一汽海马汽车有限公司管理文件编号：Q/HMAC2 批准：林明世
绩效管理制度
2011-09-20发布 2011-09-20实施
发布
前言
本制度是一汽海马汽车有限公司管理体系文件之一，根据企业标准化建设和内部控制要求制定。
本制度由人事行政部提出，由经营管理部归口。
本制度由人事行政部薪酬与绩效管理科负责起草。
本制度是对Q/HMAC2《绩效管理制度》（版）的修订，进一步丰富和明确绩效管理的操作方法和规定，增强制度对工作的直接指导性，主要修订内容为：a）增加了调动、新任职人员绩效考核的具体操作办法；
b）增加了新员工绩效考核的具体操作办法；
c）增加了8级(含)以上人员的绩效管理要求和办法；
d）增加了月/季度绩效结果应用于工资发放的规定；
e）进一步明确了不同层级人员的考核责任人和审定人；
f）进一步明确了不同层级人员绩效结果正态分布方式；
g）进一步明确了KPI权重年、季度承接的规定；
h）修订了年度述职要求，纳入个人年度绩效考评；
i）修订了绩效申诉管理办法，先沟通，再申诉。
1 目的与适用范围
目的：本制度是公司绩效管理工作的根本性指导文件，着重对绩效管理的思路和方法进行阐述，规定了绩效考核的原则、形式与周期、方法与流程以及对考核结果的应用。
适用范围：本制度适用于对公司各级人员的绩效管理进行指导。
2 引用文件
《一汽海马汽车有限公司薪酬管理规定》
3 术语和定义
绩效管理，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。发现做得不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系
KPI（Key Performance Indication）——关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
项目组——公司根据战略重点，为达成在新技术、新产品、新市场和新领域等方面提出的新项目，而组建的跨部门项目推进和管理团队。
SMART原则——SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
各岗位级别以集团《用工与薪酬管理规定》为准。
4 职责与权限
公司领导
4.1.1研讨并确定公司的战略地图和经营方针，下达公司年度战略目标及经营大纲。
4.1.2确定本部级KPI。
4.1.3对本部及本部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。
4.1.4审核或批准本部及部门最终绩效考核结果。
本部领导
4.2.1确定本部所属部门KPI。
4.2.2对本部所属部门及部长进行绩效跟踪、辅导、考核、激励。
4.2.3审核或批准所属部门、科室员工最终绩效考核结果。
部门领导
4.3.1传达并解释公司战略目标和经营重点，制定部门以下各科室、岗位的绩效衡量标准。
4.3.2及时按照公司要求完成考核工作，组织或授权科室负责人对所辖员工进行绩效考核。
4.3.3审核和指导下属制定KPI，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效。
4.3.4对直接下属进行绩效考核，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施。
4.3.5审核下级科室对所辖员工的考核结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。
一般员工
4.4.1同上级一同制定并执行个人KPI，不断提高自己的工作能力与工作绩效。
4.4.2记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与考核责任人进行交流和沟通。
经营管理部
4.5.1协助公司领导完成公司战略地图研讨、公司级KPI及年度经营大纲制定工作。
4.5.2协助公司领导完成公司级KPI到本部、部门的分解工作。
4.5.3协助公司领导对进行组织绩效评估。
4.5.4根据公司领导的授权对本部、部门KPI的执行过程进行管控。
本部综合管理部门
4.6.1协助本部领导完成本部级KPI到部门分解工作。
4.6.2协助本部领导对下级部门进行绩效评估。
人事行政部
4.7.1负责执行、完善绩效管理制度。
4.7.2负责绩效管理制度、操作流程和方法的宣贯及培训。
4.7.3处理绩效管理领导小组与绩效管理推进工作组日常事务，对绩效管理推进工作进行策划和评估。
4.7.4协助总经理完成8级（含）以上人员的个人绩效管理工作。
绩效管理员
4.8.1 宣贯公司绩效管理制度、流程、方法。
4.8.2 督导本部/部门绩效管理工作推进。
4.8.3 反馈绩效管理推进过程中所遇到的问题。
4.8.4 协助本部/部门领导完成KPI的分解工作。
4.8.5 协助本部/部门领导开展季度/年度绩效考评工作。
4.8.6 公司绩效管理员设在人事行政部，由部门选定；公司组织绩效管理员设在经营管理部，由部门选定；各本部设本部绩效管理员，由本部选定；各部门设部门绩效管理员，由部门选定。
5 培训和资格
公司科级（含）以上行政管理人员必须参加绩效管理培训，掌握绩效管理的一般要求，明确自己在绩效管理中的角色和责任，掌握绩效管理制度、流程、方法和技巧。
公司非行政管理人员包括普通员工必须了解公司绩效管理的流程和要求，履行好自身的工作职责，达到个人绩效要求。
6 管理内容及要求
考核形式
6.1.1逐级考核：一般情况下，考核责任人根据考核对象的KPI和行为表现进行评价，考核责任人的上级对考核结果进行审定，即：逐级考核、跨级审定。
6.1.2跨级考核：特殊情况下，集团人事部或经营管理部在获得授权后可以跨越层级进行绩效考核。6.1.3项目组成员考核特别规定
6.1.3.1 项目组成员实行双重考核，考核归口在职能部门，考核责任人由行政主管和项目经理共同担任，考核的组织工作由行政主管发起。
6.1.3.2 项目成员的年度KPI由行政主管、项目经理及其本人共同制定，涉及项目的KPI权重根据该项目成员的实际工作情况由三方共同协商确定。项目经理负责对涉及项目的KPI进行考核，并及时将考核结果传递给行政主管；行政主管对其他KPI进行考核，并汇总最终考核结果。
6.1.3.3行政主管和项目经理分别针对不同领域对项目成员进行绩效跟踪和绩效面谈。
6.1.3.4 项目经理同项目成员考核模式一致。
6.1.4绩效考核责任人与考核对象
6.1.4.1 绩效考评责任人与对象：
6.1.4.2绩效结果（SABCD）正态分布责任人与对像：
考核内容及考核周期
6.2.2同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。
6.2.3员工调动、新任职后的绩效考核
6.2.3.1员工跨部门调动、任职时，当年度已履行的业绩考核结果同时转至新部门。新部门在计算年度绩效时应包含员工在原部门已履行的绩效。
6.2.3.2 一般员工调动、新任职绩效考核办法
6.2.3. 季度考核人员在跨部门调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度在新部门工作未满2个月的，当季度绩效结果默认为B，不占绩效部门分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核；当季度在新部门工作满2个月的，由新部门在当季度进行考核。月度考核人员跨部门调动、任职后，当月绩效默认为B，不占部门绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。
6.2.3. 部门内调岗、新任职人员，变动当季度（其中月度考核部门在当月度）由部门根据其工作实际情况选择原岗位或新制定的KPI进行绩效考核。
6.2.3.3 科长主任（含副职）以上人员调动、新任职绩效考核办法
科长主任（含副职）以上人员调动、新任职（以调令时间或任职文件签发时间为准）后，当季度新岗位工作满2/3个考核周期的，建议以新岗位KPI进行考核；当季度在新岗位工作不满2/3个考核周期的，建议以原岗位KPI进行考核。
6.2.4新员工绩效考核
新员工入职（以调令时间为准）后，当季度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二季度开始正常进行绩效考核。若入职新员工为月度考核人员，当月度绩效结果默认为B，不占绩效分布比例，从第二月开始正常进行绩效考核。
6.2.5 离职人员绩效考核
离职当季度（月度考核人员为当月度）绩效结果默认为B，不占分布比例。
6.2.6 借调人员绩效考核
借调人员当期的绩效考核，应由借调部门主动与原部门确定考核办法，考核结果占原部门分布比例。
6.2.7 请休假人员绩效考核
请休假时间超过考核周期1/3（含1/3）的人员，当季度（月度考核人员为当月度）考核结果不得为S，个人请休假时间超过考核周期2/3（含2/3）的人员，考核结果不得为S、A，占分布比例。
绩效管理的程序
6.3.1 编制公司年度KPI与经营大纲
6.3.1.1每年10月前，经营管理部组织公司高层研讨公司下一年度的发展方向、经营目标、重点策略，绘制公司战略地图，明确公司级KPI及经营大纲；
6.3.1.2每年11月前,经营管理部组织分解、落实公司级KPI及经营大纲至本部，督促本部分解至部门。
6.3.2 将公司KPI及经营大纲分解至本部、部门、科室、个人
6.3.2.1每年12月前,各本部、部门负责人制定本部、部门年度KPI，填写《年度KPI目标卡》（附件1），考核责任人与考核对象双方签字确认，构成组织绩效考核的基础，同时也作为本部、部门负责人个人业绩考核的基础。各本部、部门的《年度KPI目标卡》要在规定的时间内报经营管理部审核。
6.3.2.2 每年12月前,部门同下属科室根据本部门的《年度KPI目标卡》及科室职责，交流当年度重点工作及要求，制定科室级《年度KPI目标卡》，考核责任人与考核对象双方签字确认。同理，科室与员工也要制定员工个人《年度KPI目标卡》。 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员《年度KPI目标卡》须报人事行政部备案。
6.3.2.3 各级年度KPI卡内必须将“业务计划完成率”作为一项重要的KPI进行考核，权重为20%-30%。该指标在向季度、月度分解时仍然要保持20%-30%的权重。
6.3.2.4 KPI的逐级分解和落实一定要体现SMART原则，考核责任人与考核对象双方必须坦诚沟通、深入研讨、达成共识。
6.3.2.5新入职员工或变动人员在2个月内（以调令时间或任职文件签发时间为准），部门须与员工沟通制定《年度KPI目标卡》。若有特殊情况不能及时制定的，须写情况说明（说明中应写明原因、后续改进措施）经直接和跨级领导签字同意后交人事行政部备案。
6.3.3 月度业绩跟进
6.3.3.1考核责任人应每月关注考核对象目标完成的进度，及时协助解决工作中碰到的困难或存在的问题，并对KPI的完成情况进行记录和分析，填写《KPI月度跟踪/季度评估表》（附件2）。同时，及时沟通并记录员工行为状态，填写《关键行为事件记录表》（附件3）。
6.3.3.2各部门或本部组织绩效《KPI月度跟踪/季度评估表》须及时报送本部综合管理部门及经营管理部备案。
6.3.4 季度业绩考核
6.3.4.1每季度末，考核责任人和考核对象结合年度KPI和下季度工作重点，沟通设定下季度KPI，编制下季度《KPI月度跟踪/季度评估表》。涉及组织绩效的《KPI月度跟踪/季度评估表》需报经营管理部审核通过，按公司计划管理标准中的要求履行审批流程。
6.3.4.2在季度KPI设定过程中，指标分成两个构面，一部分来自年度KPI的季度分解，除非发生目标变更（需要审批），年度KPI季度分解时不能变更其目标值与挑战值；当季可增加新的临时KPI进行考核，从而构成第二个构面，即“新增季度KPI”。
6.3.4.3在季度KPI设定过程中，要求指标权重跟年度KPI目标卡保持一致。若因当季度新增指标或年度指标中某项指标当季度无考核要求等原因而造成权重不为100% 时，《KPI月度跟踪/季度评估表》中指标的权重可进行适当调整。
6.3.4.4每季度初，撰写上季度KPI完成情况，对未完成目标的KPI进行针对性分析，并提出改进措施与计划，逐级考核评分、签字确认。（其中，组织绩效评分结果须提交副本给经营管理部）。
6.3.4.5季度考核后可能涉及到调整年度KPI，需双方沟通并在相应的权限内审批调整。原则上不允许调整年度最终目标，但发生不可抗力或组织调整、战略调整等重大情况除外。年度KPI目标变更与业务计
划调整按公司计划管理标准要求执行。
6.3.4.6 季度考核后要进行一对一绩效面谈，面谈内容包括KPI完成情况和关键行为事件，并在《KPI 月度跟踪/季度评估表》上签字确认。
6.3.4.7 8级(含)以上，副总经理（含）以下人员《KPI月度跟踪/季度评估表》及分布结果须每季度初报人事行政部备案；其他员工则按《季度考核结果汇总表》（附件8）要求提交人事行政部备案。
6.3.5 年终业绩考核
6.3.5.1每年1月7日前，各级考核责任人收集考核对象上年四个季度的业绩考核结果，取其平均值作为考核对象上年度业绩评分。
6.3.5.2经营管理部对各级单位第一负责人四季度业绩评分进行统计，取其平均分作为年终组织绩效评分。
6.3.6 年终行为考核
6.3.6.1 年终行为考核由考评对象的直接上下级、内部客户给予评价，考评责任人根据评价进行打分。
6.3.6.1 班组长以上管理人员行为考核指标由公司统一设计，见附件《管理人员行为标签》（附件4）；其他员工考核指标由公司提供参考模版，部门自行设计，以体现各部门差异化管理要求，见附件《员工行为标签》（附件5）。
6.3.6.2 公司各层级根据行为考核指标要求设计行为调查问卷进行调查。调查对象人数有要求，其中直接上级按实际人数，内部客户应不少于5人，直接下级少于40人的取实际人数，超过40人的可按40人取样。
6.3.6.3 组织专人对问卷进行统计，并按照行为标签的分值、权重进行加权汇总评分。其中，上级评分占40%权重、内部客户评分占30%权重、下级评分占30%权重（对于无下级的一般员工，上级评分占60%、内部客户评分占40%）。
6.3.6.4 行为考核过程中要严密组织、注重方法、为调查对象创造公平、公正、客观的评价环境。
6.3.7 个人年度绩效计算与汇总
6.3.
7.1年终考核完毕，考核责任人对考核对象的年度绩效完成情况进行总结，综合业绩和行为评分，撰写《年度绩效总结表》（附件6），经绩效面谈，达成一致，双方签字并报审定人审阅。
6.3.
7.1个人年度绩效评分：
9级（含）以下人员年度绩效得分＝季度业绩评分算术平均值×70%＋年终行为评分×30%
8级（含）以上人员年度绩效得分=季度业绩评分算术平均值×70%＋年终行为评分×20%+年度述职得分×10% 。
其中，季度业绩算术平均分取实际分而非修正分，生产本部人员季度业绩分值为当季度3个月的绩效算术平均分。若因调动或入职等特殊原因造成年度中某一季度/月度的绩效无实际意义的算术分，则在计算其年度绩效分时应进行剔除。
例如：一般员工张三1、2、3季度绩效分分别为、、，因调动，4季度绩效默认为B无实际绩效考核分，年终行为评分为分。则张三的年度绩效分＝++/3×70%＋×30%＝分
6.3.
7.2各部门完成年度绩效考核后，8级(含)以上，副总经理（含）以下人员的《年度绩效总结表》要复印并报人事行政部备案；其他员工则按《年度考核结果汇总表》（附7）要求提交人事行政部备案。
考核结果审批与反馈
6.4.1经营管理部根据考核周期审核统计各本部、部门的组织绩效考核结果。本部的考核结果直接根据分值确定，部门的考核结果按正态分布控制。
6.4.2经营管理部将组织绩效正态分布情况确定后，各部门按照各自的绩效等级来确定部门内个人绩效分布。（个人绩效系指年度业绩和年终行为考核的加权分。）
6.4.3每一期考核结束后，考核责任人将考核结果反馈给考核对象，双方一对一讨论如何进行绩效和行为改进，提出改进的目标与要求，并由双方签字确认。对于特别重要的项目，可以列入下一考核周期的计划内。绩效面谈的时间原则上每次不少于30分钟。
年度述职
6.5.1 年度述职的准备
6.5.1.1年度绩效考核完成后，开展年度述职工作，时间安排放在春节后上班第一个月前。
6.5.1.2 年度述职采用分层负责制，本部级年度述职会由总经理负责召集，部门级年度述职会由本部长负责召集，部门以下年度述职工作由部门长自行安排，不做强制要求。
6.5.1.3 年度述职采用述职报告的形式，根据年度述职报告要求，由述职者制作PPT进行演示，每人报告的总时间不超过30分钟。
6.5.2 述职报告的主要内容
6.5.2.1本年度KPI及相应工作目标完成情况；
6.5.2.2组织建设、个人创新及行为指标履行状况；
6.5.2.3存在问题、根源分析及绩效改进计划；
6.5.2.4下年度工作重点，机遇与挑战；
6.5.2.5需要重点提升的能力分析。
6.5.3 述职人员安排
6.5.3.1 述职对象为所有参会人员，重在交流经验和心得。
6.5.3.2 述职会必须邀请跨部门的紧密业务伙伴参加。
6.5.3.3 述职会允许相关业务和职能部门旁听。
6.5.4 述职报告考核
8级（含）以上人员的年度述职纳入个人年度绩效考评。
考核计分方法
6.6.1定量KPI：
当实际完成值 <目标值时，评估得分＝ 1；
当实际完成值≥挑战值时，评估得分＝ 3；
当实际完成值界于目标值与挑战值之间时，评估得分＝ 2。
6.6.2定性KPI：根据定性评价标准的三级描述，如行为标签中：卓越＝3；达到＝2；需改进＝1。
考核结果定义
6.7.1考核结果包括考核分数和考核等级。
6.7.2考核均分为五级，考核等级（S、A、B、C、D）定义如下表：
注：①本部的考核结果直接由本部业绩考核分数决定；
②本部的考核结果决定部门考核等级分布，部门业绩考核分数作为参考，以此类推。
考核比例控制
注：如果部门KPI实际评分超出正态分布硬性规定的分值范围，在计算部长与副部长的实际分值时，需要调整评分。比如：甲部门分；乙部门分，丙部门分，但根据公司业绩，强制分布时只能取2个S，因此丙部门落为A，则丙部门分数修正为分（A级最上限）；又比如甲部门分；乙部门分，丙部门分，但根据公司业绩，强制分布时可以取3个S，则丙部门调整为S，则丙部门分数修正为分（S级最下线）；
6.8.2 部门及员工层面
6.8.2.1部门业绩考核结果（修正后）决定员工的正态分布。
6.8.2.2科室较多的部门可以根据上述方法先确定科室正态分布再确定员工正态分布，一级决定一级。
表二：生产系统：
考核等级
部门内评价等级分布（ %）
S A B C D
部门业绩评价结果S 10% 20% 65% 5% 0～1%
A 8% 20% 62% 8% 1～2%
B 6% 18% 64% 10% 2～3%
C 4% 16% 65% 12% 3～4%
D 2% 14% 66% 14% 4～5%
6.8.2.3各部门的考核结果原则上必须遵循以上比例，若有特殊情况，部门需提出申请。按以上比例计算得出的小数点后面部分，≤的调整为0，＞的调整为1，若调整后各比例人数之和与实际总人数不相等的，不相等数额通过调整B等级总数额进行平衡。
绩效结果应用
6.9.1薪酬
6.9.1.1 组织奖金
公司为了鼓励组织成员努力工作，力催组织绩效的达成，根据季度组织绩效考核结果发放组织绩效奖金，季度组织绩效奖金发放至部门，由部门自主使用，用于个人与团体激励、团队建设、部门文化建设等。
季度组织绩效奖金额=公司年度组织绩效奖金预算总额÷4×该季度公司产品实销率×（部门员工工资系数总和÷全体员工资系数总和）×组织绩效部门级别系数（K部门）×组织绩效季度奖金系数（K季度）
其中：该季度公司产品实销率=该季度公司产品实际销量÷该季度公司产品计划销量×100% 组织绩效部门级别系数（K部门）见附件10；
季度
部门考核成绩S A B C D 组织绩效季度奖金系数 1
6.9.1.2月度工资发放
将绩效考核结果应用于员工月度薪酬发放，具体应用方法如下：
①公司全员（国内销售员工除外）：应用于个人月度第二次工资发放，即：个人第二次工资=第二次拟发标准工资×K季度。②国内销售员工：应用于个人月工资发放，即：个人月工资=月拟发标准工资×K季度。③劳务工、实习生：应用于个人综合补贴的发放，即：个人综合补贴=月标准综合补贴× K季度。
其中：K季度= K公司× K个人。
K公司默认值为。
K个人值设定：S=；A=；B=；C=；D=。
K个人按季度调整，即：每年2-4月应用上年度绩效考核结果；5-7月应用当年度一季度绩效考核结果；8-10月应用当年度二季度绩效考核结果；当年11月-下年度1月应用当年度三季度绩效考核结果。其中生产本部K个人每月应用上月绩效考核结果。
6.9.1.3个人绩效奖金
个人年度绩效奖金＝（公司目标绩效奖金总额×K公司）×[（部门目标绩效奖金×K部门）/∑（部门目标绩效奖金×K部门）]×[（个人年度目标绩效奖金×K个人）/∑（个人年度目标绩效奖金×K个人）]
其中：K公司——公司绩效系数，根据公司完成董事会下达目标的情况确定；
部门考核成绩S A B C D
绩效奖金系数 1
个人考核成绩S A B C D
绩效奖金系数 1
注：目标奖金即业绩为B时的奖金，具体绩效与调薪挂钩方式见《薪酬管理制度》。
6.9.2培训
6.9.2.1业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象。
6.9.2.2业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等。
6.9.2.3业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作岗位。
6.9.3晋级和晋升
年度绩效评估结果是决定员工是否晋级、晋升的主要依据。年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋级和晋升，特殊情况需经总经理审批。
6.9.4调配
对考核成绩为D的人员，上级要进行特别分析。
6.9.4.1认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会。
6.9.4.2如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，提出内部调配。
6.9.4.3综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用。
6.9.4.4综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，则解除劳动合同。
考核实施规定
6.10.1考核组织
6.10.1.1因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级。
6.10.1.2因考核责任人原因而导致拖延的，考核责任人当期考核成绩下降一个等级（考核责任人对应单位考核成绩不变）。
6.10.1.3因经营管理部、人事行政部原因引起拖延的，组织者当期考核成绩下降一个等级。
6.10.1.4特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。
6.10.1.5对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考核成绩，并给予行政处分。
6.10.2考核申诉处理
6.10.2.1员工认为考核评分不真实、不合理，应先与绩效管理人员或考核责任人沟通，沟通达不成一致的，可于考核结果公布的5个工作日内填写《绩效考核申诉表》向隔级领导或人事行政部进行申诉（附件9）。
6.10.2.2隔级上级或人事行政部必须在接到投诉3个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人和其所在部门。
6.10.2.3 申诉期间，投诉人绩效结果以部门原认定结果为准，待申诉结果确定后，再进行修正。
6.10.3考核数据
6.10.3.1考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予相应的行政处分。
6.10.3.2由于数据收集责任人未及时提供，导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。
6.10.3.3如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，经营管理部首先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此指标的分值分摊到其他指标。
7 内部控制
控制目标：规范绩效管理的运行，保证绩效考评工作的顺利开展。
相关会计科目：无
流程主要风险：缺乏要求和规范，绩效管理可能会流于形式。
关键内部控制点
7.4.1各本部、部门需依据公司经营大纲认真制定本部、部门年度KPI，并层层分解。
7.4.2被考核人与考核责任人共同协商制定年度KPI卡，双方签字确认。
7.4.3季度评分、考核时进行充分沟通，保证评估真实有效，被考核人、考核责任人、审定人需签字确认。
8 记录与表格
附件1 210014-001《年度KPI目标卡》（excel格式）
附件2 210014-002《KPI月度跟踪/季度评估表》（excel格式）
附件3 210014-003《关键行为事件记录表》（excel格式）
附件4 210014-004《管理人员行为标签》（excel格式）
附件5 210014-005《员工行为行为标签》（excel格式）
附件6 210014-006《年度绩效总结表》（excel格式）
附件7 210014-007《年度考核结果汇总表》（excel格式）
附件8 210014-008《季度考核结果汇总表》（excel格式）
附件9 210014-009《绩效考核申诉表》（excel格式）附件10 组织绩效部门级别系数（K部门）
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
项目部管理人员绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和 经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增 进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责 任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效 率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束, 促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放 矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核, 但不惟 业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力； 三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权 威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行
反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进 行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全 面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组 成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况 的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价， 评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等； 四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工 作态度进行综合全面的评定。 第六条绩效考核的周期 从项目部承接到竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，不足一年度按项目竣工交付使用时间为止。
★机密 北京市建筑设计研究院 考核治理制度 （总部） 北大纵横治理咨询公司
二零零七年十二月
目录 第一章总则 (2) 第二章绩效治理体系的组织治理 (3) 第三章绩效治理实施细则 (5) 第四章申诉及其处理 (19) 第五章附则 (21) 附表1周边绩效考核指标定义表 (22) 附表2中层干部能力考核指标定义表 (23) 附表3一般职员能力考核指标定义表 (24) 附表4态度考核指标定义表 (25) 附表5治理绩效指标定义表 (26) 附表6任务绩效定性指标定义表 (27)
第一章总则 为了促进BIAD的治理规范化、现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，提高院整体经营业绩而制定《BIAD绩效治理制度》（以下简称”本治理制度”）。 第一条适用范围 本治理制度适用于BIAD总部职能部门中层治理、职能、技术职系各岗位。下属设计所、研究所、分子公司相同性质岗位可参照本治理制度。 第二条考核目的 1.基于以后持续改进，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导职员持续地改进工作； 2.建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动职员积极制造价值，形成良性循环； 3.通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升院整体绩效，实现院进展战略与人力资源战略； 4.通过绩效治理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则： 1.战略一致性：着眼于推动BIAD战略目标实现 2.绩效导向性：清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合。 3.平等公开性：让被考核者了解考核方法及考核结果等，使考核透明 4.可操作性：适应BIAD的实际情况，操作性强
绩效考核管理制度 第一章总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。 3、名词解释 3.1 部门KPI —指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。 3.2 岗位KPI —指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间
公司绩效考核管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
目录
为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；
环城产业大道项目部 绩效考核管理制度 第一条 总则：为严明纪律，奖罚分明，调动员工工作积极性， 提高工作效率和经济效率。本着公平竞争、项目部管理的原则，进一步贯彻项目部各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，项目部根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本考 核制度。 第二条 项目部考核制度本着“奖罚结合”有功必奖、有过必罚 的原则，与各岗位职责挂钩，与项目部经济效益相结合。 第三条 适用范围，本考核管理制度贯穿于项目部的各项规章制 度中，项目部所有员工需自觉遵守并相互进行监督。 第四条 1、绩效考核由：当月工作态度（18分）、劳动纪律（11分）、工作能力（11分）、工作完成效果（60分）组成,满分100分；次月初5日前由各部门负责人和项目副经理，根据上月个 人工作完成情况、个人自评分数实施个人绩效考核。 2、根据个人所得分数划分为四个等级，并纳入绩效工资：
1总得分 95-100优秀（奖励工资的5%） 2总得分 90-95良好（按全勤工资发放） 3总得分 85-90一般（扣发当月工资5%） 4总得分 85分以下较差（扣发当月工资10%）附表1、环城产业大道项目部个人绩效考核表。 第五条 各部门应安排卫生值日人员，打扫本部门负责区域（办 公室、宿舍）；每周由办公室牵头检查各区域环境卫生。 第六条 奖励或处罚方式： 1、处罚方式：现金处罚（从当月工资中扣除，并通报）。 2、奖励方式：实行红包奖励制度，根据各部门阶段工 作考核情况，随时或年发放。 第七条 员工奖励主要有通报表扬和奖金奖励，程序如下： 1、员工推荐，本人自荐或本人提名。 2、办公室、部门负责人审核，经理办公会议会审，经 理批准。 第八条 处罚办法，员工如果损坏项目部利益、形象和计划，视 情节轻重分别给予以下处罚： 1、通报批评。 2、经济处罚。
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度1 碧桂园集团 财务部绩效考核管理制度 目录 1.总则(2) 1.1目的(2) 1.2原则(2) 1.3适用范围(2) 1.4考核分工(2) 2.考核对象及考核内容(2) 3.考核内容解释(3) 4.考核方法(6) 4.1对集团财务职能部门及部门负责人的考核(6) 4.2对集团财务职能部门员工的考核(6) 4.3对项目公司财务部及负责人的考核(7) 4.4对项目公司财务部员工的考核(8) 5. 考核等级比例控制(9)
6. 绩效考核程序(9) 7.考核结果反馈及申诉(10) 8.考核结果应用(10) 9 附则(11) 10.附件(12) 1.总则 1.1目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在部门营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据，特制定本制度。 1.2原则 1.2.1公开、公平、公正原则 1.2.2客观原则 1.2.3业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发 现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
1.3适用范围 1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。 1.3.2试用期员工不参加绩效考核。 1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。 1.4考核分工 考核分级进行，由直接上级负责对下属进行考核。集团财务行政分部负责对上述考核 结果进行审核、汇总与反馈。 2.考核对象及考核内容 对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价，年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估； 对部门负责人（即部门）的考核包括季度和年度考核。季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估)，年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。 区域化管理的项目公司，区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核，其他财务 人员作为部门员工进行考核； 未实行区域化管理的项目公司，会计主管（财务经理）作为项目公司财务负责人进行考核。
公司绩效考核管理 制度样本
9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);
……………有限公司全员绩效考核管理办法（草）为贯彻公司整体发展战略，保障组织有效运行，顺利完成各项经营目标；根据中国公司有关要求，结合区域总部、投资公司（以下简称“公司”）实际情况，制定本办法。 一、考核原则 （一）以结果为导向，强化目标管理； （二）充分考虑各部门的业务特性，体现考核指标的差异化； （三）以数据、事实为依据，客观、公平、公正。 （四）定性与定量考评相结合原则； 二、适用范围 （一）本考核办法适用于公司领导班子以外的其他干部员工（含聘用劳动人员和劳务派遣员工）。 （二）考核期内岗位变动的人员，原则上在新岗位参加考核。在新岗位工作不足3个月的，可在原岗位参加考核。 （三）工作时间不满3个月的新引进员工参加考核，但考核结果不应用。 （四）外派到项目公司和参股公司的员工不参加考核。 三、考核职责 （一）综合管理部 综合管理部作为公司绩效考核的归口管理部门，主要承担以下职责： 1、负责绩效管理体系建设，绩效管理制度制定； 2、负责牵头实施考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和评估总结等工作，并对各部门、省域总部制定的考核指标进行审核； 3、负责制定绩效考核结果应用办法，监控实施； 4、负责绩效文化建设。 （二）各部门 各部门负责制订本部门的个性关键业绩指标，并组织实施初评。考评指标及初评结果报综合管理部备案。 四、绩效目标分解 根据中国公司赋予公司的职能以及每年度下发的经营、管理、发展目标，逐层落实分解，确保每名干部员工在一个考核期内都有清晰明确的绩效目标。
公司战略目标分解流程图 五、考核周期 （一）执行年度考核。原则上考核周期为每年1月1日-12月31日，考核时间安排在次年1月至3月份对上一年度进行考核。 （二）具体考核时间按照中国公司要求安排，但原则上应在公司负责人年度考核前完成。 六、考核关系 考核层级分为初评、复核、终审三级；考核关系人包含被考核人，初评人，复核人和终审人；被考核人与初评人必须存在工作上的直接关系。原则上总经理助理由总经理进行初评、复核和终审；部门负责人由分管领导进行初评，总经理复核和终审；部门副职由部门正职进行初评，分管领导复核和终审；部门员工由部门分管领导进行初评，部门正职负责复核、 被考核人初评复核终审 总经理助理总经理总经理总经理 部门正职分管领导总经理总经理 部门副职部门正职分管领导分管领导 部门员工部门分管领导部门正职部门正职 七、考核指标 （一）考核指标的来源 1.区域总部年度生产经营、管理及发展任务的分解； 2.本岗位在其职能范围内所必须达到的工作标准和完成的任务。 3.日常工作中所表现出的工作态度、组织纪律等情况。 （二）考核指标的分类 考核指标共分为两大类，一是共性考核指标，权重为30%，二是部门个性考核指标，权重为70%。 1.共性指标是指公司员工在日常工作中遵循的公司制度以及工作
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
项目绩效考核管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目绩效考核管理办法 项目综合管理部编制 二0一三年元月 项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，根据公司《项目薪酬分配管理办法》的有关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导和特殊类岗位之外的全体员工。（特殊岗位主要指司机、厨师等辅助类岗位） 第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方
位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导和辅助类岗位之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。详见“中南项目员工绩效考核表”。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核职责 成立项目绩效考核管理小组 组长：XX 副组长：XX XX 组员：XX XXX XXX
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
2005-12-31发布 2006-01-01实施
5、后勤管理系统员工休假超出公休天数者及生产管理系统（含品研）员工出勤 天数不足28天者，按实际出勤天数核算考核奖金。 6、各部门人员的值班费均包含在考核工资之内，不再另行列支。 7、各部门如增加人员编制，集团只负担其基本工资和岗位工资，不再增加考核 奖金。 8、任何人员对考核奖金产生疑义时，均可在领取工资十日内到劳资科进行查 询，也可直接向部门负责人或总经理申诉。如超过十日则视为认可。 9、各部门考核结果由各分公司劳资科负责密存。 四、考核办法 （一）各系统月度考核和季度考核的具体实施办法见后。 （二）各部门总监、经理年度考核办法另行规定。
2、在日常工作和部门协调会中，上级领导或有关部门反映，所负责范围内出 现较大工作差错，经查属实的，视情节轻重扣除10～20分；给集团造成损 失或严重不良影响的，扣除20～50分。 3、每月开会布置的工作计划和上级临时交办的工作事项，如未能在规定期限 内完成或未按要求完成（如有极特殊原因须提前说明），视情节轻重一次一项扣除5～20分；如延期完成，每晚一天，扣除5分。 4、每月要求强制性完成的例行工作，如未能在规定时间内完成或上交工作记 录的，每晚一天扣除5分；检查发现有较大差错的，每项视错误程度扣除5～20分。 5、因个人原因违反集团的基本制度，如违纪、迟到、早退、旷工等(既便因公 离开而未通知上级的亦视为旷工)，扣除5～10分。 6、当月该部门（员工）工作积极努力，业务纯熟且无任何失误，经部门经理 认可后，奖励5～10分。 7、当月该部门（员工）较好地完成了上级交办的某项重大或高强度的工作任 务，视情况奖励10～20分。 8、当月该部门主管领导有方（员工业绩突出），使本部门（本职）工作拓展有 明显成效或有较大创新改进的，经部门经理认可后，奖励10～20分。（二）采购部考核规定 1、采购人员应具有良好的市场调控能力，在采购周期内，因工作失误造成生 产计划更改次数在3次以上的，扣除当事人5～10分。 2、采购人员在自己的职责范围内未按采购计划进行或因工作失误造成公司物 资积压，损失在3000元～5000元的，扣除当事人10～15分；5000元～10000元的，扣除20～30分；情节严重的做个案处理。 3、采购人员应遵守集团的各项规章制度、努力钻研业务、团结同事，三项违 反其中任何一项，扣除当事人5～10分。 4、采购人员应及时掌握市场信息，把握市场行情。各种采购信息的传递要求 准确、及时，不能影响各部门工作的正常进行，若采购信息传递不到位， 使相关部门的工作陷入被动或造成损失，将视情况给予5～15分的处罚。 5、对于领导交办的力所能及的临时性工作，完成情况要及时上报，对于完成 情况不好或未完成又不及时上报的，将给予5～10分的处罚。
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
附件3 工程项目管理绩效考核办法 第一章总则 第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。 第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。 第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。
第二章考核机构及职责 第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。 第七条考核工作分工 工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： （一）考核办公室 提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。
（二）人力资源部 考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。 （三）成本管理部 考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。 （四）工程管理部 工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。 物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。 （五）财务会计部
某丝绸集团公司总部绩效考核管理办法 （暂行） 第一章总则 第一条为进一步完善某丝绸集团公司总部（以下简称“总部”）的绩效考核体系，确保总部“五个中心”职能的有效发挥，建立以价值创造为核心、体现市场化激励与约束机制、充分调动员工积极性的绩效考核体系，特制定《某丝绸集团公司总部绩效考核管理办法（暂行）》（以下简称“本办法”）。 第二条基本原则 （一）战略导向原则。从集团公司发展战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性； （二）目标管理原则。坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部室管理任务完成； （三）分类考核原则。根据各部室和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标； （四）持续改进原则。以推动总部管理提升为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。 第三条考核周期 部室及员工采用年度考核的方式。年度考核周期从1
月1日起至12月31日止。 第四条适用范围 本办法适用于总部除集团公司领导班子外所有在岗正式员工。 第二章绩效考核组织机构 第五条集团公司领导班子作为绩效考核管理工作的决策机构，其主要职责： （一）组织制定各部室年度绩效考核目标； （二）制定、修订绩效考核管理办法及相关制度； （三）组织、指导、协调绩效考核工作的实施； （四）对绩效考核结果进行审核； （五）受理员工的绩效考核申诉和仲裁； （六）监督各层级人员绩效考核反馈工作。 第六条人力资源部是中层干部及员工绩效考核管理工作的执行部室，其主要职责： （一）组织起草、修订绩效考核管理制度； （二）组织实施中层干部及员工绩效考核的执行； （三）汇总和分析中层干部及员工绩效考核结果； （四）受理并组织处理中层干部及员工绩效考核申诉； （五）拟订中层干部及员工绩效考核结果运用方案； （六）中层干部及员工绩效考核结果归档和保管； （七）中层干部及员工绩效薪酬的兑现。
本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；
2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。
某中小型企业绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
项目部绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体 管理水平和经营业绩； 二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、 沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解； 三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管 理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提 高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自 我约束，促进优秀管理人员脱颖而出； 四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况， 从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。 第二条原则 一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考 核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价； 二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有 效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；
三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的 权威性； 四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进 行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人 员进行绩效提升。 第三条适用范围 本规定适用于项目部的全体管理人员 第二章绩效考核体系综述 第四条绩效考核指标 各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。 第五条绩效考核内容 一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二 部分组成； 二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标 完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否