生遐想,引起顾客的购买欲望。
(3)烘托殿堂气氛,注重商品陈列方法。殿堂气氛是经营成功的重要因素,商场气氛与商品陈列有直接的关系。可以采用多种商品的陈列方法,主题陈列、断头陈列、突出陈列关联陈列、悬挂陈列、量感陈列、箱式陈列、岛屿陈列、散装陈列、墙面陈列、交叉堆积陈列、缝隙陈列、投入式陈列、情景陈列等,商场可以根据自己的需求选择合适的商品陈列的方式。
(4)陈列要有丰满感,但要避免过分拥挤。商品展示过程中,种类和数量要充足,以刺激顾客的购买欲望。品种单调,货架空荡的商店,顾客是不愿意进来的,要及时补货,避免出现空仓的局面。可以规则摆放突出稳重感,也可以不规则的进行摆放显示一种随便、随和的亲切感。
3、合理进行殿堂的设计
(1)要合理进行商店营业厅的设计
一个好的店面布局需考虑许多因素,由于店面寸土寸金,商场要考虑如何放置更多的商品,但又不能让顾客感觉拥挤,便于购买。这时就要合理进行营业厅平面布置,可以设计多种营业厅货位布局方式,使用比较多的是格子式、岛屿式和自由流动式布局。作为一家商场,还进行合理进行的各层商品的布置,及每层商品各个具体位置的商品陈列,及具体的陈列方法。这些都要要充分了解顾客的情况下,作出选择。
(2)合理运用色彩、照明、音乐、气味、绿化等多种方式
另外还要注重营业厅氛围的渲染,包括色彩、照明、音乐、气味、绿化等多种方式。这些都是必不可少的,色彩在唤起人的注视中发挥着第一位的作用,是店堂布置必不可少的。我们要研究不同色彩明度、不同色相的心理感受,作出合理的色彩的配置。这样既能突出商品,又能控制顾客的流动率。照明已经多数大中型商场充分的重视,选择多种灯光,制造不同的橱窗氛围和商店氛围。音乐看似可有可无的,其实不然,据研究发现,经常播放好听的音乐的商店要比没有音乐播放的商店客流量要高。而且音乐可以塑造一种氛围、一种情调,满足顾客的
个性化需求,也可以调节顾客流动率。气味也被一些店面注意到,但一定要自然,清晰,让顾客感觉是真诚的,不做作。绿化也走进了百货商店的设计,可以设计盆景和自然景观等来活跃顾客的情感,使顾客愿意在本店消费和休闲。
(3)合理设计导买点和缓冲空间
导买点和缓冲空间往往是现代很多大型百货商场设计的盲点,有的设计不甚合理。导买点的合理设计可以让顾客一目了然,又能增加美感。可以用指示牌来进行空间指示、商品分布指示及安全和疏散指示。对指示牌的设计尽量做到美观、实用,安全,这样顾客不会感觉迷失。另外POP广告,即购买点广告,也成为一种及其有效的促销形式,通过多商品周围的POP、顾客参与的POP、事件POP、系列POP、手绘式POP等方式,既可以宣传促销商品、又可以达到塑造卖场形象的目的。大型商场可以通过指示牌和POP广告的应用,从而能够最大限度的服务顾客、方便顾客、塑造商店的形象。
服务性空间就是在大中型商场中顾客逛累了、饿了、渴了的时候,由商场提高给顾客休息、吸烟等的场所。可以通过在卖场内适当地方设置咖啡厅等,冷饮柜台、儿童代管区等,既能为顾客提供方便,又能美化环境。和过渡性空间也就是过厅、通道交叉口、通向连接营业厅和竖向主通道的走廊、楼梯转角、休息座椅等非营利空间。这些空间作用相对次要一些,有很多成为设计的盲点,大型商场应不要忽视这些小的细节,这也成为塑造整体气氛的一个重要部分,在符合功特点和经济原则的基础上,进行合理的设计也是非常必要。
4、商品陈列要注重个性化,富有艺术性
随着买方市场的到来,商场之间竞争也趋于激烈化,而且随着人们生活水平的提高,人们的需求渐趋多样化和复杂化,这就要求商品的陈列不能千店一面,不能人云亦云,要进行商店的差异化,要搞个性化和艺术性,让人引起美化的联想,让人乐于购买,让人们在选择商店的觉得我们的商店是: 最佳的选择,这是很难做到的。
总之，“得顾客者,得市场”这是亘古不变的商业法则。大型百货商店品牌的塑造,离不开店堂氛围的设计,合理的商品陈列设计,是百货业兴旺发达的重要保证。
商品管理
你是否经常遇到的一些问题:
?来的都是穷顾客!购买的都是促销商品,特别是一些负毛利商品
?顾客抱怨买不到合适的商品!
?您的商品留不住人,没有基本的顾客群体!
?单品数越多越好吗?
?为什么来的都是穷顾客？
?我们能够甄选顾客吗？我们能够在店门口挂牌标明我们欢迎哪些顾客但是不欢迎哪些顾客吗？
?我们有什么办法能够既不让顾客感觉到又能够有效甄选顾客呢？
一、以顾客为主的商品结构
（一）商品结构是灵魂
?商品结构
----商品分类（粗细）
----定义：类的描述为今后奠定基础
----分类层数按大类、中类、小类、细类、亚细类、单品
----编码位数确定（7位9位11位13位…）
----确定商品结构数
把商品按照各种制定的标准与要求进行管理，使商品能够简单的进行管理（二）确定商品结构的目的
?使分析成为可能：按类不同指标
?使控制成为可能：一进一出，严格遵守；
?使调整成为可能：按类分层逐级追踪；
?使预算成为可能：制订目标；
?使考核成为可能：采购、运营；
?使发展成为可能：可复制
总部确定、统一严格执行
（三）确定商品结构的原则
?以卖场面积为前提
?以商品的属性为基础
?以业态选择及市场定位为指导
?以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为依据，以顾客消费习惯为衡量尺度
?以大、中、小类为架构，中小分类最重要
?以高、中、低档为层次，A、B类目标品项为主
一个小分类代表一种需求
品类定义需要考虑的几个问题
?定义消费者需求
?定义相似的满足消费者需求的解决方案
?消费者认为什么是可替换的？
?消费者认为什么是互相关联的？
?零售商（及竞争对手）认为什么是互相关联的？
?信息是否易于评估？
?品类是否易于管理？
?怎样的产品组合构成该“品类”？
顾客消费习惯----商品结构组成的衡量尺度、按照消费者功能进行分类、消费者购物行为、消费者购物决策树
（四）确定商品结构的方法
?如何确定：市场：市场、顾客、供应商；学习：同行中的优胜者；导向：以消费者为核心。
分类越细、商品周转越快；商品单品数越少，每件商品的销售量越大，采购价格越有利，销售价格越低、管理的力度加大，缺货的机会越少
客层需求分析是商品组合的核心
站在顾客采购角度确定结构→目标客层细分→目标客层定位→目标商品结构→目标商品组合定位
目标商品定位
应清晰地判断我们的主流客户层是谁？他们的主流消费是什么？这是判断商品结构、商品组合的唯一标准？明确做谁的生意，不做谁的生意。
按人口状况分类的消费群体：少儿消费群、女性消费者群、青年消费者群、老年消费者群、农民消费者群
商品组合与选择
问题：
?单品越多越好吗？
?单品增加了，所在品类的销售增加了吗？
?增加的新品是提升了整个品类的销售额？
?还是吞食了原有单品的市场份额？
?
一、商品组合与选择——顾客的需求与最佳的选择
?顾客需求细杂、繁多：粮油、副食、家居、文具、服饰······
?在商品的组织表中按照一个小分类＝顾客的一种需求来满足顾客的基本需求；
?每个小分类是由许多不同的供应商提供的不同的单品组合而成；
?采购便是在众多的厂商提供的众多商品中依照组织表挑选最好的单品；
?超市与供应商共同的目标---销售量。
?不同的出发点：供应商希望商品全部被选中，超市希望优中择优，高周转，销售好，毛利高，付款条件好。
?优良、有限的商品：
↓
?顾客明确选择、清楚、陈列、质优价廉的推介
?超市：便于管理有效使用空间、标准陈列、大批量、低进价。
?
单品销售效率
?采购要关注每一个SKU的单品销售效率，让每一个单品发挥其最大的销售潜力
商品的品类角色
品类角色定义
目标品类：1、是首选的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选；2、确定零售商形象；对目标的消费群很重要；3、在销售增长方面，居于所有品类的领先地位，拥有较高比例的资源（供应商资源、陈列优势、价格优势、促销支持）。
优先品类：1、是优先的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择；2、在销售额增长和利润之间提供平衡；3、消费者每日需要的重要品类。
季节性品类：1、是重要的品类提供者，通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象；2、帮助加强零售商在目标消费群心目中的形象；3、通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值；
4、在利润、现金流和投资回报方面扮演第二位的角色；
便利性品类：1是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的形象，帮助加强零售商门店的形象。2、为额外的“便利性”购买提供机会3、加强该零售商“一站式”购物的形象4、为利润的增长提供机会
商品在市场上的品类角色
优先品类：优先考虑2、目标品类：重点扶持3、问题品类：检讨原因4、机会品类：分析机会
二、商品组合与选择———品牌组合：1、领导品牌→形象塑造2、跟随品牌→快速走量3、补充品牌→创造利润
三、商品组合与选择——产品生命周期：
产品的生命周期：产品投放期→产品成长期→产品发展期→产品衰退期商品在消费者心目中的品类角色：必备品类、稳定品类、补充品类、差异品类
对消费者评估的项目
?品类整体市场份额
?消费者购物频率（次/周、次/月）
?消费者购买比例（/每百户人家％）
?消费者平均每次购买量（客品数）
?消费者平均每次购买金额（客单价）
?家庭年支岀单位（单位/年）
零售商自我评估
?品类毛利率
?品类毛利额/占比
?品类销售额/占比
?品类中单品平均销售额（单品销售效率）
?品类中单品平均销售量
?品类中单品平均米效
?品类平均每平方米利润贡献
?品类交叉比率
?品类内商品可替代性
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●新课导入： 本次课我们先从一个案例出发，探讨一下连锁企业门店的营运管理，从更微观的层面学习连锁企业经营方面的知识。 ●教学过程和教学内容设计： 一、连锁企业门店的内涵 连锁经营是指同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体，为实现规模效益所进行的统一的商业活动。通过企业形象和经营业务的标准化管理，以实现规模效益。也就是组织发展连锁店。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁经营是一种企业组织形式，连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制（拷贝）传播。 零售业态是指为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。二、连锁企业门店的功能功能、特征与类型 （一）连锁门店的功能与特征 连锁企业门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常的一些销售业务。连锁企业门店的功能集中体现在门店运用统一规划的外观设计、招牌、橱窗、內貌设计、商品组合、规范化服务等具体手段，起到吸引顾客的作用。具体体现在： 门店外观的吸引力。门店的外观要素包括店面设计、招牌设计、橱窗设计、出入口设计和停车场设计等； 内贸环境的刺激力。科学的卖场布局、商品陈列、灯光明亮、色彩表现等都会对顾客造成刺激； 店内商品的影响力。商品陈列、自由便捷的购物方式以及商品的价格都会对客户造成一定的影响； 服务的表现力。优质服务会使人心情愉悦，增加购买的欲望； 连锁门店的特征则主要体现在数量众多，规模化经营；店名店貌服务的标准化；统一分销，将采购业务集中于总部；经营规模各异。 （二）连锁门店的类型 连锁企业门店的类型是由企业经营方式、商品结构、服务功能以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客决定的。主要包括：
（店铺管理）连锁企业门店 报告
壹、华联超市的基本概况 （壹）华联超市的简介 华联超市股份有限X公司是中国国内第壹家上市的连锁超市X公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市X公司。X公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为运营原则，以特许加盟为运营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店作为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参和全球竞争为目标的运营格局。 济南华联超市有限X公司隶属于济南华联集团,成立于2002年2月,是济南华联集团在发展综合百货业态后,又壹重点发展的连锁超市业态。经过五年来华联人的不懈努力,超市规模不断扩大,2006年底随着三家运营面积约上万平方米的新店成功开业,华联超市的分店。 至2004年底，拥有连锁门店1693家，网点遍布上海、北京、江苏、浙江、安徽等10多个省市，建立了以长江三角洲为重点，以京沪俩地为中心，向全国辐射发展的战略框架。华联超市是中国连锁行业中具有壹定的影响力和知名度的X公司。在特许加盟领域多年来荣获中国连锁运营协会授予的中国优秀特许品牌。 该X公司长期致力于国内外零售市场的开拓。在学习借鉴国内外连锁业先进经验的基础上，积极推进体制和机制创新。以“华联无假货，件件都放心”为自律标准，严格按照ISO9002国际质量认证体系的要求，从商品采购、商品的保管到上货架商品的管理，都实行商品质量全过程负责制，做到货真价实，诚信运营。以“商品高品质，服务添价值”为服务理念，X公司先后推出了“962828免费送货热线”、“24小时服务的便利角”等服务新措施，全方位提高服务水平。以“比竞争对手成本更低”为运营策略，主要通过全员控制、全过程控制和全方位控制“三管齐下”，向管理要效益。为了防范运营风险，华联超市从企业内部
生鲜果蔬商品管理规范 一、生鲜部果蔬商品收货、验收及规范： （一）生鲜的收货原则 1、果蔬商品收货操作由收货人员按照收货流程执行。 2、商品：品名符合订单上品名，数量符合订单或符合每日订货的数量，质量必须符合质检标准、订单标准。质量严重不符者，拒绝收货。 3、生鲜果蔬部门主管或其指定人员负责。 （二）生鲜收验货原则 1 、生鲜果蔬因有其产品的特性，允许有 1%左右的数量误差。 2、当果蔬商品的质量难以判断时，应由该部门主管确定是否收货。 （三）收货程序 1、核查订单：检查订单是否符合收货的要求 2、检查质量：检查所有的送货品种的质量是否符合收货的质量标准 3、数量确定：对收货的品种进行数量确认，或称重或点数 4、双方核对确认：双方确定收货的最后的收货数量；
四）收货过磅 1、如果商品装在容器、筐子里，过磅时要将其重量扣除，以净重为准。 2、称重重量以超市收货部现场磅重的数据为准。 3、全数过磅后，双方签名确认无误，方可由收货录入员做电脑录入。 二、门店蔬菜加工销售规范： 目的：追求陈列美感、商品鲜度，以减少不必要损耗。 （一）陈列原则 1 、商品陈列按分类陈列。 2、商品陈列须饱满，有量感。 3、结合关联性陈列与垂直陈列。 4、依商品的日均销量及时调整排面大小，销量大之商品可做集中大堆头陈列，以增加顾客购买欲，同时减少补货频率。 5、每半小时必须翻堆整理。每小时必须喷雾状式喷水（喷根部，不喷叶面）保持蔬菜之湿润喷水后地板潮湿，必须随时整理，避免卖场脏乱。 6、裸卖之蔬菜必须先进先出，以维持排面上蔬菜的鲜度。 7、分时段补货，客流量多之前大量补货及翻堆整理，高峰时必须有饱满的排面量。 8、库内的蔬菜要覆盖沾过水的湿报纸或剪开的抹布，以保持蔬菜的湿润。
1．0目的：为规范五一超市商品陈列，使商品陈列科学化、规范化、标准化，特制定本手册。 2．0适用范围：本手册适用于总部采购部、店铺工作人员。 3．0相关文件 3．1 《店铺规划管理手册》 4．0名词解释 （无） 5．0职责 5．1 科学进行商品陈列，使店铺商品陈列科学合理，提升店铺规范化形象，提高公司整体经营效益。 6．0作业程序 6．1 商品陈列的目的： 6．1．1 提高销售额，加快商品周转和资金周转率 6．1．2 增强美感、商业感，刺激顾客购物 6．1．3 方便顾客拿取、判断（易看、易懂、易拿） 6．1．4 补货方便 6．1．5具有价低质优的概念和形象 不同排面的销售量 货架上四种不同层面： 货架底层——低于0.5米 伸手高度——0.6-1.2米 眼睛平视——1.3-1.6米 货架高层——1.7米以上
货架位置销量占比 货架高层 眼睛平视 伸手高度 货架底层 6．2 商品陈列的流程： 6．2．1 熟知品项，货架类型号尺寸 6．2．2 确定每类商品所需货架数量 6．2．3 确定每个货架的商品数目 6．2．4 画陈列图，并计算陈列量 6．2．5 实际陈列 6．2．6 局部调整 6．2．7 商品陈列确定，修改陈列图，确定陈列图 6．3 商品陈列的基本要求：整齐、清洁、美观、丰满 6．3．1 明确陈列商品的目标顾客，以方便顾客为原则。 6．3．2 明确所陈列商品的数量，保持丰满，又节省空间。在超市经营中，商品陈列的数量应该和商品销售的数量成正比。如一周中A商品销售了50个，B商品销售了30个，C商品销售了10个，那么适当的商品陈列应该是5：3：1。要适当加大流动较快的商品的陈列，缩小直至删除销量较小的商品陈列。 6．3．3 要明确所陈列商品的面，要注意以下几点： A．陈列商品的哪一面容易让顾客看到；
项目一课后训练 一、填空题 1．门店人员管理包括员工管理、顾客管理以及对供货者管理。 2．商品质量管理包括重视包装质量及商品标签；保质期的控制和生鲜食品的鲜度管理。 3．门店财务管理包括收银管理、凭证管理、现金管理。 4．连锁企业一般由总部、配送中心和门店组成。 5．如果是直营连锁，总部与分店是上下级关系。 6．组织结构设计的意义在于优化组织资源配置和塑造核心竞争力。 7．便利店目标顾客追求的是便利而不是价格。 8．专卖店的显著特点之一是经营的商品品牌具有排他性，另一个显著特点是实行特许经营。 9．连锁企业门店营运管理基本目标主要体现在营业收入的最大化和营运成本的最小化。 10．门店信息管理包括店内经营信息、竞争店信息、消费者需求信息。 11．门店晨会的时间一般为5—10分钟；周例会的时间一般控制在45分钟。 12．门店用人的基本资格包括学历要求、性别要求、工作经验要求等三个方面。 13．门店培训按纵向层次开发为三层：职前培训、在职培训、一岗多能的培训。 14．对门店员工的绩效考核一般包括四个方面，即能力、品德、态度和业绩。 15．门店薪酬大体可分为工资、津贴、奖金和福利四部分。 二、简答题 1．请简述连锁企业门店的特征 答：1．数量众多，规模经营。 2．店名、店貌、服务标准化。 3．统一分销。 4．经营方式多样。 5．经营规模各异。 2．请简述连锁企业门店的功能 答：1．市场调查功能。 2．订货管理功能。 3．库存管理功能。 4．销售功能。 5．现场管理功能。 6．顾客服务功能。 3．请简述门店营运管理的意义 答：1．有利于连锁经营企业整个经营目标的实现 2．能够规避投资风险和经营风险 3．有利于提升门店的竞争力 4．有利于提高门店经营效率 4．请简述门店管理的主要内容 答：1．环境管理
模块一门店布局 一、填空 1.在设计卖场时，要始终围绕着（吸引顾客）的主题进行。 2.零售企业的CIS系统包括企业的（理念识别）（视觉识别）（行为识别）三方面内容，这三者缺一不可。 3.出入口的设计要做到易于出入，主要有三种形式：（封闭型）（半封闭型）（开放型）。 4.橱窗的主要作用有：一是让顾客（识别店铺及其商品）；二是吸引（顾客进入店铺）。 5.一般情况下，卖场的店面广告设计应该遵循以下原则：（简练）（醒目）（重视陈列设计）（强调现场效果）。 二、选择 1.下列哪种招牌的命名是以商品属性命名的（B） A、百分百鞋店 B、掉渣渣肉饼 C、佳木斯百货大楼 D、麦当劳 2. 下列哪种招牌的命名是以服务精神命名（A） A、百分百鞋店 B、掉渣渣肉饼 C、佳木斯百货大楼 D、麦当劳 3．经营宝石、玉器、金银等商品为主的高级品商店，出入口应该设计为（A） A、封闭型 B、半封闭型 C、开放型 D、出入分开型 4．经营化妆品、服装、装饰品等的零售点，比较适合采用（B）出入口 A、封闭型 B、半封闭型 C、开放型 D、出入分开型 5．经营大众化消费品如食品、水果、蔬菜、海鲜等的商店，客流量特别大，比较适合采用（C）出入口 A、封闭型 B、半封闭型 C、开放型 D、出入分开型 6．下列不属于室内广告的是（C） A、柜台广告 B、吊旗广告 C、招牌 D、橱窗式广告 7、下列描述不正确的是（B） A、店内设计的原则总的来说就是“总体均衡，突出特色，和谐舒适，方便购物，适时调整”。 B、色彩的对比与组合不同，不会使商品及广告文字的醒目程度产生差异。 C、照明灯光的目的在于展现商品，吸引顾客注意。 D、在购物低峰期，可以播放节奏缓慢的轻音乐，留住顾客的脚步，增加购物机会。 三、判断 1．在沿海地区，台风出现的比较频繁，招牌适宜悬挂过高。N 2．招牌要根据自己店面的情况来设计，有时候可以为了突出自己而忽略周围环境。N 3．橱窗陈列一个月至少要改变两至三次，重要的是保持橱窗和货架的新鲜感。Y 4．经过专家权威的手设计的橱窗，摆设过的商品是不可更改的。N 5．卖场内，夏季可以调配淡蓝色等偏冷色，给人以清爽、阴凉的感觉。Y 模块二商品陈列 一、填空 1．商品根据其性质、特点不同可以分为三大类：（方便商品）、（选购商品）、（特殊商品）。2．在连锁超市中陈列的肥皂旁边同时陈列肥皂盒，属于（关联陈列）。 3．一个厨房用品的商店把店面设计成一个厨房，然后把厨房内有关器具组合摆设，属于（主题陈列）。 4．出售女性羊毛内衣，可以从一般常见的小规格到交大规格依次分类陈列，但颜色或式样不能全部顾及时，则可以对每一规格都以不同颜色或式样出样陈列，属于（分类陈列法）。5．将小玩具，糖果等商品挂在货架上，属于（悬挂陈列法）。 二、名词解释
1．0目的：为明确规定公司的重点商品的管理、操作等流程，特制定本手册。2．0适用范围：本手册适用于总部采购部采购人员。 3．0相关文件 3．1 《商品功能定位管理规范》 GH-PU-WI-002 3．2 《商品促销管理规范》 GH-PU-WI-008 4．0名词解释 （无） 5．0职责 通过加强对公司重点商品的管理，提高公司商品销售和周转，简化工作程序，提高工作效率和公司整体经营效益。 6．0作业程序 6．1 主力商品定义 6．1．1 80/20采购原则： 在超市商品的实际销售情况中，销售最好的20%的商品品种往往能够实现80%的销售额；而剩下的80%的商品通常之产生20%的销售额。 6．1．2 主力商品：这些占销售额80%的商品，称为20商品，又称主力商品。6．2 强化主力商品管理的意义： 6．2．1 减少同类商品品种，降低商品组合深度，使主力商品突出 6．2．2 满足顾客一次性购物的需要并非超市商品就应大而全。 6．2．3 如果相同用途不同品牌、不同规格的商品太多，顾客往往难以选择。6．2．4 通过加强主力商品的管理，减少了供应商和商品品种的数量，提高了采购的工作效率，节省了费用 6．3 主力商品的选择方法： 6．3．1排名法：根据电脑系统显示的数据分析，列出主力商品 A．同一商品部门销售排行榜 同一商品部门商品销售占比
B． C．同一商品部门周转率排行榜 6．3．2竞争店调查法：超市刚开张时，由于缺乏相应的销售历史数据，可运用竞争店调查法来确立主力商品。 A．同一业态、同一商圈、同一面积的竞争对手进行调查 B．在12：00—13：00及晚上20：00后，观察竞争店铺内磁石点货架（端架、堆头、主通道两侧货架等）的商品空缺率 C．空缺率高的商品可定为主力商品 6．4 主力商品的调整：主力商品应随着季节、销售情况等及时调整 6．4．1 按季节变化调整： A．每个季度要做一次大的调整，每次大调整时，只保持上一季度主力商品的50%—60%。 B．每个月份做一次小的调整，调整幅度为10% C．按促销活动作相应调整。 6．5 主力商品的优先管理： 6．5．1 订单优先：保证主力商品的采购和足够的订单数量。 6．5．2 资金优先：为保证主力商品的按时、按量到货，应与财务部沟通，在供应商货款的按时结付、结款方式上应优先考虑 6．5．3 仓储优先：在仓库存放面积上应予优先考虑 6．5．4 配送优先：在供应商送货手续、配送中心配送商品时应优先考虑6．5．5 陈列优先：在卖场的货架安排、陈列布置上应优先考虑 6．5．7 促销优先：在指定促销计划、安排促销商品位置时，应优先考虑。6．6 商品组合优化策略：超市中的商品按其在卖场中不同的销售业绩可分为以下四类： 6．6．1 主力商品：即主力商品，是创造超市营业额的主力军，顾客购买频率高。6．6．2 辅助性商品：是主力商品的补充，与主力商品有较多的关联性，可以衬托主力商品的销售，同时使卖场商品显得丰富 6．6．3 附属性商品：购买频率和销售比重都较低，但却是某类顾客特别喜好的商品，对满足顾客多样化的需求起到稳定的作用。
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
商品管理规范（运营端） 一、目的 提高跨部门间工作效率、标准化流程、节省沟通时间成本 二、适用范围 本规范适用于本公司所有线上商品，以商品SKU为基础单位，商品达标包含其背后品牌或供应商达标。 例如：某商品A达标，即背后所属供应商满足条件。 三、商品上架规范 1、总则： 1.1、二八原则，以少拨大，控sku数量，精细化，重点商品重点关注。 1.2、关注商品生命周期，关注供应商，做好商品上架前置考评工作，提高效率，提 高上架商品利用率，降低商品异动率，稳步提升在售商品库sku数量。 2、参与角色 招商部门：全员 供应商资质（商务部）：崔晶 运营部门：翟佳、叶梦、王召、汪兴 财务：杨珺 总经理：李进 -------------------------------------------------------------------------------- 外援：商品评分员招募：公司内部召集公益评分员，福利是样品试用权 --------------------------------------------------------------------------------- 3、商品sku来源（三方） 3.1、自营 3.2、供应商联营（现有商家一件代发货模式） 3.3、商家入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程 （A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 4、商品上架标准
附件：商品上架评分标准 招商端，（供应商）提报表需要添加分数一栏。 以商品为标准，优先打造超级单品矩阵，商品沙漏式分级评选：对供应商实施分阶段策略，由招商端优选一部分优势商品（例如5-10款）发起商品（供应商）提报表，分批次审批评分上架，遵循重点商品优先上架的原则。相应商品所属供应商合作走入正轨且良性发展之后，再扩大合作商品sku上架数量。 5、商品上架审批流程 5.1、通用商品上架流程图： 附件：商品上架流程图 附件：商品上架评分标准 运营总监、总经理对商品是否上架具有一票否决权，修正偏失及方向指导。 5.2、商家自运营，店铺商品上架流程： 商家店铺入驻（招商准入）→商家自主上传商品→审核走通用商品上架审批流程（↑↑↑见上方流程图）（A通过→上架、B不通过→驳回不上架→反馈到招商总监） 四、商品异动 1、日常售卖商品涨价 1.1、当商品产生销量就接到涨价通知 1.2、当商品被运营选中为活动品，再次确认库存阶段，相应商品涨价 2、活动中商品涨价 2.1、后台操作性失误导致的库存超卖、活动超时未停售，造成商品补贴损失，运营 相关人承担绩效考核责任。 2.2、活动前谈好的价格在活动过程中涨价，先以既定活动规则做完活动（保障客 户），过程中涨价造成的商品议价损失，由招商相关人承担绩效考核责任。 2.3、结算阶段，商品价格比活动前谈好的涨价，造成财务溢价损失的，由招商相关 人承担绩效考核责任。 3、商品涨价处理方式 3.1、日常涨价情况先记录在案，周期性总结，追踪内在原因，分析各类型应对方 案。 3.2、运营端前置准备，针对活动需求提前一周跟招商沟通，跟进招商确认和排查相 关商品的价格、规格、是否缺货、供货数量等问题约定。 3.3、充分准备的情况外，依然出现意外情况，活动页面端库存改零，售罄等处理。
连锁企业物流配送中心的运营管理 连锁经营2008-11-08 01:37:51 阅读118 评论0 字号：大中小订阅 来源：连锁超市导报 物流配送中心的运营需要规范的组织、操作、作业流程以及各项制度的保证，根据作者在连锁零售行业的理论知识和实践经验，总结几个方面供相关从业人员参考。 规划物流配送业务的运营模式 物流配送中心的业务运营模式确定了该物流配送中心的性质、类型、业务定位以及运营对象和管理的方式、方法，是在充分调查分析企业物流资源和现状的基础上，针对社会环境和企业环境以及自身优势所提出的，是物流配送中心经营管理的指导性文件。 物流配送中心的性质是指该物流配送中心是自建自管、全部外包,还是租用场地但设施自己管理，是独立法人还是非独立法人,独立核算还是非独立核算等；物流配送中心的类型是指带有储存功能的配送中心（DC）、具有加工功能的配送中心(PC),还是直接分拣发货的越库型配送中心(TC)，目前我国许多连锁零售企业的物流配送中心都是具有这些类型的复合型或综合型物流配送中心；业务定位是指所服务的企业范围和区域范围，是为自身企业服务的配送中心还是为本企业和其它哪些相关企业服务的配送中心以及该配送中心的服务范围是哪一个地区、哪一个城市、哪一个区县、哪一些门店等；运营对象是指物流配送的商品是常温商品、冷藏商品、冷冻商品以及指定温度商品；管理的方式是指采用人工管理、计算机信息管理、人机并行管理等；管理的方法是指所采用的管理技术和控制，如先进先出、ABC分析、库存预警等。 还有，物流配送中心所采用的设施、设备以及今后的业务发展、人力资源计划等。 确立物流配送中心的岗位职责 物流配送中心的岗位职责包括物流配送中心的组织架构、各部门的职责、人员职责等。 在岗位说明书中，要明确有关岗位名称、部门名称、直接上级、直接下级、主要工作、职责范围、考核标准、任职要求等。 物流配送中心保管员的岗位说明书的主要内容如下：
商品管理规范 商品管理的目的： 通过有效的商品管理合理调节店铺库存，提高店铺货品流转速度，以达到店铺资源利用率最大化、总体销售额提升的目的。 商品管理的衡量标准: 《库存周转天数》 库存周转天数是衡量商品管理是否合理的使用最频繁的标准。它是指企业从取得存货/产品入库开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明零库存/存货变现的的速度越快。 周转天数= 库存数量（金额）/ 日销售数量（金额） 备注：日销售数量通常用最近1周至2周的日均销售来计算 《商品售罄率》 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例，是根据一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。商品售罄率越高，说明商品的受欢迎度越高。 售罄率= 销售数量（成本）/ 生产总数量（总成本） 商品管理原则： 通常意义上的商品管理，指的是商品的订货、配货、补货、调货、促销和退货，通过这些合理的操作，调整店铺的库存结构，提升商品的周转速度。所有商品统一由公司商品部集中管理，由商品部发出指令，各店铺第一时间进行实际操作。店铺不得私自进行补货、退货、促销等操作。店铺必须保证系统数据的准确性和时效性，并积极配合商品部完成商品运作执行。各督导有权利进行所辖店铺间小规模的调拨；大规模调拨时，需先向商品部发出书面申请，得到同意后方可进行调拨。
商品管理规范： 1.新品配货：各商品专员必须按照既定安排进行新品配货，配货时必 须去报店铺色码齐全（至少有3个连续的码），新品绝不允许断码配 发。如碰到特殊情况（货品无法到齐）则按照店铺的销存情况进行 新品配发。当店铺库存周期过大或仓库爆仓，在配货的同时，需转 出或者退回相对数量的货品，以保证店铺库存合理。 2.商品补货：各商品专员根据各店铺数据分析结果进行单品补货，补 货时尽量确保店铺单品色码齐全。补货时必须以店铺实际销售作为 依据，补货后店铺周转必须控制在8~16周之间。如果店铺周转过大， 可以采用进出平衡的方法进行调整。 3.商品转货：商品转货必须以店铺销存作为依据，将畅销款集中往优 秀店铺。转货时尽量确保尺码齐全，不出现断码先现象。必须避免 重复转货的现象发生，即刚刚收到货品又进行转出的情况发生。 4.（非次品）商品退货：商品退货由总部统一发出，店铺不得私自退 货。在商品操作时尽量以商品转货为主，当在店货品已经无法进行 售卖时可选择将此批货品退回仓库。退货后要确保在店货品品类丰 富、库存充足。当店铺库存较小时，必须先进行补货，之后才可以 进行退货。
连锁企业门店存在的问题及其对策分析 ————以“新一佳”广通店为例专业锁经营管理 班级08 连锁经营管理 姓名斌 指导老师廖伟 二0 一一年五月 连锁企业门店存在的问题及其对策分析————以“新一佳”广通店为例 作者斌 湖南商务职业技术学院2008 级连锁经营管理专业沙410205 摘要国经济的迅猛发展锁企业的逐步壮大锁企业门店在发展过程中出现拉一些 问题。本文试从连锁企业的发展现状出发析连锁企业门店在发展过程中存在的问题探讨解决问题的对策。 关键词题策 1. 连锁经营管理的概述 所谓连锁经营管理指在流通领域中干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来同进货、分散销售享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。 其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营管理以改变我国商业中陈旧的经营观念后的经营管理模式变低效率的物流运作方式善经营机制商业
企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产进传统商业升流通产业竞争力进流通现代化而提高企业工作效率和经济效益强 竞争力。 1.1 连锁经营的形式 连锁经营企业在流通领域中的发展逐步壮大锁经营的类型也多种多样但总体概括起来分为以下三种1. 直营连锁2. 自由连锁3. 特许连锁 1.2 连锁经营方式的特点 连锁经营具有以下基本特征 1、连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系就是说权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的 2、连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系是相互独立的法律主体各自独立承担对外的法律责任 3、授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及用权被授权人通过合同获得使用权利用权基于该使用权的收益权 4、连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权利用而非有形资产或其使用权 5、被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务 6、被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性 2. 连锁企业门店的重要性 2.1 连锁企业门店的含义
商品仓库管理规范 一、成品进仓管理流程 1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。 2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。 3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。 4、仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。 5、返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。 二、成品出仓管理流程 1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单交质检部验货。质检部将合格成品装箱并在电脑上填制《装箱单》，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域。 2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部总监审核发货。 3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》（对于批发商）或《转仓单》（对于加盟商）发货。打印《出仓单》或《转仓单》一式二份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留。 三、营销部业务流程 1、营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。 2、收到仓库传来的未审核《销售单》后（由《装箱单》汇总而成），由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》（已审核《销售单》会自动生成《出仓单》（对
一连锁经营概述 ①连锁经营 连锁经营是一种商业化的组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，从而取得规模效益的一种经营模式。 ②连锁经营内涵 识别系统统一商品服务统一经营管理统一经营理念统一 ③连锁经营的特征 管理上的标准化、专业化、简单化----3S原则.3S原则是连锁经营的核心 经营上的规模化、网络化
二门店运营管理概述 门店是产生效益的实体，门店运营管理就是门店按标准化的作业流程和管理规范对门店日常的经营和运作进行管理。面对繁杂的商品和竞争激烈的市场，门店要对人、财、物、信息进行动态的管理，维持卖场的正常运转，并保持一定的服务水平。 门店的运营与管理其实可以用一个“王”字来解读。 “王”字有三横一竖。 上边一横代表老板，负责领导、监控； 中间一横为店长，负责门店日常管理； 下边一横是店员，负责具体执行； 中间一竖是沟通和联系。 连锁企业从上至下是紧密联系的，缺一不可，各部门要各尽其责。同时，门店作为连锁企业的基本执行单位，并不是机械的执行总部的决策。 门店必须充分发挥自己的主动性和积极性。关注顾客的需求，把顾客的需求作为最终的目标，运作管理的重点是如何吸引顾客，千方百计满足顾客需求。
三门店运营管理的主要内容 1人的管理 门店对人的管理既包括对内部员工的管理，又包括对顾客的管理，还包括对供应商的管理，通过对人的管理可以实现门店的有效运作。2商品的管理 商品管理的好坏直接影响到销售业绩。商品的管理包括商品的订货、验收、包装、储存、陈列、防损、盘点、缺货控制等作业。 3现金管理 备用金管理现金投库管理 现金出库管理现金安全保障管理 4信息管理 采购信息管理库存信息管理 客户信息管理评估总结信息管理 四连锁门店营运管理的意义 有利于连锁经营企业经营目标的实现 有利于门店规划设计的统一 有利于实现门店营运管理标准的统一 有利于规避投资和经营风险 有利于实现企业最佳劳动效率
第八节商品促销管理规范 一、职责 在遵循公司总体经营目标下，制订并落实商品促销政策和每月、每季、每年的促销商品计划，合理选择促销商品品项，争取最优促销价格和策略，促进店铺销售业绩的增长。 二、作业程序 （一）促销活动的方式 1.节日促销：春节、元宵节、情人节、妇女节、清明节、劳动节、母亲节、儿童 节、端午节、父亲节、教师节、中秋节、国庆节、重阳节、圣诞节、元旦等 2.周年庆促销 3.主题促销：围绕一个促销主题进行的活动 如：婴儿爬行大赛、卡拉OK广场演唱大赛、冬令火锅食品展等 （二）促销的表现方式 1.买A送A 2.买A送B 3.拍卖 4.集印花换购 5.抽奖 6.刮奖 7.赠品 8.叫卖 9.试吃 10.降价 （三）促销商品的选择 1.按照促销主题和品种要求，选择商品。 2.每次促销应包括各部门品项，对与主题活动密切相关的部门可适当增加品种。 3.促销商品应与主题及顾客日常消费品为主。 4.适当选择新商品，广告商品。
5.选择供应商促销力度较大的产品。 6.多选择低价优质商品，尽量避免选择单价过高的产品，以加强促销效果。 7.应保证促销商品在促销期间的市场竞争力。 8.不选择付毛利商品。 （四）促销商品的采购 1.确定促销商品的毛利预算、销售预算和活动周期 2.提前下达促销商品订单，确保促销商品的数量，避免中途多销，影响促销效果 3.确保促销商品的按时到货 4.对促销商品的仓储优先、配送优先原则 5.促销期间如有价格调整，应遵循变价规范，统一调整。并在促销结束后及时回 复原价． （五）与供应商共同促销 1.让供应商积极参予，共同讨论促销计划 2.必须让供应商确保商品的足够数量与按时送货 3.促销商品十分畅销，而无足够库存时，要采取紧急订单 4.在促销活动中，供应商应该提供： A.折扣优惠 B.进价降低的优惠 C.赠品提供 D.广告费赞助 E.促销员的现场促销 F.相应的商品海报 G.促销货架的陈列费用（如堆头费、端架费等） H.相应的陈列设备，如特殊的展示架 （六）促销商品的陈列 1.陈列原则：醒目、突出、大面积陈列，营造良好的购物环境，让顾客产生购买 的冲动 2.陈列方式：端架、堆头、整体排面、促销区陈列、特殊陈列等。 3.POP广告及标价牌：
套餐商品管理规范 --------影院专用版 一、套餐商品订货 1、订货目的： 既有充足的商品满足顾客需求，又不会因为存货过多 而出现积压、耗损。因此，请各影院认真、合理的订 货，为库存管理打下坚实的基础。 2、订货流程： 我司提前下发订货通知 影院进行库存盘点
3、流程说明及注意事项 1)我司周期套餐商品推广前50天，以邮件形式下发订 货通知至影院总部商品部主管，再由商品主管统一下 发订货通知至各影院。 2)库存盘点：订货时，首先要确保库存正确，才能订货。 如果库存不正确，就影响到订货的准确性。为了确保 每次订货的准确性，影院每次订货前必须盘点库存，暂不入系统，需保存手工盘点数据单（注：首次订货 无需进行库存盘点）。 3)确定订货周期：订货需求天数=缓冲期天数+销售期天 数+安全期天数。在订货时，我司对各期天数规定如 下：订货缓冲期、销售期均为广东省内45天（省外 50天），安全期为10天，即订货周期为广东省内100 天，省外110天。(备注：现我司采用“按单生产” 模式以保证商品质量及最新保质期，因此缓冲期、销 售期都较长，请各订货人认真、合理订货，避免出现 缺货、断货所造成的销售损失，后续我司会逐步改进 生产期以缩短订货周期。) 4)确定订货量并制作订货单： 实际订货的数量须满足以下条件：A、套餐的子商品数须相互匹配平衡。B、套餐商品须满足整箱规格。C、套餐商品须满足丰满陈列的要求。D、套餐商品须满
足我司最低供货条件要求（广东省内元起，省外 元起订）。 在制作订货单时须采用我司套餐商品订购单（会与订 货通知一起下发至各影院）。 5)订单制作完成后先交由影院总部商品主管审核，审核 通过后，由影院总部商品主管统一发送订单至我司邮 箱。 6)存单：每次订货单须由订货人签名确认并保存，以便 查询及商品到货后核单。 7)跟踪订单：下单日与到货日为广东省内45天，省外 50天（下单日以我司收到订单日为准）。注：如未能 按时到货请及时与我司相关负责人联系。 二、商品收货
连锁门店运营管理 第一章门店管理概述 第一节门店管理的基本内容 一、连锁门店的经营范围 1.连锁经营的发展，包括百货店、专业店、专卖店、仓储店、建材家居、购物中心等各种业态 2.连锁企业业态不同、经营规模不同、经营方针不同、市场定位不同 3.专业店经营一类商品，而专卖店则仅经营一类商品中的一个品牌 百货店和大型综合超市经营的商品通常应该包括下面几类商品： 1.百货类 2.干货食品类 3.生鲜食品类 二、连锁门店的组织结构 （一）连锁零售企业组织结构 1.连锁经营是一个商业组合形式和经营方式。连锁店由总部、门店和配送中心组成 2.连锁零售企业组织结构扮演角色【了解】 （1）总部：具备采购配送管理、财务管理、质量监控、经营指导、市场调研、 商品 开发、店铺开发、教育培训、大型促销策划、定价管理等职能 （2）门店：具备日常经营/管理 （3）配送中心：连锁店的物流职能的具体承担者 3.连锁的三种形式：直营连锁、特许连锁、自由连锁 4.连锁的特征-3S :简单化、标准化、专业化 （二）门店组织结构 三、门店运营管理的具体内容 门店要对人、财、物、信息进行动态的管理 （一）人的管理
1.员工管理 (1)合理排班 (2)出勤管理 (3)服务标准化管理 (4)服务效率管理2.顾客管理 (1)顾客构成 (2)顾客需要 3.厂商管理 (1)准时配送 (2)良好的品质 (二)商品的管理 1.商品陈列管理 2.商品质量管理 (1)陈列时间控制 (2)鲜度管理 3.商品损耗管理 4.商品缺货管理 (三)现金管理 1.每日营业收入管理 2.收银员管理 (1)控制收银差错率
(2)规范收银员行为 （3）大额现金管理 3.交班时的现金管理 4.进货传票管理 （四）信息管理 1.营业日报表 2.商品排行表 3.促销效果表 4.顾客意见表 5.费用明细表 6.盘点记录表 7.损益表 （五）终端卖场现场管理 1.整理 2.整顿 3.清扫 4.清洁 5.素养 第二节店长素质与岗位职责 一、店长的角色【了解】 1.门店经营的代表人
发出商品管理细则 1目的： 为了规范发出商品管理、及时对账，同时按销售合同约定的条款及时将发出商品开票入账，确保公司财产安全，特制定本管理细则。 2 适用范围 公司所有发出商品 3 职责 4 实施细则 4.1 产品出厂 4.1.1 销售部内部销售专员根据客户需求与订单，填制周度《XX周销售计划》，经销售部室主任审核后，及时在ERP系统中录入，并按日需求计划，转化为《发货计划通知单》转发于各工厂成品库仓管员配货； 4.1.2成品库仓管员根据《发货计划通知单》中的产品名称、规格型号、数量核对配货并开具《出库单/调拨单》； 4.1.3 销售部销售专员根据《发货计划通知单》在ERP系统中做发货单/调拨申请单，各工厂成品仓库保管员实际配备的产品与数量核对无误后，开具《出库单》，《出库单》相关联次交给相关人员签字确认（一般为送货人或运输单位） 4.2 产品运输 4.2.1 所有承运商必须已与公司采购部签订《运输合同》； 4.2.2 在运输过程中，承运商必须确保产品安全与完整，顺利把货物送到公司指定的目的地； 4.2.3 销售部销售专员应及时跟踪与掌握产品运输动态，以确保产品安全到达，出现发货单据数量与客户实收数量不符现象应及时查明原因，并在2个工作日内解决； 4.2.4 承运商将产品送达给公司指定的目的仓库或客户后，必须带回由驻外仓库人员或驻外办事处经理或指定客户确认签字的手续，即确认《出库单》回单或指定客户另行出具的《到货通知单》或《入库单》等有效收货单证； 4.2.5 承运商在办理产品移交过程中，若发生产品毁损或数量差异，应及时向销售部对应销售专员或室主任反馈信息，查明原因。由销售部对应销售专员根据实际发生情况办理相关补救手续，具体可参考×××制度规定。 4.3 产品中转
项目一走进门店营运管理 技能1-1参考答案：唐文为什么要把组织结构改成如图1-8所示的样子？原先的结构有什么问题？ 1.多头领导。总助和副总经理都由家族人士担当，形成多头领导，当他们的指令有差异时， 就会让让下属无所适从，从而降低了组织管理效率。 2.部分组织结构职能相似，可以进行合并，简化组织结构，减少沟通环节，提高管理效率。 技能1-2参考答案：面点王的成功对我们有哪些启示？ 1.标准化质量管理体系 食品行业的卫生直接关系到人类的健康与生命安全，所以产品的质量安全就显得尤其重要。面点王从一开始就将质量视为企业的生命。食品的原材料直接决定了食品的质量，面点王从食品的源头抓起，对供应商实行严格的筛选，其主要原材料的供应商都是国内该行业的知名品牌。为了全面和动态地了解供应商的质量情况，面点王设置了一个供货厂商暗访队，对深圳外的供应商一年调查几次，而深圳内的企业则每个月访问七八次，每次都是不公布身份进行调查，一旦发现操作不规范的供应商，面点王就会停止与他们的合作。在品质检验方面，除了国家法定的食品卫生检查与标准外，面点王还积极建设自己的质量监督和检查体系。以蔬菜的检验为例，面点王的每一家分店对从总店进来的蔬菜都进行严格的药物检验，而且是采取全检的方法，他们的理由是蔬菜进入农批市场的时候是抽检，不可能万无一失，而食物中毒事件对品牌所造成的损失往往是致命的。为了保证检验的质量，面点王的药检员都必须经过当地的检验机构专门培训并获得执业资格才能上岗。面点王还借鉴国外快餐的标准化生产管理模式成功开发自己独特的生产工艺，实现机械化作业和标准化生产，保证产品质量和安全卫生，大大提高了产品质量的标准化水平。面点王还对员工的操作进行了标准化和规范化管理来保证产品的质量，例如规定一般半成品冷藏的温度在0℃就可以了，而半成品冰箱温度规定在零下4℃，成品则在零下10℃。国人的共餐制度使得餐具的消毒成为保证食品卫生与安全的重点，很多国内的快餐店往往很难严格执行消毒标准，很多时候消毒柜只是摆设或储藏间。面点王则根据顾客的流量，准备足够的餐具，同时在餐具的清洁上有非常完善和严格的程序，规定所有的餐具必须实施冲、洗、漂、消毒这四道工序。 面点王对于厨房操作人员的管理也有非常严格的规定，比如师傅必须是戴一次性口罩、穿白色制服、每个人手上还要套一次性塑料手套。通过这样一系列的规范化、制度化的质量和卫生保障体系，面点王自从成立以来没有发生过一起食品中毒事件，树立了良好的卫 生和安全的形象，完全摆脱了中式快餐在人们心中卫生差、不安全的心理定势。 2.准确的市场定位和营销策略 面点王一开始就将自己的目标消费群体定位在为都市的白领人士和家庭消费群体。从面点王现实的消费群体来看，其定位是准确的。从产品（Product）上来讲，面点王根据深圳移民城市的特点，以大多数北方人的主食——面食作为其主要的产品，其大多数产品起源于面点，但是并不完全局限于面点，迄今为止面点王已根据消费者的口味成功地对产品进行了创新与丰富，目前面点王的产品种类已经达到了八大系列，130多个品种，并还在不断根据消费者口味推陈出新。由于80%以上的产品都全部或者部分实现了工业化、标准化的制作，保证了顾客在任何一家分店吃到的都是一样的味道，实现了产品质量的一致化，同时也通过规模经济实现了成本的优化。另外面点王还提供外卖送餐服务，成功迎合了深圳快节奏工作环境下白领阶层的特定要求；从价格（Price）上讲,面点王的价格定位比较合理,符合工薪白领阶层的消费水平；在促销（Promotion）方面，面点王一方面利用电视这样一个媒体来进行宣传，提高品牌的知名度，另一方面，面点王还与深圳商报建立了良好的合作关系，深圳商报