竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。
所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。
微笑曲线：
企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。
如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。
战略菱形之经济逻辑
一个好的战略，必须能够清楚地说明白利润是如何产生的。
这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）
2、利润必须高于竞争对手的水平
传统经济逻辑：规模经济
新型经济逻辑：
1、客户解决方案：
2、产品金字塔模型：
3、基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力
4、价值链定位模型
5、地区领先模型
战略一致性
只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作——职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。
战略菱形与平衡计分卡的对应关系
竞技场与平衡计分卡关系
战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。
一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。
营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。
（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）
6S管理体系：
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
完整的战略规划系统：
战略五要素之战略菱形规划法
某些关键概念的理解与应用： 一、 市场
1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的
消费者群体。
2、 大公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。如果我们把市
场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。 3、 市场导向：管理的一个观点，它是基于市场及其需求基础上的。通过对市场需要的认识、对
产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源而使自己更具有竞争力。与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）
4、营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。
内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。
5、两种市场范围：一种以顾客和市场导向为代表；
一种以创新导向为代表。（价值最高原则）
6、现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的10种工具：（表1）
二、市场分析：
1、市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。（商业经营中，
懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么开拓新的市场份额的可能性就很小。如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结构为特点）
马斯洛的需要层次理论
2、市场分析的分类：
1）定量市场分析：指关于买家数量、购买频率、季节性变量等资料的收集。
2）定性市场分析：包括消费者民意测验、顾客感觉品质调查和形象研究
3、市场分析的动力：
1）定位顾客需求的基本方面。
联合分析法，显示了消费者的偏好以及为了不同效用功能的支付意愿，还为管理者
制定决策提供了完全的或部分的方案。联合分析是通过交易的交易情景测量消费者
行为（决策）——区别于消费者态度——的有力工具。
这一方法使用了消费者对产品不同属性与特征的评估。
联合分析提供了定量的标准用以说明一个效用功能相对于另一个效用功能的重要
性。
2）评估新市场的潜力、既存的产品、既存的市场分割。这通常通过产品/市场矩阵来完成。
这是一种有关战略研究的典型模型：
用途：a、进行产品和市场分类的实用工具；
B、把业务进行细分，已确立细分市场、产品或服务，细分结果有利于为确定业务
方向提供有价值的线索：哪些顾客群应加以重视？哪些可以忽略？产品链的哪些环节应
得到发展或裁减？
C、对市场/细分市场和产品/产品分组的发展趋势进行追踪的一个有效手段。
D、依照顾客类型得到的产品分类也可用于对各细分市场的贡献度进行排序。确
定产品与顾客类型匹配的标准，并对这些标准进行评估，然后将有吸引力的关联产品首
先推向选定的顾客类型。
3）确定从顾客角度来看可以改进的领域。（会谈、调查）
收集结果用重要性和绩效为两轴图表展现；（重要性调查）
问题以重要性的程度排列（问题调查）
4）在新产品上市之前要有一个事实的基础。
5）建造顾客认知，获取市场持续的反馈。
顾客忠诚是市场分析中的一个重要概念。
一手信息和二手信息的区别对市场分析来说非常重要。
4、计划和执行市场分析的几个阶段：
（1）界定问题。明确需要什么信息，为什么需要？需要的是定量的信息还是定性的信息？
（2）制定分析计划。计划应该包括：
●分析方法：观察、调查、群体研究、面谈等
●人口方面：人口数量及人口的类型（与信息有联系）
●成本与时间计划
●调查公式、免谈表等
（3）市场行动。收集信息
（4）分析。种类、结构、重量、评估和整理信息
（5）解释与呈现。解释信息，得出结论并把结论呈现出来，使它容易理解。
（6）行动。基于已经分析的信息采取行动。
三、波特的竞争分析
从竞争方面讲，管理的任务就是揣测其他玩家的想法以他们虽自己所处形势的看法。
竞争战略的目标是给本公司的正确定位，以便充分挖掘自身的优势。
深度分析竞争，目的是清楚地认识竞争者的战略可能做出的改变：
1）竞争对手获得成功的机会在哪里？
2）特定竞争者对其他公司可能的战略改变会如何反应？
3）竞争者会如何应对行业变化和外界环境改变？
4）在行业中我们的挑战对象是谁，可使用的武器是什么？
5）竞争者希望借助战略改变达到什么目的？我们应该如何看待他的改变？
6）哪些领域我们需要明确地加以回避，以免遭到报复，导致痛苦和损失？
竞争分析包含四大要素：未来目标、现行战略、自我假设、企业实力
对以上四大要素有一定理解之后，我们就可以对竞争者的可能反应进行
预测。这些反应可通过下图的一些关键问题加以明确：
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争
▼▼
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前的地位满意吗？
竞争对手将做何行动或战略改变？
竞争对手哪里易受攻击？
什么将激起竞争对手最强烈、最有效的报复？
▲▲
自我假设企业实力
关于其自身和产业强项和弱项
对竞争者反映的预测
1、未来目标
对目标的清晰把握，使得我们对竞争对手的满意度进行预测成为可能，这个满意度基于当前地位
及财务状况基础之上，由此我们可以判断竞争者改变策略的可能性，以及对外部事件的可能反应。 了解竞争者目标，可以帮助我们预测竞争者对战略结构图中某项变化的反应。因为一些变化可能对某些特定竞争者产生重大威胁。对竞争者目标的判断，还可进一步掌握一些不可量化的因素，如市场领导力、技术实力和社会地位等。 2、 自我假设
两种类型：1）竞争者的自我感知
2）竞争者对行业及行业内其它公司的假设。 每个公司都会根据自己对所处环境进行的假设来运作，如认为自己是某个领域的领导者、一个低成本的制造商、最具营销力的公司等。这种假设当然会影响到一个公司的行动习惯及对外部事件的反应能力。 3、 现行战略
竞争者战略应该定义为公司对每个功能领域指定的操作程序和协调不同功能的方式。战略可是显性的，也可以是隐性的，但它通常以某种形式表现出来。 4、 企业实力
竞争者的企业实力可以完成诊断之谜。他们的目标、自我假设和策略都影响做出反应的可能性、及时性、特征和强度。随后，还有影响企业实力的优劣势，机遇和挑战。 四、 波特的五种竞争力
1、 决定企业在行业中的盈利能力的五种竞争力是：
1） 新竞争者的进入； 2） 基于其他技术的替代品威胁； 3） 买方的议价能力； 4） 卖方的议价能力； 5） 同市场上已有公司间的竞争。
竞争战略（经营战略）来自于对行业竞争规则的把握，这些规则制约着整个行业的发展，决定着行业的吸引力。竞争战略的最终目标是从公司利益出发对这些规则施加影响，竞争规则可以用下图中的五种竞争力来加以描述。
议价能力
新进入者的威胁
议价能力
竞争规则中的五种竞争力 1、 潜在进入者
行业中每一家新公司的成立都意味着生产能力的增加，这可能导致价格下跌，或行业中所有公司的成本上升，进而使利润下降。但潜在进入者面对6大威胁：
（1）规模经济很难达到
（2）产品差异性及品牌难以达到
（3）资金要求。资金难以达到。
（4）转换成本：指买方改变供应商所支付的一次性费用
（5）缺乏分销渠道
（6）与规模经济无关的其他成本障碍，这障碍来自于行业中现有公司享有的竞争优势：①产品专利技术
②以优惠的条件取得原材料
③占据有利区位
④对政府补贴的优先权
⑤专业知识及经验上的领先地位
2、现有公司间的竞争
现有公司间的竞争集中于争夺更有力地战略地位，包括策略性降价、广告战、新产品发布、强化服务和承诺。
当一个或多个竞争者受到排挤，或是发现提升地位的机会时，这种竞争就会异常激烈。
决定竞争强度的因素是：
（1）竞争者较多或竞争者实力相当；
（2）行业的低成长率
（3）高昂的制造成本或库存成本
（4）产品无差异(无转换成本)
（5）生产能力的巨大突破
（6）竞争者的不同类型
（7）战略价值较高
（8）退出壁垒高
3、替代品
替代品为该行业内产品的定价设置了一个上限，从而限制行业的潜在利润，保证其获得平均利润。
4、买方的议价能力
买方通过各种手段迫使行业内的企业互相竞争，包括施加降价压力、要求更高的质量或更好的服务、挑起竞争者之间争斗，所有这些都以行业的利益损失为代价。
符合以下标准的买方团体的力量是巨大的：
（1）买方联合起来，或者买方采购的数量足以对供应商的销售规模产生影响；
（2）从某一行业中采购产品的金额或数量在该行业中占有较大份额；
（3）从某行业中采购的产品是标准化或无差异的；
（4）买方对转换成本不敏感；
（5）产品的边际利润低；
（6）采购产品对买方自己的产品或服务不构成决定性影响；
（7）信息充分
5、卖方的议价能力
符合以下标准的卖方团体的力量是强大的：
（1）该行业少数几个公司处于主导地位，且他们比买方更容易联合起来
（2）卖方不必和买方的其他替代品进行竞争；
（3）该行业并不是卖方的最重要的顾客之一
（4）卖方的产品对买方至关重要
（5）卖方的产品具有差异性
（6）存在卖方纵向整合的现实威胁，即在该行业中开办新公司的威胁。
通过分析影响行业竞争力的原因，公司可以识别出它在本行业中的优劣势。
价值创造连续统一体：将高高在上的企业使命陈述变成一线员工和后勤员工可执
行的工作是一个逻辑上的连续统一体，成为价值创造连续统一体。
价值创造连续统一体
五、波特的一般竞争战略：
1、低成本战略
一个公司应该致力于成为本行业的低成本制造商（物流体系和细分市场所达到的范围往往是成本优势的关键）
低成本的制造商必须善于发现和抓住获得成本优势的每一次机会。一个生产商售卖标准化而缺少附加值的产品，包含众多的大众货，分销层次较多，那么它在竞争中优势就只能处于一般地位。
具有成本优势的制造商必须与竞争者势力相当，或者至少可以利用差异化原则。
2、差异化策略
差异化可以体现在产品本身、货物配送方式、营销方法或者其他一些因素。追求差异化的公司必须寻求获得成本有效性的不同途径，否则他就会因成本劣势而失去竞争优势。
3、集中化战略：
集中化战略的选择是基于行业中一个狭窄的竞争领域而做出的。
集中化包括挑出行业中的细分市场，并调整自身的战略，以比竞争者更高的效率服务于这个细分市场。通过优化针对所挑出的目标群的战略，实施集中化战略的公司可以在这一目标群
体中获得竞争优势。
集中化战略两种形式：一是成本集中化方法，
二是差异集中化方法
三种竞争战略的应用——陷入泥沼的公司
此类公司不能实施以上三个竞争战略中的至少一个，处于一个极端不利的战略形势。
此类公司必须作出基本的战略决策。要么采取必要措施以实现成本领先或至少成本持平，
措施通常包括推进现代化的积极投资及获取一定的市场份额；要么将本公司定位为某一
特定目标市场（集中），或者实现自身的独特性（差异化）。
六、战略计划
1、六个步骤：
七、战略焦距领域与战略典型情况
八、战略的三种类型
资产组合战略
一组拥有共同业主的业务
A、协作式的
B、多样化的（联合企业集团）
商业战略（竞争战略）：由业务单元组成
1、需要—需求
2、顾客
3、提供产品和服务
4、核心竞争力
5、竞争优势
职能战略（职能、流程和工作领域）
业务单元的一部分，比如：研发部、
市场部、生产部、客服部等
九、战略过程
1、区分战略内容：从战略角度分析，管理者不应仅仅熟悉战略内容，事实上战略内容把握得太
好对于战略思维来说是一种阻碍，因为战略思维是以过程为基础的，而不是以内容为基础的。
对于战略内容的不恰当关注可能会导致在战略决策上误入歧途，因为这样的思考过程并没有
在战略过程的框架上进行。
2、能力角度：日常运作的管理需要的是分析能力，而战略领导需要的却是综合能力，综合能力
是根据一些矛盾的或者不完整的信息进行合理决策的能力，是一种对问题定性分析的能力，这也是战略思维的特点。
3、战略过程特点：战略作为一个过程来看的话，包括了如何完成工作的问题。战略工作的质量
往往因为战略过程的不连续性而受到影响。有时，人们把战略工作当作一种程序化的过程来
完成，而忽视了战略思维的重要性。我们常常讲战略过程形容为引导最终战略决定的一系列
思维和行为的集合。战略工作的关键一点是在考虑某个问题的时候同时也要兼顾其他问题。
十、体现商人才干的两个能力：资源的合理使用和价值的创造
从竞争分析对应的两个方面是：相对成本地位和顾客感知价值，此两方面是竞争分析的基石。
商人才干就是为顾客创造价值，并实现持久经营、最资源进行用心管理的能力的综合。
竞争分析的两个基石是通过与一个或多个竞争者相比较而形成的顾客感知价值和相对成本地位。
1、资源的合理利用：涉及两个概念（资源、合理化、相对成本地位）
1）相对成本分析的难点不是背后的理论基础，而是如何获取竞争对手的成本数据。
2）合理化常和经济相联，“经济”真正含义是稀缺资源的管理，所以经济意味着对合理化的持续需要，也就是已日益匮乏的资源为导向。所有的经济活动都立足于“以更少的资源所的更多、更好和更快”。
3）经济和商业：经济只是考虑资源的有效利用，而商业还包括位顾客创造价值及组织的创新精神。两者之间的平衡非常重要，业务快速发展期，常常忽视合理化。
4）合理化还和“经营效率”相联：经营效率是指在当前业务中的资源管理，实际上是持续合理化的代名词，用以表明我们对能力结构、机器、厂房或其他劳动对象的使用效率。“经营效率”
过头往往相对忽视公司的战略目标和顾客感知价值。
5）“合理化”要从战略层面、战术层面、功能层面、操作层面综合加以理解。
操作性生产率要求以最小的资源投入、“用正确的方法做事”的能力。
持续改进的概念：连续工作以获得持续改进是商业经营的一个基本条件。持续改进实际
是日常工作的合理化，真正的意图是激发创造性思考，超越常规，找出需要改进的领域。
6）合理化与许多其它概念紧密相连：
A、效率是公司按事先计划好的经济联系进行运作的基础。
B、生产率是效率的一种特殊形式。
C、成本削减用以表示资源的节约
D、一个组织的投资回报的资本合理化其实就是对收益率的测量
E、商人才干是连接顾客价值和生产率的纽带
F、相对成本反映组织与竞争对手或其他经营者相比的资源消耗。
2、顾客感知价值
1)价值=效用/价格=产品质量/获得这种质量的价格。价值可以通过增加效用的方式获得，也可
以通过消减成本控制的方法得到
2）边际效益揭示了价值是由人们渴望得到的那部分价值决定的。
其本质可描述为：商品的边际效益随着全效益或购买满意度的增加而增加
两个重要推论：
a、边际效益递减法则：某种产品对客户的边际效益随着这种产品规模量的增加而减少；
b、消费者都想通过对商品的选择使得其消费的全效益最大化。这样使得购买某种商品
的边际效益已购买其他产品的边际效益趋于相等。
3）客户价值：客户价值与生产力相结合就成为业务拓展的基础。
4）价值分析：
目标在于要求所有公司的功能达到最优异传递更多的价值给消费者。
定义：追求效用函数中最低成本的开发产品或服务的方法。效用函数V=U(f)/C(f)
效用分为可用效用（使用功能）和吸引效用（产品特性）
5）基于价值的管理（VBM）
VBM设想的本质：基于价值的管理导致一种保证公司和组织以价值创造为出发点来开展
活动的管理风格。
VBM三个重要组成部分：
A、价值创造，意味着我们的关注点在于增加或创造价值；
B、价值管理，包括共享价值，合作文化，外部关系，组织以及管理风格；
C、价值创造的测量，找出有效的业绩指标。
VBM致力于创造一种相关联的系统，包括：
A、共同任务——商业哲学和商业模型
B、战略——达到目标的方针
C、传达所有者的抱负心和定位的共同管理
D、共同文化
E、内部交流
F、组织
G、决策过程和决策系统
H、绩效管理
I、奖励系统
VBM以价值创建为基础组织公司的主要行为（绩效评估、战略计划、预算、培训和交流）VBM在资本使用的计算上起到关键作用，保证了价值的创造。首先应问自己三个问题：
A、我们需要在项目上投资多少？
B、我们预计从项目上收益多少？
C、这种收益足以弥补我们的风险吗？
十一、决策方法论：
1、PROACT方法：
1）问题（Problem）
2）目标（Objectives）
3）可选择方案(Alternative)
4）效果(Consequences)
5）权衡方案(Trade-offs)
6）不确定性(Uncertainty)
7）风险容忍度(Risk tolerance)
8）相关的决策(Linked decisions)
2、方法解释：
1）问题描述得是否正确？问题的描述要有利于得到最佳结果，使复杂的问题清洗间接的描述出来。目标是否明确？为做出正确的决策，清楚的知道我们所要达到的目标很重要。
2）有没有建立多个可供选择的方案？找到几个可行的行动方案很重要。是否考虑过各个可能的方案的结果？得到决策的结果不容易，必须为此做出尝试。
3）如何作出权衡？目标在某些地方会与为达到这些目标必须做出的决策之间产生矛盾。有时可能需要想尽方法向前进行并使冲突的双方建立一种平衡的关系；而有时则不得不为
一个更重要的目标而放弃另一个目标。
3、决策陷阱：
1）思维定势陷阱
2）现状陷阱：我们总有保持事物现状的倾向。企业要想改变现状就要个人承担起责任并冒有被批评的危险。这个县经所导致的危害就是我们必须时刻注意到环境的约束。
3）沉淀成本陷阱：
4）证实证据陷阱
5）框架陷阱：是指在构建或提出一个时我们可能遇到的麻烦。一个问题的提出方式对选择可行方案有相当大的影响。把问题的提出作为一种选择，比作为一种损失所承担的风险
要小。
6）判断和预测陷阱：人们往往会高估自己的经营能力和预见未来的能力，往往错误决策。
7）谨慎陷阱
8）印象陷阱
对于这些陷阱唯一有效的防范措施是意识到他们的存在。
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制探讨摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革，坚持公立医院公益性，把维护人民群众健康权益放在第一位，建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度，加大工作量和医疗质量的考核权重，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。 关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。 一、实行绩效考核的必要性 绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是
提高职工工作积极性的重要保障。 建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。 公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。 二、绩效考核体现的原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；
（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
企业绩效考核计划书 绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。 绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点： 工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某
一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。 薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。
绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。
为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!
内部控制业绩考核与激励制度 1
文档仅供参考 内部控制、业绩考核与激励制度 华能集团是中国国有企业100强之一,成立于1988年8月。当前,华能集团由其核心企 业(中国华能集团公司)、9家成员公司、400家子公司构成,同时还直接控股30家海外分支 机构和海外公司。其中,华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选 择什么样的激励机制,成立伊始,华能集团就在不断地进行探索。 一、对子公司的控制 中国华能集团能够分为三个层次:核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司, 第二层为子公司,第三层是另一种类型的子公司(即所谓的经营单位)。在20世纪80年代的 经济过热期,华能集团曾经还有过第四层和第五层。可是,经过几年重组和改进,华能集团现 在只有三个层次。 以前,母公司对子公司只考核”两张财务报表”(资产负债表和利润表)和”一个 人”(总经理),对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端,因为它无法控制子公司决策错 误及其由此所产生的巨大损失,而且这类损失常常是不可逆转的。”事后控制”的风险相当 大。 当前,中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性,又实行必要的监控。母公司对子 公司的控制主要体现在三个领域:(1)人事控制。包括经理人员的任命,全年报酬的确定,以 及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。现有规定是,投资金额超 过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司,自主投资限额为3千万元人民币,小公 司则为5百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业 绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看,几乎 没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15%,但电力业务由于政 策性补贴等因素,其净资产收益率能够稍低,为10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段:第一个阶段是”目标系统”阶段(1989－1991)。在这一阶段,考核指标主要是一些绝对量,如主要产品产出单位、完工百分比、利 润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核,从而使得子公司 投资失控。 第二个阶段是”以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992－1996)。该系统除了利润 指标外,还增加了一些反映经营效率方面的指标,如净资产收益率、净资产增加值、偿还母 公司贷款和利润上交等指标。可是,这一系统的问题是,不同子公司具有不同的获利水平,使 用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时,该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是”业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益,同时考虑 到不同产业的差异,华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制 度。华能集团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制,如采用了净资产收益率及其 它比率。同时,为了体现债务风险和偿债能力,以及改变华能集团存在的高负债现象,华能集 团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入,华能集团的电力生产子公司成为自 主经营的企业。对于电力生产子公司,新系统强调对生产过程的控制,采用了电力产出、利 润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构,则使 用了利润和净资产收益率等指标。 2
企业绩效评价方法的比较分析 摘要：随着社会主义市场环境的不断变化，企业之间竞争力的不断增大，企业绩效评价方法的运用越来越能显示其独特的优势。本文从平衡计分法（bsc）、经济增加值法（eva）、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法入手，比较和分析各种方法的优劣，为企业在市场竞争中的宏远发展提供一些行之有效的思路。 关键词：绩效评价方法；市场环境；发展现状 企业绩效评价作为按照社会主义市场经济要求所实施的一项企业监管制度，多用于描述企业的经营效益和经营者绩效，运用运筹方法和数理统计，参照特定的评价标准和一定的程序，通过定性或定量的比较分析所作出的公正、客观、准确的评判。随着市场竞争力不断增大，优胜劣汰趋势的加强，逐渐展现着其独特的优势，对于企业长期发展和适应我国市场经济体制改革都拥有至关重要的作用。 一、企业绩效评价指标的应用 企业绩效评价指标作为衡量企业经营效益的主要指标，分为财务指标和非财务指标两种。其中财务指标指的是评价和总结企业财务状况和经营成果的标准，包括盈利能力指标、偿债能力指标、发展能力指标、运营能力指标。而非财务指标是相对于财务指标来说的，是刨除财务数据的计算的其他因素，像顾客满意度、创新能力、公司潜在发展能力等。这两者广泛应用于企业经营成果的分析。 二、企业绩效评价方法的比较与分析
随着现代市场的竞争力不断加强，企业生存环境也在随之发生变化，现代化模式产生下的企业绩效评价方法由此产生。一般分为平衡计分法(bsc)、经济增加值法(eva)、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法。以下就根据这四种方式进行比较分 析。 1.平衡计分法(bsc)。bsc(balance score card，平衡计分法)于1992年由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明，是一种用于评价绩效管理和绩效考核的工具手段。目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，将企业的战略落实到可实行和可操作的目标上来。其中，平衡计分法由财务指标、顾客导向经营指标、企业内部业务指标以及学习创新和成长指标构成，反映了企业整体运行的经济效益，并从宏观的角度上对公司未来战略进行了分析。财务指标与非财务指标的相互融合是平衡计分法的最大特色，也是其核心所在。其中以财务指标为主体，非财务指标占整个评价体系的三个层级。两者相互融合可以弥补单一财务评价指标的不足，但是非财务指标也暴露着难以量化、因果关系难以 确定、有效性值得质疑的弊端。 2.经济增加值法(eva)。eva(经济附加值(economic value added，简称eva)美国学者stewart提出，并且由美国著名的腾思特咨询公司(stern stewart & co.)注册并实施。经济增加值发指的是以经济增加值的理念管理系统，并制定决策和报酬的一种新型的激励方法。
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。
绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例
浅析企业经营绩效评价方法 摘要:本文从绩效评价产生的原因出发,引出传统绩效评价的方法,并对其进行比较分析,指出其不足之处,同时将现有使用比较广的两种战略性绩效评价方法——经济增加值和平衡记分卡进行比较,从而得出,将两者进行结合使用,可以相对更准确考核经营者的绩效,使企业获得更大的收益。关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托代理理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。一、传统的绩效评价方法及其存在的问题传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(ROI)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:ROI= 营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资) 从中企业可以通过两种途径提高其ROI:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,W ACC 同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 身份证号： 610221************ 准考证号： 所在省市：陕西省西安市 所在单位：西安聚佳置业有限公司
浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 单位：西安聚佳置业有限公司 【摘要】进入知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的不断升级、变化，不论是对于企业或是个人，在现行的市场经济活动中，绩效考核的适时引入，在提高企业的工作效率与执行力的同时，也为员工的晋升、加薪、调岗等提供了数据支持，更为企业选拔培养人才提供数据依托。因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是提升企业管理水平和执行力的有效手段之一。 【关键词】绩效考核、激励、运营、管理 一、绩效考核与激励机制的关系 企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，为了使激励机制能够做到有据可依、有理可循，对员工进行有效的激励，使激励机制进行良性的循环发展，进而引入了绩效考核。 绩效考核在企业中倍受青睐，通过绩效考核促使员工目标与组织目标达成一致性，有效地提高了企业的执行力，同时也未员工的晋升、调岗、加薪等提供了有效的数据支持，更为企业选拔培养可用之才提供了凭据，使得激励机制有的放矢、有章可循。 因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是建立激励机制的前提和基础。 二、绩效考核对激励机制的影响 美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决
企业业绩评价的方法有哪些 企业业绩评价是否合理，如何完善企业业绩评价通常可以采用以下方法： （以盈利为基础的业绩评价以剩余收益为基础的业绩评价;以经济增加值为基础的业绩评价）。 1. 以盈利为基础的业绩评价以盈利为基础的业绩评价主要评价的是财务指标，如下所示： 盈利模式： 净收益：净收益=净利润-优先股股利 每股收益：每股收益=净收益+平均发行在外的普通股股数 投资报酬率：投资报酬率=净利润+总资产 企业通过对主要盈利指标的考核来提高盈利能力。 2. 以剩余收益为基础的业绩评价关于以剩余收益为基础的业绩评价，需要搞清楚表以下的几个公式。 剩余收益=收益-应计成本 剩余收益=收益-投资要求的报酬率*投资额 剩余权益收益=净收益-权益投资应计成本 剩余权益收益=平均权益账目价值*(权益净利-权益投资报酬率) 剩余经营收益=净收益-净经营资产*净经营资产要求的报酬率 剩余经营收益=净经营资产*(净经营资产净利率-净经营资产要求的报酬率) 剩余净金融支出=净金融支出-净负债*净金融支出要求的报酬率 剩余净金融支出=净负债*(净融资负债报酬率-净融资负债要求的报酬率) 3. 剩余收益类别以剩余收益为基础的业绩评价的计算比较复杂，现在还未成为主流的考核方式。应用该方法需要企业有很好的财务核算基础。 4 以经济增加值为基础的业绩评价经济增加值是近几年比较火的概念，以经济增加值为基础的业绩评价将来一定会成为企业业绩评价的重要方法，其实这个方法已经在西方国家使用了20多年。 经济增加值=调整后的税后经营利润-加权平均资本成本×调整后的投资成本经济增加值重点考核的是企业的价值，它把“股东的成本不算成本”这种错误的观点纠正了过来。例如，股东给企业投资1亿元，资本回报率是12%，这表明企业只有超过12%的净利润才能为股东创造价值。
企业经营绩效评价方法 摘要:本文从绩效评价产生的原因出发,引出传统绩效评价的方法,并对其进行比较分析,指出其不足之处,同时将现有使用比较广的两种战略性绩效评价方法——经济增加值和平衡记分卡进行比较,从而得出,将两者进行结合使用,可以相对更准确考核经营者的绩效,使企业获得更大的收益。 关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值 随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托代理理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。 一、传统的绩效评价方法及其存在的问题 传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(ROI)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比
较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:ROI= 营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资) 从中企业可以通过两种途径提高其ROI:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,WACC 同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值,而忽略了权益资本成本。因此不能客观地确定经营者的经营业绩。其次,这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果,使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资,弱化了追求长期战略目标的动力。再次,由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础,财务基础数据往往难以反映企业的真实价值,同时又容易产生利润操纵问题,从而得出财务指标容易扭曲,以此为依据进行业绩评价往往有失公允。最后,传统财务评价方法过分看重财务业绩的可直接计价因素,从而忽略了像市场占有率、创新、质量和服务
下属企业负责人经营业绩考核办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化企业经营管理，完善有效的激励和约束机制，调动企业负责人的积极性，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》，结合我司实际，特制定本办法。 第二条本办法考核的下属企业负责人是指公司下属企业领导班子成员,包括但不限于: （一）不设董事会的分公司经理、副经理及其他领导班子成员；（二）设立董事会的全资或控股子公司的总经理、副总经理及其他领导班子成员； （三）公司派出的全资或控股子公司中的专职董事长、副董事长、董事； （四）公司认为应列入考核的其他企业负责人。 第三条公司下属企业负责人的经营管理，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营管理考核采取由公司总经理或者授权代表与下属企业负责人签订经营管理责任书的方式进行。 第五条公司下属企业负责人经营管理考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核下属企业负责人经营管理。 （二）按照权责利相统一的要求，建立下属企业负责人经营管理同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据。 （三）按照全面落实安全责任制的要求,推动企业建立健全安全生产体系,增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全生产。 第二章年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经济责任书包括下列内容： （一）双方的单位名称、职务和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核及奖惩； （四）责任书的变更、解除或终止； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：（一）经营类指标：净利润总额 净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。净利润总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业资产等取得的非经营性收益，具体约定在责任书中确定。