对每个细项工作任务，按如下六级明确标准予以评价：
a、远超出预期：指工作结果不仅按照要求完成，并比上级领导想到的更好、眼前一亮、意料之外的惊喜；150分
b、超出预期：指工作结果不仅按要求完成，而且能实现上级领导想到、但没有在沟通时完整表达出来的效果；120分
c、达到预期：指工作结果按要求完成，但并未实现领导真正想要的效果；100分
e、接近预期：指工作结果完成了大部分，但未完全按领导要求完成，或者时间上稍有拖期；80分
f、低于预期：指做了一部分工作，但离预期还有较大差距，或者完成了，但拖期较为严重；50分
g、远低于预期：基本什么都没做，或者结果很糟糕，完全不可用；0分
这是什么意思呢？考核时的指标目标值都是上下级沟通确定的，由于沟通信息传递的问题，领导说的和真正想要的一般都有一定距离。这背后的出发点就是希望员工都能让自己的工作远远超出预期。也就是要充分发挥自己的主观能动性，不仅努力理解、接受任务，领会领导要求，更要精益求精、提出更高的要求，不仅做到领导说的，还要做到领导真正想要，甚至比领导想要的更快、更好。这样如果他们所做的工作经常都能远超出预期，这样的人就要得到重用和提升；如果他们的工作都能超出预期，那也应该给予奖励；如果他们的工作只是达到预期，也就是交代的按要求完成了，但没有自己的发扬创造，就给100分。这达到预期，就是最基本的要求，就是努力把领导提出的明确要求按时、保质、保量的完成。
按照这个指标来打分，不仅明确、统一，大家都能理解；而且为企业的工作、对人员的要求指明了方向。
其实这是一个很小很小的考核实施的创新，特与大家分享，并希望得到大家的指正和改进意见。
站在企业操作的角度看，会发现绩效考核的双面性：
第一：考核了关键内容，就忽视了基本职责
第二：考核了目标，就忽视了创新，被考核者设定目标的时候就会考虑“安全性”
第三：考核了业绩，就忽视了合作
当我现在回来再看绩效考核的时候，绩效考核就像是一个跷跷板。如果操作绩效考核，我想需要有与之相配套的措施和制度来支撑，为绩效考核保驾护航。技术手段是绩效考核的一个方面，关键的还是企业要什么。
另外的难点就是企业是不是真的敢真正使用绩效考核的结果。很多企业的老板都会通过自己打分部分来调整最后的考评结果。虽说这也是绩效考核的一个部分，毕竟还是有很多的其他因素在里面，而不仅仅是业绩表现。
绩
效考核项目，我倾向于“流程、岗位职责、绩效考核指标三统一”的思想。即公司战略通过流程落地，岗位职责变成主责流程步骤与参与流程步骤的加总，每一流程步骤都可提炼过程或结果性的指标。岗位职责不同，则绩效考核指标也具有排他性，是唯一的。“流程、职责、考核”三统一将实现“战略通过流程落地，绩效管理通过对流程的改进间接落地战略”。
绩效考核的应用不能简单用绝对得分，用满分100来和薪酬挂钩，怎么算都只有扣钱的。比较合理的是在内部排序，排序的前提是大家都有相对统一一致的打分评判标准。
前期做了薪酬、绩效，绩效从组织结构到部门调整，到部门职责及部门KPI+GS，岗位说明岗位KPI+GS，按理说通过培训已经做得比较清晰，但试行绩效考核的一个月，出现了很大问题：
1、员工抵触情绪大，认为公司说是在涨工资，其实变着花样扣钱；
2、中层管理者（大多数）不按强制分布打分，很多将部门内员工统一打成优秀（系数1.2），打不合格或者低于期望（系数0-0.6）的一个都没有；
3、老总想利用绩效这个工具引入竞争机制换掉部分员工，而中层认为大家都很好，不用换人。
我尝试用培训方式改变大家的观念，但效果不佳。
请教各位老师，有什么办法在绩效工具已经有了，但管理基础不够的情况下如何快速推动绩效管理？
（1、关于工资下降，一般我们很少会让这样的情况发生，因为这意味着推进阻力会非常大；一般设计的时候都是希望达到大部分人不变，少部分人提高，少部分人降低；这个部分实际上是比较容易控制的
2、部门经理绩效和部门绩效的关系上，由于部门经理是对部门工作全面负责，所以一般处理的时候把两者等同起来；
部门绩效差而部门员工绩效好，那么首先是绩效体系上是否有问题，是否客观的部分比较少而主管打分的占比较高（对于职能部门这种情况可能难以避免）；
比较简单的处理是以部门绩效为基准对员工的绩效进行处理（需要同时考虑均值和离差2个维度）。
）
解决问题2:
和周治老师交流了以后，决定打客户老总电话告诉他：
1、老总先打部门或者部长的绩效，且按他的标准初步判定最差的部门和最好的部门业绩；
2、部门负责人在公司月会上（中层会议）和老总汇报交流后，确定自己部门的绩效基本情况与尺度；
3、部门月会中按部门总体绩效分布来给员工评价，部门总体差的，就不应该有个人优（或者平均是差）；部门总体优的，就可以没有个人差；
4、绩效引导中，由上向下传递压力与问题，告诉员工上个月公司总体情况，部门差
在哪里，个人哪个没做好。
这样一来，所谓的“强制分布”就不是僵化的强制，而是根据公司的运营情况来排定的强制。
有不当之处请各位牛人多指正：
1、不知道绩效考核实施后，是否绝大部分员工的工资都下降了？
2、部门经理的绩效与部门绩效之间关系如何？如果部门所有员工的绩效都是优秀，而整个部门的绩效却很差，这不是很矛盾，部门经理又如何解释？
结的是：
1. 若是真正的“绩效管理”管理，那绝对是HR板块的重要工作内容。但是可惜大多数企业做不到；
2. 不仅做不到，却因为“绩效”大行其道，而把“管理”变为“考核”作为杀威棒来约束员工，成为高层和员工的隔阂；
3. 既然成了隔阂，高层就更痛苦了，因为想用而不能用，于是请管理咨询公司来提供一些“高明”的考核办法。
......于是，关于绩效，走入了一个貌似的魔鬼的循环，用了企业和咨询公司的大部分时间，可现实确是：有好多公司真的是做好绩效管理的？
难道是“集体失忆”？我项目经历不多，但慢慢发现也进入了“集体失忆”的状态之中，走入这个研究绩效考核的魔鬼循环了。突然间，回忆多年的工作经历，以及看过的那些书籍，想说：
ladies and 乡亲们，是否可以把注意力转移到人力资源的另外几个部分去，以我的感觉，按重要性排序：
1. 招聘——人才标准，以如何方式判断符合企业发展战略的人才能被淘到？
2. 重点员工的保留——很多企业在变革的时候，招进来的员工存活率太低，但是又不能马上把老员工全部开掉，于是有了权宜的重点员工保留计划；
3. 组织文化建设——不是虚的那种哈，而是一个个专题计划，潜移默化的改善组织氛围，第3点需要第2点的支持；
......(还有很多，没一一梳理)。
当然，以上提到这些，也许对企业的作用超过绩效考核，但是，从咨询的商务角度，有一定难度：
1. 不能马上见效，所以客户也许不会购买；
2. 和客户对战略与组织发展的方向紧密结合，所以教绩效薪酬来说，难以自圆其说；
3. 如果说绩效薪酬的咨询，可以做成所谓的“全套”方案，以上的却难以做到，因为范围有些大。
......
所以，最终矛盾是：
矛盾1：客户对咨询效果要求越来越高，但HR方面，客户和咨询公司都纠结于绩效，把考核认为是重要板块，由此带来“魔鬼循环”；
矛盾2：就算咨询公司认识到了这点，但又很难马上改变这种局面，无论是从知识储备，还是客户接受，抑或商务角度，等等...
2、部门经理的绩效与部门绩效之间关系如何？如果部门所有员工的绩效都是优秀，而整个部门的绩效却很差，这不是
很矛盾，部门经理又如何解释？
部门的绩效主要是业绩结果，部门经理的绩效，一般而言，我们可以分为（能力、态度）+业绩。
也就是说，管理者的绩效有“人”的考虑在里面。
能力是做好事情的基础，就好像同样专业的硕士生水平一般而言高于本科生水平，就是做同样的事情成功的概率或做得更好的概率更大。
态度是意愿，代表着同样水平的两个人花在同样工作上的努力程度。多琢磨一会，多做几遍，对于同样水平和同样难度的工作任务成功或做得更好的概率也会更大。
业绩，部门经理的业绩，一般是可以用部门业绩来表达的。
另外，部门绩效和部门经理的绩效应用领域是不同的，部门绩效主要体现部门这个团队的成果，和团队奖励相关；
部门经理的绩效，除了用于本人的绩效奖金，还涉及到个人的晋升、职业发展等。也具有“人”的因素考量在里面。
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如果部门所有员工的绩效都是优秀，而整个部门的绩效却很差，这不是很矛盾，部门经理又如何解释？
绩效结果与绩效分数是不同的，我们比较难理解大伙绩效都好，而加和之后很差，那种情况可能是数字游戏的结果。
如果真的发生了，可能是绩效目标设定的有问题。因为绩效指标和目标设定的一个维度（也是最重要维度）就是自上而下，是部门绩效（部门经理绩效的一部分，所谓部门绩效总得有人挑头承担吧，这人就是部门长；但他是个人啊，你得考虑他其他如发展等的需要，所以又加入了其他的考核因素，能力、态度等）。部门的绩效目标和部门员工的绩效目标无法构成承接关系，比如，互相矛盾，可能是员工绩效结果之和与部门整体绩效结果冲突的所在。
1、不知道绩效考核实施后，是否绝大部分员工的工资都下降了？
绩效考核实施后，绝大部分员工的工资都下降的情况是极少的。如果老板想让员工离开，不如直接裁掉一部分非核心人员，把挤下来的钱用到刀刃上。绕来绕去，可能还误伤作为公司骨干的不明群众。
企业老板常常担心的是，薪酬不可控，绩效结果出来以后，工资暴涨，企业现金流出问题。
但是，
绩效结果兑现之一薪酬变动的来源是企业最重要的绩效结果——利润。
你可以从两个方面控制工资带来的现金流风险：
1.绩效管理方案中，绩效奖金变动高度与企业利润相关，薪酬上升幅度和企业利润上升幅度关系厘清。
同时，储备必要的现金流并控制发放周期，因为有时候企业回款有个周期。这个间隔需要现金流补充进来。
2.逐步推进变革，控制系统风险，摸着门道再铺开来。
1、员工抵触情绪大，认为
公司说是在涨工资，其实变着花样扣钱；
变革的时机很重要，除非迫不得已，不要在企业举步维艰的时候变革。
要变就痛快点，绕来绕去的，逼着员工走，会伤了那些留下来的员工的心；另外，不得已留下来的有些是不好找工作的员工。
把这个道理讲给老板听。
核心员工利益动不得。核心员工包括直接创造较大价值的员工和部分老员工，老员工人脉广，牵一发动全身。
2、中层管理者（大多数）不按强制分布打分，很多将部门内员工统一打成优秀（系数1.2），打不合格或者低于期望（系数0-0.6）的一个都没有；
强制分布定义的问题。
3、老总想利用绩效这个工具引入竞争机制换掉部分员工，而中层认为大家都很好，不用换人。
绩效是用来发展组织能力的，主要功效不是用来搞掉谁的。要相信经济社会人的潜能和金钱的必然联系，除非你这个组织疙瘩太多，互相挖坑太多，就是不出人才和绩效。
多发的绩效奖金都是来自新增收入，又不是凭空来的。
1、绩效考核，目的是为了让内部员工的工作努力方向与公司发展方向或者公司要求的方向相一致，如果跳出了这个目的，那么如何使用绩效考核，可能体现的更多的是付作用。
2、在很多企业中，老总（包括各位高层）对使用绩效考核的目的性有时不纯正，不是为了业绩更好，而是为了能够搞掉一部分人，这部分人可能是业绩不佳者，也可能是态度不佳者，总之大家都抱着急功近利的想法实施绩效考核，这对于实施绩效考核来说，是致命的，造成实施过程中员工的大规模抵触，而老板没办法的结果是绩效考核成了变相的发钱工具。
3、具体方案上，纵横有了这么多年方案的基础，应该非常详细了，但再好的工具，如果不会用， 也会变成废物或者负向工具，好比青龙偃月刀给厨子用，而厨子认为还不如菜刀好用一样。
4、绩效考核的难处应该是企业如何应用上，这与企业自身的基础密切相关，如果企业基础薄弱，尤其是员工的考核意识单薄甚至抵触，那就要求企业实施考核不能太着急，可能前三个月是模拟实施，不与薪酬挂钩，再三个月是部分挂钩，只拿出薪酬的10-20%作为挂钩，只挂钩重点指标，这样过了半年了，从考核的接受上，其实已经有了一定的基础，再逐步扩展，从部门经理，扩展到其他重点岗位，最后，在合适的时间点（比如元旦或者阴历年后），实施重点改革，这样能够降低绩效考核推动实施的难处。
5、当然，不同企业的基础不一样，不能一概而论，确实存在企业老板（私营企业居多）目的的不纯正，希望通过绩效考核扣钱的，这样的老板，作为我们咨
询公司，只能给提供方案，是没有办法去预估实施效果的。
6、个人觉得，绩效考核不是一朝一夕的工程，是一个企业耐力的比拼，成功实施绩效考核，至少需要一年时间去推动，而且，还需要企业高层的大力支持与公正实施！