黄光裕、陈晓各自的国美战略究竟谁更高明？
究竟应该是规模第一？还是应该效益第一？
黄光裕与陈晓的矛盾激发,导火索之一就是双方对国美电器经营模式的巨大分歧。
在黄光裕方面看来,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向———在提高市场占有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。黄光裕方面指出,这一年来,陈晓以牺牲企业的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”来粉饰国美报表,达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。苏宁电器的规模原来只是国美电器的60%左右,现在正在全面超越,就是明证。
据悉,当年黄光裕操盘国美电器时,就曾定下了一条铁规和底线,一定保持对苏宁电器1/ 3的领先,一旦苏宁电器的发展规模达到国美电器的90%,那对于国美电器而言将是一件非常危险的事情。现在国美被苏宁全面赶超,当然让黄光裕感到如芒在背。
但陈晓选择的方向却是做减法。国美电器新闻发言人赵彤昨日表示,以前国美是在用粗放的经营方式去做,追求的是快速开店的规模扩张。但扩张已经出现瓶颈,具体表现在门店的增长速度已经高于销售的增长速度,费用率的增长高于利润率的增长,单店和绩效出现下滑。即使国美不发生危机,也必须做出战略调整。危机发生后,这一调整更加迫切。
那么在目前国美的经营状况下，究竟黄光裕的“规模第一战略”更高明？还是陈晓的“效益第一战略”更高明？
回顾一个经典案例
让我们先来回顾一个发生在美国的经典案例。
麦当劳和汉堡王都是在20世纪50年代起步的，两家实力相比汉堡王甚至稍强。到了6 0年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴起，电视兴起，生活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地
去推动麦当劳前进。
而此时的汉堡王实施的则是另一种战略，这段时间把主要精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。其实在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速度却是最关键的。
也正因为麦当劳在60年代不顾利润的积极扩张，才导致今天取得对汉堡王的绝对的领先地位。
再来看看中国，众人所知的“蒙牛狂奔”，1999年蒙牛销售额0.37亿，全国第119位，2000年，2.47亿，第11位，2001年7.24亿，第5位，2002年16.68亿，第4位，2003年40.71亿，第3位，2004年72.14亿，第2位,2005年108亿，第2位，2006年162亿，2007年排名全国第一。
如果没有牛根生规模第一的战略，一个默默无闻的后期之秀怎么能够成为全国第一。
“第一”有什么好处？
获得“第一”有着巨大好处。
首先，第一品牌可以形成口碑效应，可以大量节省广告费用、降低经营成本，能取得超过竞争者几倍的市场份额和利润。注意，不仅销售额几倍于第二，而且利润率也远远高于对手。
2008年，麦当劳的年营业额为235亿美元，净利润43亿，净利润率达到18.3%。汉堡王却只有25亿的年营业额，2亿净利润，净利润率仅为7.9%。
可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4%的赢利率，而百事可乐只有12%。第一和第二就是天差地别。
其次也是而且更为重要的是，一旦确立了第一品牌，除非战略出现重大失误，否则永远就会保持第一的位置。营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。换句话说，如果一旦“第一”品牌丧失，很可能永远丧失！
陈晓的特长是“利润第一战略”
陈晓的特长就是抓利润、精耕细作。陈晓具有上海人的精明强干，有“铁算盘之称”，
这样的人是一个执行高手，守城之将。
几年前，陈晓经营的永乐与苏宁国美的竞争不力，除历史较短的现实原因外，一个显著的特点是，永乐无论从门店数还是新增门店数，均落后于国美和苏宁。这与永乐管理层一直以来的自主发展战略与谨慎的扩张态度有直接关系。
与大摩签定对赌协议后。在资本意志的驱动下，永乐2005年以后的并购步伐可谓迅猛，先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等等，把被并购企业的盈利注入到永乐利润表中，以期达到对赌协议的净利润要求。但事与愿违，急剧的扩张显然超出了长期以来擅长于“慢工出细活”的永乐管理层的能力范围。永乐在2005年将其门店数从2004年的92家增加至193家，开店的城市从34个扩张到72个。但付出的代价是，200 5年永乐每平方米收入从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%；毛利率方面，永乐也下降了0.6%。
这让人想到这可能是上海人的共同特点，也是其致命弱点。比如历史达到40年上海的光明乳业，曾经一直是乳业市场的绝对老大。因为上海人的缘故，在商业竞争中偏于保守，坚持利润第一。但事实证明其战略是失策的。21世纪初，光明被伊利超过成为第二，后来又被蒙牛超过，沦为第三。2009年蒙牛伊利销售额达到250忆，而光明只有80亿不到，这是在蒙牛曾经遭遇“特仑苏门”、伊利曾遭遇“高管贪污门”后的结果。差距何其大？
实施“利润第一战略”最现实的考量就是短期利益
著名管理学家威廉·大内曾经撰写过一本《Z理论》，Z理论的本质，是对专业分工和官僚组织进行改造，建立在长期雇用基础上的稳定环境，促成个人和组织的高度融合，开诚布公、容纳批评，以信任、友谊与合作关系打造有机的团队，实现生产经营和社会关系的一体化。
威廉·大内看到美国企业管理层治理结构（股东权力弱化，管理层主导公司）的致命缺点就是短期行为。为了追逐短期利益而可能给企业乃至社会造成的危害。事后的事实也证明了这一点。2008年的金融危机，雷曼兄弟、通用、两房基金等等，不仅企业倒闭或接近倒闭，股东利益严重受损，甚至国家乃至世界经济也被拖累。相反，日本式的公司治理结构（长期雇用、股东占主导地位）可能有各种弱点，但至少保证了公司长期利益。
管理层的短期行为是由上市公司特有的激励机制乃至人性决定的，不关乎个人的道德。因为通常的小股东，也包括国外的机构，并不关心公司的长远利益，他们仅仅是投资人，就如同“养猪”一样，猪是用来杀了以后卖钱的，谁能在短期内将猪养得好，谁受一般股东欢迎。而“养儿子”就不一样了，“一年养猪，百年树人。”
陈晓及其管理层为了赢得投资人的支持，短期内让业绩漂亮（这里姑且不谈通过会计做报表，做利润，就像美国的安然、雷曼兄弟等）是理所当然的。
国美唯一成功的模式必然是“规模第一”战略
如果一个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平；或者这个行业的集中度较低；或者这个行业集中度较高，但领袖的优势并不明显。那么争“规模第一”就是必然的，当然这绝不是放弃利润要求，只不过对于现在的国美来说，利润并不那么重要，市场占有率才是最重要的。
这样的竞争将延续几十年。直到这个行业已经充分竞争，第一名与第二名的市场份额差距拉大到双倍以上。
有报道称，目前国美和苏宁在空调领域市场份额总和45%，显然这一比例与两乐的市场份额总和、宝洁的市场份额差距还很大。更重要的是苏宁国美双方在规模上差距不大，如果一方不在营业额上绝对领先另一方两倍以上，双方永远不能在规模上松懈。从这点上看，黄光裕制定的“铁则”，规模必须领先苏宁三分之一以上，是很有战略头脑的。
可惜，陈晓及其团队坚持“利润第一”战略，并且用各种数据来说明其战略的正确。究竟是天性使然，还是有意为之，还是利用其曲线救国，局外人不得而知。
未来的国美人如何评价这位总裁？国美的对手苏宁应该暗自庆幸吧！
国美电器发展战略 一、引言 近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。 但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发
展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。 二、中国家电零售产业的发展阶段 我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。 第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。 第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。 从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热
主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅
等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。
国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。
四．事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。
（1）职业经理人：推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 （2）家族企业：应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。 （3）企业创始人：如何定位，刻不容缓 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。
国美电器公司的市场定位 调查地点：国美电器-北太平庄店 调查对象：赵宝民（总经理） 具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。
国美电器竞争战略分析 摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。 现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
国美电器市场定位 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格
定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。 经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 目录 1矛盾演变起因 1冲突 1激化 1反击 格局改变 贝恩债转股 胜负之争 1当事人观点国美：起诉黄光裕基于港证监会调查 1陈晓：黄光裕不顾国美死活 1黄光裕：国美董事局公告严重与事实不符 张大中接任主席 1大事记争夺“意外”因素 1黄光裕增持股份 1黄光裕新牌 1黄光裕狱中来信 1邹晓春走向台前 1国美回函 1黄光裕阵营股份增持 1事件相关人物黄光裕 1陈晓 事件相关单位国美电器有限公司(Gome) 贝恩投资(Bain Capital) 展开 编辑本段矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股
东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 编辑本段格局改变 美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。已有好几
国美黄光裕像卖家电一样卖房子 外行做地产，在中国不是新的话题。作为为数不多的暴利行业，进入的门槛又相对较低，没有太多的准入限制，房地产吸引众多的业外资金进入，就是意料之内的事情了。 但在目前这个时刻，恐怕没有很多人会认为是投身地产的良机。我们不难看到，现在不仅外行做地产的在大量减少，就是房地产企业本身，改行的也不少。业内外不少人今天都认同，房地产已经不像前几年那么好赚钱了。 那么，胡润富豪榜上的中国首富，家电零售行业的头号巨无霸，曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕，他为什么选择在这个时候大举进军房地产？他心目中的制胜秘笈又是什么？ 像卖家电一样卖房子 黄光裕是卖家电起家的。家电零售不仅给了他第一桶金，也给了他最大的一桶金。黄光裕卖家电的杀手锏是价格战，他会在房地产复制这套营销策略吗？ 看来是会的。在北京，正是黄开发的鹏润家园第一个打出了打折卖房的策略，一时令地产界侧目，甚至使不少消费者以为房地产价格真的要崩盘了。黄光裕本人也不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。
“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄笑言。在他看来，房地产和家电零售一样，都是生意，本来就不该有太大的区别。 黄光裕不打算按牌理出牌。不仅仅是房地产，在家电零售业，他也一贯如此。他的信条是，尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄总结说。国美第一城低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼现金。黄光裕打算在一年内将国美第一城能够全部卖完，将获得的现金再去做其他项目。他将做家电的心得，运用在了房地产上。 但黄光裕不愿承认自己做的是中低档产品。“我们肯定也会做高端产品，也许价格会高不可攀。”黄语带调侃的说。 黄光裕的竞争策略，也许会像业内人士所说的，将“终结房地产暴利时代”，也可能像顺驰那样，创造一种新的经营模式，快速销售，掌握现金，以现金流为核心来整合业务。 虽然一直没有在房地产上做出名堂，但黄光裕其实是个老地产。他的第一个项目鹏润家园1995年就开始准备，1996年动工，彼时房地产处于低潮，手下人都很怀疑房子能不能卖出去。但黄自己是充满信心的。但在那之后，由于集团将业务重点放在了零售业，房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说，“我一直游离在房地产的边缘。” 然而时机的选择依然令人费解。从任何一个角度来看，
国美股权之争的看法与启示 因为涉嫌经济犯罪而陷身牢狱的中国前第一首富，前国美主席黄光裕美国大股东的身份向国 美全体员工发表了题为“为了我们国美更好的明天”公开信，矛头直指国美现任主席陈晓。 黄光裕的这封公开信措词激烈，数落陈晓妄图把国美电器变成美国电器，黄光裕动议25日 举行临时股东大会，呼吁投资者支持从重组董事局。 那么针对黄光裕这封公开信，国美董事局也发出了致国美全体员工的公开信，除了对黄光裕 方面提出的质疑一一作出了回应之外，还呼吁所有国美员工在忧关公司命运的关键时刻要团 结起来，并且提出国美该到了要思考是谁的国美的时候了。 这个事件相当的引人注目，因为国美是中国最大的电器连锁企业，而它最大的股东就是黄光 裕家族，如今这个最大的股东黄光裕家族和目前的董事会两方之间展开了激烈的辩论和争论，在中国内地的媒体相当引人注意，因为国美是一家在香港上市的公司，但是它主要的业务大 部分都是在中国内地影响相当大，雇佣的员工据说是超过了30万，在全中国各地连锁网点 遍布全国。 黄光裕在1987年创办的国美目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238 亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美 置业，专事房地产业的投资。然而2006年持股股东及前任执行董事黄光裕因非法经营罪、 内幕交易罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年入狱。2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈 晓接过了国美电器的帅印。在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与 黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。 冲突是来自对2009年资金极度渴望的国美电器引入了贝恩资本。据港交所的资料显示，在 入股后，贝恩资本持有国美电器股权32.26%，仅次于大股东黄光裕家族，成为第二股东。 首先，为了对抗贝恩资本，黄光裕通过增持，保持了自己33.98%的持股比例。其次，今年 5月11日，黄光裕夫妇利用自己手中的表决权，于国美电器召开的股东周年大会上，在12 项决议中连续投了5项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执 行董事的议案未能通过。而根据此前签署的协议，如果贝恩投资在国美董事会中失去董事席位，将造成公司违约并须作出赔偿，相关赔偿额高达24亿元。 那么如今这家企业实际上到了一个争夺控制权的问题了，黄光裕虽然在狱中，但是他和他的 家族对国美的控股当然还在。但是另一方面，国美董事会以陈晓为首的董事会他们实际上是 一些专业的经理人，那么这种情况就是大股东和经理人之间，为了控制这个公司这种情况在 市场经济发达的国家其实并不罕见，但是在中国还很少见，我印象中好像还是第一次出现这
国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连
对国美电器的战略分析
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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润
黄光裕的故事 能在当前最热门的房地产与家电零售两个行业同时获得空前成功，这可能就是黄光裕让人们对“商圣”之名心服口服的两大理由，这不仅仅是“商者无域、相融共生”的经商理念的传播，作为伟大的企业家，还是得让财富数字，哪怕是纸上财富，来证明自己的才华与智慧。 登上胡润百富榜首位的黄光裕，保持一贯的谦虚，面对媒体笑称“左手握右手，什么感觉也没有”，他的105亿元大多是“纸上财富”。不少媒体认为：让黄光裕“一飞登顶”的力量是今年在资本市场上演的一个被称为“左手倒右手”的收购游戏，将财富从左口袋放到右口袋的过程中，黄俨然变身为资本运作高手。 但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、可怕的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信香港股市也不会为“国美” 两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕血再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”，投资者只能以金钱多少来量度，而企业家更重要的是要看经营管理水平，这就是为什么我们要为黄光裕这样伟大的企业家倾注大量的笔墨之故。 1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕（又名黄俊烈）与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，两兄弟一起来到北京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日打出“国美电器(行情论坛)”的招牌。 据《竞争力》杂志报道，黄光裕,35岁,创业18年,铺就零售网络。4年间,两度借壳一间公司,财富估值突破百亿,逼近中国首富位置。黄光裕认同李嘉诚之"商者无域",有人将其资本手腕与李泽楷收购信德佳作比。若兼两代超人财技,首富舍他其谁? 2001~2004年,4年间,4位首富,不同背景,不同行业,不同理念,一年年升高的门槛表明中国正在成为孕育富翁的沃土。究竟是什么让差异巨大的他们走向了同一座财富虚位?在学会通行的游戏玩法后,中国首富离世界首富还有多远? 百亿首富悬念 年仅35岁,创业18年。短短5年间,铺就零售网络,并将自己估值超过百亿,逼近中国首富位置。自身认同李嘉诚,别人将其比作李泽楷,他会是两代超人的传人吗? 2004年9月10日,香港股票市场,代码0493的股票简称由“中国鹏润”正式更改为“国美电器”,至此,从7月末以来一直备受关注的黄光裕“左手倒右手”的资本游戏暂告一段落。
对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待 提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商 场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏 宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市 场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润增长 率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。