借鉴国外先进管理经验提高我行绩效管理水平
——国外商业银行员工绩效管理的实践与启示
员工绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，为员工薪酬管理、培训管理和职业生涯发展等工作提供依据。近年来，我行绩效管理工作虽然取得了新的成效，但是总体来看基础还比较薄弱，特别是在评价标准和绩效管理流程方面，有必要学习研究国外商业银行先进的绩效管理实践，借鉴其先进经验，不断改进提高我行绩效管理水平。
一、国外商业银行绩效管理先进实践
（一）美国银行：“五次谈话”，充分沟通，直线经理和员工全程参与绩效管理
美国银行在绩效管理的各个环节都强调与员工的沟通，实行面对面的“五次谈话”。第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理（指业务部门各级主管，下同）和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展计划（PDP），让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清楚的认识，这份PDP 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。第二次谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什么样的成绩将取得对应的奖励数量。第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一
阶段工作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。第四次谈话是在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩（what）和个人表现(how)，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更加客观公正，做到员工心服口服。第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。
为了帮助直线经理在绩效管理各个环节更好的发挥作用，美国银行不仅将绩效管理有关目标设定、反馈辅导、绩效评估与面谈的培训内容挂在网上，以便直线经理随时浏览，还专门设计了绩效评估流程指引，将绩效评估的基本流程以及每项工作中的难点、需要关注的重点、易犯的错误和有关建议等做了详细地介绍和说明，使直线经理在了解绩效评估流程的同时，学习掌握了绩效评估的基本技巧和方法。
（二）花旗银行：考核过去，评估潜能，九方格图精确定位员工花旗银行的员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评估。人力资源部门每年度都会根据九个关键要素，即：对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效考核。绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标和起贡献作用。优秀的绩效表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效表示工作目标已完全达到；起贡献作用的绩效表示有
些工作达标了，有些工作没有达标。对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。转变是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长；成长是具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性工作岗位上工作的能力和意愿；熟练是能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，但不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。
绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格图相应的格子里(如下图所示)。
绩效
贡献
达标
优秀
转变成长成熟潜能
花旗银行九方格图
第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；
第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；
第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；
第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；
第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；
第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；
第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；
第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；
第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。
对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动，并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。
（三）汇丰银行：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理
汇丰银行将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度重视。关于管理与绩效管理，汇丰银行有一个观点，即：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在汇丰银行的地位是多么的重要。
汇丰银行给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和直接上级以合作伙伴的形式就员工的工作内容、工作要求和衡量标准达成一致。汇丰银行认为绩效管理是：（1）一个公司总体人力资源战略的一部分；
（2）评价个人绩效的一种方式；
（3）重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
（4）将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
定义特别强调了员工和直接上级是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，相互之间会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理的目的。
汇丰银行还强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。汇丰银行认为绩效管理有如下四个组成部分：
1.业务目标和行为标准组成绩效计划。在制定绩效计划过程中，主管和员工就相关问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即为员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。汇丰银行的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标，一部分是行为标准。这两部分组成了员工全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工绩效提高和组织绩效目标的实现服务。
2.持续不断的绩效辅导。在绩效辅导过程中，沟通非常重要，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的。因此，汇丰银行强调全年的沟通和全通道的沟通，他们认为：
（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，消除障碍，为双方提供所需信息；
（2）防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；
（3）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
3.讲究效率的绩效评估会议。汇丰银行的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
（1）准备工作(员工自我评估)；
（2）员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
（3）评出绩效的级别；
（4）是评估员工，而且是解决问题的机会。
4.通过面谈进行绩效反馈。汇丰银行绩效考核结果最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩方面，汇丰银行也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
（四）美联银行: 素质能力模型构筑员工能力评价体系
国外银行绩效考核通常包括两方面内容：一是工作结果，即从公司目标分解得来的个人业绩指标的实现情况；二是素质能力，即从公司文化与价值观转化而来形成的对员工能力素质的评价。针对不同的岗位群，二者在绩效评估中的比重有所不同。如美联银行在对普通业务人员的考评中，业绩指标占70%，能力指标占30%。对于工作成果一般采用量化的衡量指标，在年初设定工作目标时就已经明确；对于素质能力一般采用定性的衡量指标，通过开发素质能力模型来对员工的行为能力进行评价。
美联银行开发员工素质能力模型的所有工作均由行内人员完成，其中业务部门负责建立本专业条线内岗位群的能力素质指标，人力资源部门提供相应技术指导，最终审核形成该业务条线的素质能力模型。如某部门针对管理者和普通员工建立了两套能力体系，其中管理者有9 项核心能力或行为，即：服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、指导培养他人、跨部
门建立合作关系、诚实卓越，针对每项能力行为又划分为3 个具体行为，共计27项行为能力指标。一般员工有7 项核心能力，即：完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队协作、诚实卓越，每项能力也分为3个具体的行为，共计21项行为能力指标。针对每项行为能力指标，由低到高分为1－5 个等级，每个等级都有相应具体的行为描述。在评估时，可以根据员工的行为表现确定相应的能力等级，1级按1 分计算，将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。通过考核行为素质能力，让员工认识到银行不仅关注工作任务的完成情况，还关注在完成任务过程中所表现出的的工作态度和工作行为，如价值理念是否符合银行文化要求，专业技术能力、组织领导能力等是否得到改进，鼓励员工在努力工作的同时，注重提高自身素质能力，促进个人未来发展。
二、国外银行绩效管理的显著特点
（一）持续沟通是贯穿绩效管理全过程的重要主线
国外银行绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成，在这个过程中沟通起着至关重要的作用。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效管理的核心工作就是沟通，并通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成。对员工既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间如何共同努力以维持和提高员工的绩效、工作绩效如何衡量、如何排除影响绩
效的障碍等方面，绩效管理都应有明确的要求和规定。有效的沟通旨在解决员工个人在工作中出现的许多问题，如不了解自己是工作得好还是不好，工作完成得好时有没有得到认可，有没有机会学习新技能，自己决策的权限有多大，完成工作所需要的资源能否得到保证，等等。通过持续、开放、全过程的沟通，形成“目标+沟通”的绩效管理模式,不仅使员工存在的疑惑很轻松地得以解决，帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，以及做好之后能获得哪些奖励；而且密切了管理者和员工的联系，有利于激发员工的积极性和创造活力，促进员工成长进步和自我实现，促进组织业绩提高和价值创造。
（二）直线经理是绩效管理的重要主体
国外银行认为绩效管理是由人力资源部门、直线经理和员工共同完成的工作。其中，人力资源部门的职责主要是制定政策流程和提供专业培训。正如美国西海岸银行所描述的“在绩效管理中，直线经理负责帮助员工设定绩效目标和指标，提供辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。人力资源管理者的职责是确保直线经理那样去做。”在国外银行绩效管理中，直线经理做了大量工作，承担的职责主要包括四个方面：
（1）帮助员工设定绩效目标和衡量标准；
（2）在考核期内对员工进行持续地辅导与反馈；
（3）收集员工实际工作中的表现行为和事例，作为绩效评估与面谈的依据；
（4）进行员工年度考核，提出员工晋升、奖金分配的建议。
因此，国外银行直线经理通过履行绩效管理职责，对员工持续的进行绩效反馈与指导，帮助员工改进绩效，确保其完成工作目标。在实际工作中，直线经理有时因业务繁忙或缺乏奖励而忽视这项工作。对此，美联银行人力资源部门在实践中采取了如下解决办法：一方面说服高管关注并听取业务部门经理关于绩效辅导的工作汇报。人力资源经理建议高管在进行工作视察和听取工作汇报时，通过询问“请谈谈你最近一次对员工进行绩效辅导与反馈的情况”的方式，主动了解业务部门经理在辅导、培养员工方面的做法，使业务部门经理高度重视此项工作，并将此信息层层传递给各级直线经理，最终使每位管理者都能切实做好反馈与指导工作。另一方面，定期对经理人员的绩效管理能力进行评估。美联银行认为有效的管理者能够持续地提高团队工作绩效，因此团队绩效的改进是衡量管理者管理有效性的关键因素。为此，美联银行开发了员工绩效改进跟踪系统，定期对团队绩效评估结果进行分析。如果团队绩效持续提高，说明直线经理的绩效管理能力较强，反馈指导工作有效；相反，如果绩效差的员工数量逐渐增加，说明直线经理的绩效管理能力存在问题，将会对他进行培训和辅导。如果情况还是没有明显改善，这名经理的职位就难保了。通过绩效改进跟踪系统，不仅激励直线经理认真落实辅导反馈工作，还能及时发现直线经理在管理技能方面的不足，帮助其不断改进。
（三）平衡计分卡是绩效管理的重要工具
国外很多银行都把平衡计分卡作为绩效管理的工具，用来层层分解企业的战略目标，将银行的愿景和战略最终落实到每个员工的日常
工作行为之中。花旗银行从90年代初就开始实行平衡计分卡，现在已经非常完善，每个员工都有一张平衡计分卡，它把全行的目标分解到每一个机构、每一个职位、每一位员工。全行的平衡计分卡大致有14个指标（如下表所示），分为财务、客户、工作流程、员工学习与成长，由于它是一家比较成熟的银行，所以财务目标占了比较重的份量。而南亚银行与花旗银行在绩效指标体系上就有比较大的区别，重点强调员工学习与成长方面，通过促进员工学习，不断提高组织整体能力等，指标的设置都与其成长型银行相匹配。此外，汇丰银行、大通银行等国际著名银行，也很早就引进了平衡计分卡，并结合自身的实际，形成了一套科学、成熟的绩效管理指标体系。
（四）健全岗位体系和素质能力模型是绩效管理的重要保障
分析国外银行绩效管理成功的关键因素，很重要的一点是国外银行人力资源管理体系比较健全，绩效管理工作和人力资源管理的其他模块能够紧密的衔接。比如岗位说明书和素质能力模型为员工绩效指标的设立提供了依据。国外很多银行岗位管理比较到位，每个岗位有规范的岗位说明书，包括岗位的基本情况、岗位使命、主要职责，而且还明确了岗位所需要的基本技能和素质要求。岗位说明书也不是一成不变的，实行动态管理，每年回顾一次，及时更新原岗位的工作职责和能力要求，以及对新设岗位进行说明书的编制。对于重要岗位，如领导岗位，通过建立素质模型确定该岗位所需的能力要求。这些人力资源管理基础的建立，对于建立和分解员工的考核指标有着重要作用，结合部门目标，就能清楚的建立员工的业绩指标和能力指标的考核体系。
三、国外银行绩效管理先进实践对我们的启示
通过学习国外银行的先进绩效管理理念和方法，针对我行目前绩效管理的现状，我们可以得出如下几点启示：
（一）树立正确的理念是做好全行绩效管理工作的关键
1.绩效管理是实现全行战略目标的重要手段。国外银行认为绩效管理是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员
工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。通过全行目标的制定、分解与落实，使每一位员工对企业目标都有明确一致的认识和理解，然后主动去实现各自的目标；通过帮助员工建立绩效计划，让所有员工都瞄准目标，并与其进行有效沟通，找到和解决影响双方成功关键问题的方法，保障组织目标的实现。
2.绩效管理不是传统的绩效考核。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通和绩效的提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效考核取代绩效管理，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真；要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点，在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理的过程。
3.绩效考核不仅仅是对业绩的考核。绩效管理既重视对员工当期业绩的考核评估，更关注员工素质能力的提升和未来绩效的改进；既关注结果，也关注员工的行为过程。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人业绩的评价和绩效奖金的分配
过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效管理是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。现代绩效考核要注重以下几点：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的激励约束有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
4.绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作。一个传统的误区是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做。但是从国外银行的绩效管理经验可以看出，人力资源部门在绩效管理中更多的是充当制定制度流程和提供专业培训，督促业务部门完成绩效管理的角色。业务部门的直线经理在员工绩效管理中起到更为关键的作用，负责帮助员工设定绩效目标和考核指标，提供绩效辅导和反馈，使员工按期完成工作目标。员工本人在绩效管理过程中更是全程参与者和受益者。因此，绩效管理不仅是人力资源部门的工作，是各个部门、各级管理者、所有员工都必须参与的工作。
（二）建立规范的制度、流程和工具是目前绩效管理工作的重点完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效
反馈四个阶段（如下图所示）。除了绩效考核以外的其他三个阶段我们都还做得不到位。因此，今后一段时间内全行绩效管理工作的重点要放在建立统一的绩效管理制度框架，制定绩效管理的具体流程，明确绩效评估的原则、内容、周期和方法，形成绩效管理各种规范性的文件和表格，如绩效合同、绩效评估表、能力发展计划表等，使绩效管理制度化、流程化、标准化，以便指导全行操作和实施。此外，我们还要借鉴国外银行的先进技术和经验，积极研发新的绩效管理方法和工具，探索引入和推广领导力模型、成功要素表、平衡记分卡、入职辅导计划、360度测评等管理工具。要完善全面绩效管理流程，健全绩效管理载体。
绩效管理的四个阶段
（三）同步提高人力资源部门和直线经理的绩效管理能力是改进绩效管理工作的有效途径
人力资源管理部门在绩效管理中的职责与其他人力资源管理模块相似，主要是建章立制和支持辅导。如：制定绩效管理政策，包括绩
效管理的标准流程、考核周期、考评方法、评估等级等，并形成正式的文件和表格；建立绩效导向的文化和氛围，在银行内部宣传绩效管理理念，促进各级管理者和员工转变观念，确保绩效管理正确实施；为直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导，帮助直线经理更好地完成绩效管理各环节工作。
鉴于直线经理在绩效管理工作中的重要作用，未来全行改进绩效管理工作的着力点可以放在同步提高直线经理的绩效管理能力上来。在理念上，通过宣传培训，让直线经理充分认识到绩效管理在留住优秀人才、提升银行绩效方面的重要作用，同时也让管理者意识到他们培养、指导、管理和发展员工的重要职责，使他们从思想上高度重视绩效管理工作。在技术方法上，通过各种途径向直线经理介绍有关绩效管理涉及的技术和方法，必要时还对直线经理提供一对一的单独培训和辅导，帮助其解决实际管理中的难题。通过制定绩效管理流程手册及开展培训等方式，提高各级管理者在制定计划、绩效评估、辅导反馈、绩效面谈等绩效管理方面的各种技能和管理水平，使直线经理真正履行指导、培养、管理、发展员工的重要职责，确保绩效管理实践取得成效。在对直线经理的考核方面，对于其是否履行对下属的绩效管理职责，需要建立一定的考核体系，成为直线经理考核指标的一部分，以激励其更加关注关心下属的绩效。
（四）加强考核结果的利用是绩效管理工作的重要落脚点
目前，全行绩效考核的结果主要用于绩效工资或绩效奖金的发放。事实上，通过科学的绩效管理取得的绩效结果可以有多方面用途。
1.用于薪酬管理。绩效考核结果作为发放绩效工资或绩效奖金，以及下一年度调薪的依据，是绩效考核结果最为普遍的一个用途。为了增强薪酬的激励作用，在员工的薪酬体系中应当有一部分与绩效挂钩。按照绩效考评的结果，对于高绩效员工给予高报酬，可以充分发挥薪酬激励的杠杆作用，从物质激励的角度鼓励员工勤奋工作，创造更高绩效并且留住骨干员工。另外，薪酬的调整也应当考虑绩效结果，例如工资晋升的等级与应与绩效考评结果联系在一起。
2.用于人员的甄选和调配。绩效考评的结果可以为干部人才的选拔和人员的调配提供一定的依据。干部任用的标准包括德才兼备、以德为先、因事择人、用人所长等。绩效考评结果在一定程度上反映了员工的德才状况和优缺点。如果员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加合适的工作，从而做到人尽其才，最大限度地发挥人力资源的效能。花旗银行利用九方格进行人员选拔和调配就是绩效考核结果应用的很好例子。
3.用于员工培训与发展。人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对员工的短处和弱点进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势等。因此，通过对员工绩效考核结果的分析，可以找到培训工作的切入点，针对低绩效员工的成因进行有针对性的培训，做到查漏补缺；通过对高绩效员工绩效考核结果的分析，可以
总结其经验作为理论培训之外的补充培训内容，更具实效。通过绩效考评，员工也可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间，从而针对性的制定绩效改进计划。根据考评结果，让高绩效员工采用“师傅带徒弟”办法进行培训，也不失为一种灵活有效的培训手段。
4.作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。科学的绩效考核结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就可以说明选拔是有效的；反之，就要检查选拔方法是否存在问题。员工接受培训之后的效果也可以通过培训之后一段时间内的绩效表现出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。这对改进人员选拔和培训工作是大有裨益的。
经过几十年的发展，国外商业银行已经建立了完善的绩效管理制度和流程，形成了高绩效的公司文化。相信在全行上下的共同努力下，积极学习借鉴国外银行绩效管理先进的工具和方法，我行绩效管理水平一定会得到有力提升，从而有效促进和保障全行发展战略的落实。
（总行人力资源部绩效管理处）
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
分析中西方商业银行的异同点，结合分析 一、内部控制环境差异分析： 1、产权制度差异：从国外发达的市场经济国家看，商业银行采用的是现代银行法人产权制度，其主要表现为股份公司的形式，这种产权制度的主要特点可以概括为：（1）实现了产权结构的多元化、银行资本的社会化。通过发行股票，可以筹集到数量极其庞大的资本，补充银行资本不足的状况，解决了银行发展对资本金的需求，提高了银行抗风险的能力。（2）它有效地分解了经济上的所有权（财产终极所有权）和法人所有权（法人财产权），从而使得出资人同企业资产的实际营运相分离。商业银行获得了独立的法人财产权形式和资格，能够自主地支配、使用、处理其实际财产和从事金融交易活动。（3）出资人或股东的责任有限。当银行亏损或破产时，出资人或股东只承担以出资额为限的有限清偿责任，以其投资对商业银行负责，实现了利益共享、风险共担的经济关系，对股东利益的保护、银行组织的稳定与发展都有积极的意义。传统国有银行在产权上的特征是：（1）占有权、收益权、转让权均高度集中于国家。（2）银行财产的非法人性。银行不具有独立的支配法人财产的资格，从某种程序上讲，不能真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的微观主体。政府对银行行使行长的任免权、资源的配置权、经营的监督权。（3）经营责任的无限性。国家惟一拥有银行的剩余索取权，同时，国家也承担银行经营的无限责任，风险全部由国家承担。（4）产权的不可转让性。产权边界事先被国家界定，其他产权主体不能通过市场合约依法进入，从而表明银行产权的不可转让性。 2、公司治理结构的差异：产权制度造成的“所有者缺位”使得我国商业银行治理结构与国外现代商业银行公司治理结构有明显的区别，具体表现在：（1）政府与行长之间的委托代理契约仍然是行政性的，国有商业银行仍然在政府的行政性约束之下，并不能保证其独立产权主体的法律地位和独立的经济利益，是一种非经济性的委托代理关系。（2）在激励机制方面，主要实行的是官本位的激励机制，通过行政级别的升迁来实现激励，干部的任免、奖惩以政治觉悟、思想品德、任期政绩为主要内容，从而造成银行高级管理层注重短期政绩，实际工作中短期行为明显。 3.企业文化的差异：国外现代商业银行非常重视企业文化的培育，包括价值观、职业道德的培育和企业精神、企业形象的塑造，企业文化的其核心内容是：（1）培育共同的价值观。这种价值观决定、支配着银行职工的观念、意识及行为，指导银行员工正确处理个人利益与集体利益、集体利益与社会利益之间的关系，通过这种价值观来影响银行的发展，支配、调节银行职工的行为模式，激发银行职工的责任感和主人翁精神。（2）培育良好的职业道德。这种职业道德培育的核心是诚信，在诚信的基础上培育公正、廉洁、守法、服务、勤勉等职业道德。通过职业道德来调整银行与社会、银行与客户、银行与银行、银行与员工以及员工与员工之间的行为，激励银行员工积极向上，努力工作，约束银行职工的行为，促使人们遵纪守法、合规经营。我国国有商业银行实际上没有也不可能形成自己独特的企业文化。过去在文化培育方面，特别重视政治思想教育，偏爱用行政手段来约束各级银行经营者，这种强制性的政治思想教育在特定的历史时期确实发挥了积极的作用。但进入计划经济向市场经济转轨的时期后，国家强制性的政治思想教育少了，适应市场经济的商业银行企业文化建设又严重滞后，商业银行普遍缺乏价值观培育和职业道德教育，而缺乏共同的价值观和基本的职业道德必然会带来一些不规范或不道德的行为。 从上述对比分析我们可以看出，国内外商业银行在控制环境方面的差异是造成我国国有商业银行内部控制不理想的根本原因。所以，我国商业银行内部控制系统的构建必须从再造控制环境入手，必须彻底改变传统计划经济体制下形成的国有产权制度，建立与市场经济相适应的现代银行法人产权制度，不失时机的进行股份制改造，在此基础上重建商业银行公
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分
方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分
①数据来源：中国银监会网站（https://www.doczj.com/doc/6316846880.html, ）。② 数据来源：Wind 资讯。 ［收稿日期］2011年4月7日 ［作者简介］胡兆峰，男，中央财经大学金融学院，博士生，中国工商银行牡丹卡中心（北京，100081），E-mail ：hzf88482002@https://www.doczj.com/doc/6316846880.html, ； 王汀汀，男，中央财经大学金融学院，副教授，博士；王士洋，男，中央财经大学金融学院，硕士生。商业银行是中国金融体系的核心。根据中国银监会的统计，2011年2月，中国银行业资产规模达到96.51万亿元，同比增加18.4%，相当于2010年GDP 的2.42倍①。从企业融资的角度来看，商业银行信贷一直是企业获取资金的主要渠道。仅以2010年为例，当年新增人民币贷款7.95万亿元，而同年股票市场IPO 融资规模为4783亿元，前者相当于后者的16.62倍②。从居民投资来看，商业银行存款仍然是居民金融资产的重要组成部分。 商业银行作为中国金融体系的核心，其经营绩效如何，一直是资本市场和投资者关心的问题。本文拟以中国上市商业银行为样本，利用主成分分析方法对商业银行经营绩效进行综合评价。 一、文献综述 建立有效、客观的绩效评价体系对于银行业发展至关重要。西方商业银行从20世纪60年代就已经开始审视银行绩效问题。随着外资银行的引入和股份制银行的崛起，商业银行绩效也日益受到国内研究者的关注。部分学者利用传统的方法分析商业银行绩效，如朱晓会（2009）分析了国有商业银行绩效在上市前后的变化，杨德勇、曹永霞（2007）和汪来喜（2009）也利用类似的方法考察银行股权结构对绩效的影响。但是关新红（2003）认为，中国商业银行绩效分析的方法仍然局限在传统财务数据考评上，缺乏对银行资金利用效率以及银行风险程度的考核。此后，关于银行综合绩效评价方法的探讨成为这一领域中的热点。李志彤等（2004）采用主成分分析和聚类分析方法，结合国外的指标体系，对中国商业银行进行实证分析，探讨了一种新的评价方法，对中国银行业绩效研究问题具有重要意义。俄召娣、陈红（2009）利用类似的方法构建中国商业银行财务绩效评价体系，对上市商业银行绩效进行了评价。以上研究表明，商业银行绩效评价是金融市场研究中的关注热点，而如何构建一个综合、客观的指标则是此类研究中的核心问题。本文拟以上市的商业银行为样本，基于其公开的财务和市场数据，利用主成分分析法，进行商业银行综合经营绩效的评价。 中国商业银行的经营绩效 ———基于14家上市银行2009年数据的分析 胡兆峰 王汀汀 王士洋 ［摘 要］本文以中国14家上市商业银行2009年公告数据为基础，以净资产收益率等8个主要 财务指标构建盈利因子、偿债因子和可持续发展因子，利用各因子的解释能力计算中国上市商业银行的综合绩效得分。评价结果显示，以南京银行、浦发银行和北京银行为代表的股份制商业银行的经营绩效高于大型国有银行，在赢利能力和可持续发展能力方面，两类银行的差距较为显著。但大型国有银行仍然具有独特的核心竞争力，如庞大的客户资源、广泛的分支网络、稳健的经营战略、隐性的国家信用支持等，从长远角度看，大型国有银行的可持续发展能力与股份制银行并没有显著差异。 ［关键词］商业银行；上市公司；经营绩效；盈利能力［文章编号］1009-9190（2011）05-0043-05 ［中图分类号］F832 ［文献标志码］A 金融论坛 2011年第5期（总第185期）
美国有哪些银行?怎样在美国银行开户?首先要清楚在美国银行开户需准备的资料，主要包括：护照、美国驾照、学生证(及I20)、银行卡、工卡、美国身份证(DMV可办理)等。 美国银行如何盈利?国内国外的银行盈利都是一样的，盈利永远是收入减支出。银行的支出大部分是利息支出加费用，而收入就不仅仅是贷款了。我们国家的收入途径相对还少一些。有:贷款利息、国债利息、银行间往来收入、存款准备金利息、外汇买卖、办理银行业务费用收入等等，美国收入的途径更多。 美国主要商业银行有哪些,美国有哪五大银行和五大投行,美国的银行有哪几种 美国主要商业银行有哪些? 美国主要的商业银行有： 1、花旗集团(Citigroup) 1955年纽约花旗银行与纽约第一银行合并，改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1967年改为花旗公司。总部设在纽约市。1998年与旅行者集团合并组建花旗集团，成为世界上最大的金融服务公司。 2、摩根大通公司(J. P. Morgan Chase & Co) 2000年12月由J.P.摩根公司和大通-曼哈顿公司合并而成，总部设在纽约。 3、贝尔斯登公司(Bear Stearns Cos.) 成立于1923年，总部位于纽约，是美国华尔街第六大投资银行，系全球500强企业之一。 4、美洲银行公司(Bank of America Corp) 美洲银行于1904年成立，总部在旧金山。1998年与国民银行合并为美洲银行公司，成为横跨东西两岸的全国性银行。 5、第一银行公司(Bank One Corporation) 1957年成立。1998年与芝加哥第一国民银行合并。总部在芝加哥。 此外主要商业银行还有：第一联合银行、美林银行、威尔斯·法格银行、美国银行、美国国民城市银行、美怡银行等。 美国有哪五大银行和五大投行? 问：1 美国有哪五大银行和五大投行? 2 这几大银行和投行有什么区别? 3 美国国有的银行有哪几个?
商业银行绩效考核方案 分析方案
目录 1前言 (4) 引言4 现代商业银行管理信息系统的价值 (5) 推行规范化、集中化、矩阵化管理，改善公司治理结构 (6) 推行“量本利”管理，优化经营策略 (6) 实现严格的成本控制 (8) 推行人力资源增殖计划 (8) 建立全面的营销管理 (9) 建立健全风险管理机制 (9) 建立现代企业化绩效评估机制 (10) 企业知识化成果指导业务操作 (11) 商业银行客户关系管理及客户经理级效考核系统方案建设分析 (11) 2绩效管理概念简述 (13) 2.1绩效与绩效管理 (13) 2.2绩效管理的位置 (13) 2.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具 (13) 2.2.2绩效管理：人力资源管理的核心 (14) 2.3绩效管理的主要目的 (15) 2.4绩效考核、决策分析方面的挑战 (16) 2.5应对绩效考核、决策分析方面的挑战 (17) 3商业银行绩效考核体系的构建 (18) 3.1平衡记分法在商业银行绩效指标体系中的应用 (18) 3.2关键绩效指标 (19) 3.2.1KPI指标的概念 (19) 3.2.2关键绩效指标的类型 (20) 3.2.3确定关键绩效指标的原则 (21) 3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (21) 4商业银行绩效考核体系示例 (23) 4.1商行绩效考核制度示例（一） (23) 4.2商行绩效考核制度示例（二） (31) 5商业银行绩效考核体系的技术体系 (42) 5.1要点说明 (42) 5.1.1整体结构 (42) 5.1.1数据源说明 (42) 5.1.2业绩考核步骤 (43) 5.1.3多级业绩考核模型 (44) 5.1.4多岗位业绩考核模型 (44) 5.2模块简介 (44) 5.2.1客户评价 (44) 5.2.2业绩登记 (44) 5.2.3考核期设置 (45) 5.2.4绩效考核 (45)
绩效考核管理办法
目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；
国外商业银行市场营销模式及其借鉴 商业银行市场营销自20世纪50年代在美国兴起以来，由于迎合了商业银行注重研究市场、研究客户、开拓业务空间、开发新的服务项目以满足客户需要等客观要求，已经被各国商业银行普遍接受。商业银行市场营销的观念也由原来的“品牌营销”、“定位营销”、逐步转向“服务营销”。国有商业银行要确立市场营销的新观念，就需要研究和借鉴发达国家商业银行市场营销的有益经验。 银联信分析： 【营销模式】美日商业银行的市场营销模式 1、美国商业银行的市场营销模式 美国商业银行的专家认为，银行经营的危险问就在于只埋头办理传统的银行业务，而放弃对银行的监测工作，银行只有通过后者才能鉴定当前提供的服务是否符合客户的需要。 为此，市场营销活动应主要致力于：第一，采用一揽子的服务方式，即系列化业务服务。为了适应客户在生命周期中所处的不同情况，美国商业银行将各类金融产品和服务项目进行配套，以从整体上满足和解决客户的各种需要。同时，这种服务还向客户提供集业务员、咨询员、情报员为一体的“个人银行家”，负责对客户的财务状况提供咨询，并对客户所需的金融服务项目作出安排，帮助客户处理遇到的困难。第二，采用有针对性的服务方式。围绕客户需要，把客户市场细分为不同的门类，并分别由已有的或新的金融产品来满足。商业银行人士认为，如果要取得更大的市场占有额，必须弄清楚这个市场的哪个部门能从自己提供的金融产品中得到好处。第三，培养“关系”经理的服务方式。就是建立起跨越多层次的职能、业务项目和地区、行业界限的人际关系。“关系经理”不仅推销银行传统业务，而且还为客户提供并办理新的业务，使潜在的客户变成现实的“用户”，成功地实现账户渗透和业务的发展。第四，加强公共关系，保持良好的信誉。美国的商业银行特别注重公众舆论态度的变化，认为加强公共关系、赢得公众好评是银行服务的基础。因此，商业银行从不放弃任何通过报刊、会议、商谈以及其他各种媒介活动进行宣传报道的机会，尤其偏爱使用广告这一促销手段，美国商业银行的广告费用远远超过其他国家。 2、日本商业银行的市场营销模式 日本国内的学者认为，随着金融自由化的日益推广和普及、市场准入障碍的消除和市场竞争机制的加入，金融服务业将不可避免地沿着制造业和 零售业的路子发展。大型集成化金融机构并不总是处在有利的盈利地位，对于专门 从事于某个领域的小金融机构和能够提供高质量服务的银行业来说，依然有大量的
浅析我国上市商业银行财务绩效——基于主成分分析法的实证研究 学校：华北电力大学 院系：数理学院 班级：研数理1535 姓名：王晨 学号：1152209008
【摘要】随着社会主义市场经济机制的日益完善，我国商业银行初步建全了现代法人治理结构，在大型国有商业银行改革取得重大突破的同时，小股份制商业银行也快速发日益壮大。作为我国金融业主体，其经营绩效和财务状况不仅影响到银行业的健康发展，而且还影响到整个金融业的稳定运行和良好运作态势，甚至对我国的经济运行都有着重要的影响。基于此，我选取了相继股改成功上市的16家上市商业银行3年的财务数据为分析对象。这16家上市商业银行不仅资本实力雄厚，而且经营业绩优良，相对于我国整个银行业具有一定的代表性。因此，我通过分析上市商业银行的财务绩效，从而以点概面，以此研判中国银行业的发展状态与发展趋势，并通过对上市商业银行的财务报表以及交易、账户余额和披露的相关财务数据进行统计分析，找出各自的优势和不足，从而发扬优势克服不足，为管理者提供有价值的参考意见，以此来发挥其竞争优势，提高银行业的竞争力。有鉴于此，本文以现代商业银行财务绩效分析理论为指导，按照商业银行安全性、流动性、盈利性经营原则，将规范研究方法和实证研究方法相结合，概述了上市商业银行现状以及有关商业银行的管理理论，分析了上市商业银行最新数据所计算得来的财务指标，并采用数学建模的方式构建和完善了上市商业银行财务分析指标体系，运用主成分分析方法进行具体的实证分析，比较各个上市商业银行的财务绩效，以得到从财务角度上改进管理的建议以及提高银行竞争力的措施。 【关键词】上市商业银行财务绩效分析主成分分析 1全文概述 本文共分四个部分：第一部分概括了本文的主要内容、研究思路方法和数据来源。第二部分构建了上市商业银行财务指标体系并基于所获取的数据计算得出了所需的财务指标，根据三年的财务指标对上市商业银行的财务绩效做出简单的预判。第三部分根据上述财务指标上的原始数据，运用主成分分析方法，并用R 软件建立模型，得出我国上市商业银行的总体财务情况，并对各家上市商业银行的主成分进行排序打分从而得出综合分数，利用三年综合得分进行聚类分析，最后预测上市商业银行未来可能在财务绩效上面的表现。第四部分对如何加强上市商业银行财务管理提出建议，并总结了文章的不足之处。 总之，本文选取了我国全部16家上市商业银行（横向）三年（纵向）数据，选取了其中12个财务指标以对其财务绩效进行分析。根据上市银行经营管理的安全性、流动性、盈利性的三性原则，并加入“成长性”这一标准，从这四个方面入手采用主成分分析法对银行绩效进行全面具体的研究。财务数据来源于16家上市公司2015、2014和2013年年报。 2财务指标体系构建和报表分析 2.1盈利性评价 盈利性原则是商业银行的终极目标，保持盈利是保证银行安全性和维持银行流动性的重要基础，而盈利性指标是真正能够衡量银行收益能力的，因此商业银行盈利性指标是衡量银行运用资金赚取收益能力的指标。对银行盈利能力的分析，首先是要对资产收益率和资本收益率的情况和变动趋势进行分析，然后要把银行的盈利收入进行分解，找出盈利的来源或渠道和影响盈利的问题区域。盈利性指标包含的范围较大，以资产收益率为其核心的指标，并辅以其它派生的财务比率指标构成盈利性指标体系，以更好的分析银行的获利能力。根据银行业的特
一、电子银行服务国内外的比较 电子银行作为银行业发展的新趋势，国内外电子银行深入剖析其对比差距及原因。从宽度和深度两个方面进行分析： 业务范围（宽度）：我国电子银行业务范围过于狭窄。不能在网上进行存款、贷款、跨行转账等业务；即使是个人网上购物，也必须是与该网络银行签订网上购物协议的网站，选择面较少：还有服务内容单一，缺少与金融同行如保险公司间的合作。 深度方面：缺少个性化服务。国外：电子银行产品的开发和设计已经进入大众度身定做的阶段。由客户根据自己的喜好和个性进行组合和设计。国内：传统商业银行已有的柜面业务“搬”到网上而已，而缺少电子银行特点的创新性金融产品和服务。 在者，国内银行经验丰富，相对于国外银行，也有许多需要借鉴的地方。一是国外的电子银行的现代化水平高，国外的银行在其投入的现代技术高。二是国外的电子银行的发展模式较为丰富，国外电子银行服务模式，有纯电子银行，从传统的银行分离，以传统的银行为主体，而国内银行主要以传统银行开展电子银行服务的。三是国外电子银行风险管理体制较为成熟。国内电子银行业务在战略，运营，信誉，法律方面考虑较少。而在国外，不仅加强风险防范，而且重视风险管理。四是国外电子银行各服务渠道信息共享较国内高。国内的基本业务之间相对独立，使得各业务在整合上存在困难，难以实现客户信息共享。而在国外，早在2003年基本实现了物理渠道的电子银行间的相互整合，使得各渠道之间实现数据交互共享。五是国外电子银行产品和服务的创新能力强，国外的银行业务依托自身混经营业务，为客户几乎提供了所有的传统服务。而国内的银产品功能单一，业务面小，手续复杂，缺少真正意义的创新。 二、电子银行发展趋势 （一）国外发展情况 20世纪60年代，电子银行以ATM、POS的形式初次展现在人们面前。随后，以自助语音和人工客服为主要形式的电话银行渠道应运而生。随着互联网的兴起，20世纪末期，美国率先成立了世界上首家网络银行，这是电子银行发展史上重要的里程碑，欧洲其它发达国家纷纷效仿，在全球范围内掀起了电子银行领域开拓创新的浪潮。随着网络银行概念逐渐深入人心，1999年，美国再次领先推出手机银行，开启了移动便民金融新时代。经过多年的发展，国外电子银行服务种类不断完善，用户体验更加人性化，并将业务创新的触角重点延伸至移动支付领域和中间业务领域。从国外电子银行开展形式来看，主要分为两种。一种是电子渠道和传统营业网点并驾齐驱式发展。第二种是不受传统营业网点的依托，单纯利用电子化渠道为客户提供服务的模式。其中第二种纯电子银行模式由于其服务的局限性在国外发展得并不顺利，大部分经营该模式的公司逐渐遭到大型银行的并购重组。对于国外小的地方性银行，如支持地方中小企业发展的社区银行，其业务领域随着大银行电子银行的快速发展而逐渐被蚕食。因此，大部分小型银行也随即大力发展电子银行业务。在跟进大银行电子银行最新动态的同时，小型银行努力寻求自身的差异化创新，着重在客户关系管理上下功夫，维持了较好的区域优势。目前，西方发达国家电子银行业务发展态势良好，电子渠道的使用几乎遍及所有消费支付活动，已大大改变人们的生活方式，成为客户日常业务办理的首选渠道。据资料显示，在欧洲，75%以上的消费者通过网络办理银行业务，
第十二章商业银行绩效评估 商业银行绩效评估主要涉及以下三个方面内容。首先是认识银行经营活动及结果，即利用银行财务报表获取相关信息；其次，设计一套指标体系将报表信息结合起来，从多个角度展示银行经营业绩；最后，应用一定分析方法对指标数据进行分析，对银行绩效做出评价。 12.1学习要求 (1)理解商业银行资产负债表 (2)理解商业银行损益表 (3)理解商业银行现金流量表 (4)熟练掌握商业银行财务分析的几种主要方法 (5)掌握商业银行盈利能力分析 12.2 内容简述 12.2.1银行财务报表 财务报表为银行绩效评价提供必要信息。商业银行主要财务报表有资产负债表，它提供有关存量变量信息，静态反映银行经营活动。通过银行资产负债表可以了解报告期银行实际拥有的资产总量、构成情况、银行资金的来源渠道及具体结构，从总体上认识该银行的资金实力、清偿能力情况。从连续期间的资产负债表可了解到银行财务状况的变动情况，有助于对其未来发展趋势做出预测。 1、资产负债表 银行资产负债表包括：1）资产项目。由现金资产、二级准备、证券投资、贷款、固定资产、未清洁的客户对银行承兑的负债等几项组成。2）负债。主要由存款和借款组成。3）净值。 银行资产负债表特点：首先，银行总资产中各种金融债权占较大比重，而固定资产，主要是房产和设备所占比重很小。其次，商业银行更多地依靠负债获取资金来源，自由资金一般不足10%，大大低于工商业平均水平。再次，银行资本会更多的发挥管理性职能，即管理部门通过建立相关资本金管理法令，来约束、引导银行业的正常发展。另外，由于所处经营环境、面临经济法规不同，开展的业务各有特点，商业银行在资产负债表具体科目设置、会计处理上也不尽相同，但总体上大同小异。 2、损益表 损益表又称为利润表，提供流量信息，动态反映银行业绩。银行损益表着眼于银行的盈亏状况，提供了经营中的收、支信息，总括的反映出银行发展趋势，预测出该银行的经营前景、未来获利能力。银行损益表包括三个部分，收入、支出和利润。编制损益表所依据的平衡公式是“收入-支出=利润”，各科目的设置处理取决于银行所采取的会计核算方法，面临的管理法规，也取决于所开展的业务，不同国家银行有一定差别，但报表的基本结构、编制方法是相同的。银行收入由三部分构成：一是利息收入；二是手续费收入；三是其它收入。
我国国有上市商业银行绩效评价 ——基于EVA模型 11财管1 1100704106 朱伊婷【摘要】根据目前我国商业银行的相关运营情况，通过分析相当数量的银行数据材料，综合运用理论分析和实证研究这样的方式，基于EVA模型对我国国有上市商业银行绩效评价，分析促进国内上市商业银行价值增长的原因和相关的有效方案建议。 【关键字】 EVA 银行绩效评价国有上市银行 1．商业银行绩效评价的基本体系回顾 银行的绩效是可以用来评价银行竞争力的其中一个方法。合理有效的商业银行的经营绩效的评价作为最基础的依据和最重要的方式，能够很好的控制银行运营过程并且促进银行经营决策正确进行，尤其是选择和构建绩效评价指标是合理科学评价银行经营绩效的关键因素。 商业银行绩效评价是一组财务比率指标，按实现银行经营总目标过程中所受的制约因素分为四类：盈利性指标，流动性指标，风险指标和清偿力指标。 以建立在会计收益基础之上的净利润指标作为银行经营绩效评价系统，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使银行经营者形成“资本免费”的错觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益分红则作为收益分派处理。它们的局限性随着经济的发展，表现得越来越明显。越来越多的研究在不断质疑它们能否全面而又真实地反映我国银行业的经营绩效。 2. EVA模型引进我国上市商业银行的绩效评价 商业银行EVA模型的构建EVA又称经济增加值，它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，是企业经营效率和资本使用效率的综合指标。EVA 的计算公式：EVA= 税后净营业利润—资本成本= 税后净营业利润—资本总额 * 加权平均资本成本。 税后净营业利润=税后利润总额+贷款呆账准备的本年变化数+坏账准备的本年变化数+其他资产减值准备的本年变化数+营业外支出?营业外收入?税率×营业外支出+税率×营业外收入 资本=股东权益+年末的贷款呆账准备金+年末的坏账准备+年末的其他资产减值准备+累计税后的营业外支出?累计税后的营业外收入。
商业银行绩效管理现状分析及对策研究摘要：众所周知，在当前商业银行的发展过程中，有越来越多的因素在影响着银行自身的发展速度，并且在不同程度上决定着商业银行的未来前景。在诸多影响因素中，最主要的几大因素包括银行的风险管理、绩效管理、人力资源管理以及网络金融管理等等。本文将就其中的绩效管理作为切入点，分析当前我国商业银行绩效管理的现状，并提出几点切实可行的解决对策。 关键词：商业银行绩效管理现状分析解决对策 何为绩效考核，从理论层面来解释，绩效考核指的是企业以战略目标为前提，根据既定的标准和原则来对企业员工的绩效进行全面考核与衡量。商业银行进行绩效考核的目的主要集中在提高员工工作的积极性，充分激发员工的潜能，最终实现银行利润的最大化。 一、绩效管理在商业银行中的作用分析 在现阶段的银行管理工作中，绩效管理是非常重要且非常有效的一种管理手段，其在推动银行可持续发展过程中发挥着不可替代的重要作用。银行的绩效管理不仅在很大程度上决定着银行的发展与走向，更在一定程度上影响着银行员工的能动性与积极性。 现阶段，我国的金融行业发展速度非常之快，特别是在银行市场中，银行种类越来越多，银行与银行之间的竞争也越来越激烈。基于此情况，商业银行要想在如此激烈的竞争形势下脱颖而出，不断提高自身的经营水平、市场占有率以及经济效益，最有效的途径
和方式之一便会强化自身的绩效管理，通过严格绩效考核制度，将绩效管理的激励和约束作用发挥到最大化，进而提升自身的核心竞争力。 此外，虽然同为商业银行，但是不同类别的商业银行在绩效考核制度方面是不尽相同的。商业银行必须根据自身的特色以及发展需求逐步建立起更加完善的绩效考核体系，通过该体系来引导自身的运营与发展。 二、当前商业银行绩效管理工作中出现的问题分析 （一）绩效考核标准单一，未关注到地区之间的差异性 当前在我国商业银行绩效管理工作中，关于绩效考核的标准呈现出显著的单一、同化特征，其并没有考虑到不同地区之间的差异性。不同地区商业银行绩效考核指标体系的雷同性，完全没有展现出地区之间的差异化。不同商业银行的发展程度不尽相同，一些基础比较坚实、发展速度比较迅速的商业银行在制定绩效考核标准时会更高一些，其目的在于更好地激发员工的工作积极性，进一步促进自身的发展。但是，一些发展速度比较慢的商业银行或者自身规模和范围并不是很理想的商业银行也按照这样的绩效考核标准来要求员工，其出发点虽然是为了更好地推动自身的发展，但是，这些考核标准却是不切实际的，过高的考核标准完全超出了银行员工依靠自身努力就能达到的目标，员工怎么努力也实现不了。 （二）绩效考核机制的激励效果不理想
美国商业银行案例分析 一、美国商业银行的战略选择：差异化战略 相较于美国传统的储蓄性和商业性银行理性严肃的经营方式，美国商业银行采用的是完全不一样的方式，它营造出了一种俏皮轻松的氛围，在其他许多方面，也别具特色。 （1）侧重点不同：美国储蓄、商业性银行侧重在增加放贷上，他们十分相信“二八定律”，注重发挥关键的少部分人（拥有80%财富的20%的人）的作用，而基本忽视了普通的储蓄客户；而商业银行侧重增加低成本的存款，通过低成本存款进行放贷和投资，从而获得收益，他们注重为顾客提供全面贴心的、专业的服务，让顾客有良好的服务体验，建立与顾客的联系，而且创始人希尔十分看重储蓄客户，强调发挥全部人的作用； （2）经营理念不同：美国商业银行定位是“美国最便利的银行”，希望能为所有需要的人提供服务，对顾客极度关爱，他们提供一流的，面向普通消费者的独具特色的服务，毫不吝啬在培养服务人员、服务设施方面的费用的的支出，为方便顾客付出了大量的人员和技术成本，也正是这些便利化服务，让他们建立起了良好的顾客关系，带来了更多的忠实客户； （3）经营方式不同：首先美国其他银行并没有太多的站在顾客的立场上，而是较为机械性的提供日常性的服务，他们会为了降低成本、减少顾客到营业部的数量，常常采取鼓励顾客使用自动柜员机和在线服务，或限制银行出纳员每月拜访顾客的次数等方法，从而导致银行与顾客的关系不够亲密；与之相反的是，美国商业银行在提供自助服务的同时，鼓励顾客走进银行，给顾客提供真诚的，贴心的服务。特别的是，他们将零售业和连锁业的成功经验引入到银行的经营中，让银行像一个“商店”，寓娱乐与零售之中，成为商业银行中的“商店”。 二、服务营销要素7PS： （1）产品Product：美国商业银行的“产品”即他们为顾客所提供的服务。美国商业银行之所以能在整个纽约乃至美国的市场基本被大通、花旗等超级大银行把持的情况下不断打开市场、并占有一席之地，与他们的专业、热情的服务是离不开的。商业银行通过各种渠道和方式，为顾客提供友好细致、专业高效的服务，“十分钟规定”、全天候银行概念的提出、营业时间的延长、为缩短排队时间
某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数
据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人
黄石市商业银行绩效考核管理办法 提示：本文原版含图表word版全文下载地址附后（正式会员会看到下载地址）。这里只复制粘贴部分内容或目录（下面显示的字数不代表全文字数）,有任何不清楚的烦请咨询本站客服。 北大纵横管理咨询公司 目录 第一篇管理办法 1 第一章总则 1 第二章考核方法 2 第三章季度考核8 第四章年度考核9 第五章申诉及其处理11 第六章附则14 第二篇实施细则15 第七章考核评分表设计及填表说明15 第八章考核评分表填表说明37 第九章部门考核38 第三篇附件40 附件一：一般人员态度考核指标评定表 40 附件二：员工能力考核指标评定表 41 附件三：周边绩效考核指标评定表 46 附件四：管理绩效考核指标评定表 47 第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.黄石市商业银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。 第七条工作绩效目标的设立 （一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上 。 责人； 3.部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部； 4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。 第十五条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表 等级 a b c d 定义达到目标接近目标低于目标远低于目标 得分100 85-99 60-84 59以下 第十六条综合评定个人等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级优秀合格基本合格不合格 定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/