论项目管理中的冲突原因分析
在项目管理过程中，往往存在各式各样的冲突，而有效解决冲突的前提和基础是建立在对冲突产生原因的深刻分析，把握冲突背后的深层次原因，否则只看到冲突的表面，而不去探究冲突的根源，就会如隔靴搔痒，无法解决问题。冲突产生的根源主要由客观原因和主观原因两个方面构成。
一、冲突产生的客观原因分析冲突管理的效果如何在很大程度上取决于对冲突原因的判断，而在冲突的原因中有一类原因是与项目本身的特点紧密结合，这就是冲突产生的客观原因，主要有：
1、沟通问题
沟通障碍是很多组织经常犯的错误，人们在项目的实施过程中，由于缺乏有效的、充分的和科学的沟通，使项目的不同参与者之间产生信息不对称，甚至隔阂，进而使得双方失去互信的基础，造成人际关系的紧张，冲突也就自然产生了。例如在我院国家示范性高职院校建设项目管理过程中，由于项目的建设涉及十个方面、五个专业及专业群、两个平台，项目的参与者从学生到教师、从普通员工到学院领导、从学院内部到学院外部、从市级到省级，涉及层面之广前所未有，沟通的难度之大，难以想象，因此，由于沟通问题引发的冲突也就不足为奇。
2、认知问题
认知差异问题比较常见，因此在实践中，由认知差异造成的冲突也随处可见，但是却比较难以化解。例如在我院国家示范性高职院校建设项目中，没有成熟的经验可以参考、没有固定模式可以遵循、没有专业的人才可以依赖，所以只能依靠广大的师生员工的聪明才智，在实践的过程中不断的摸索和创新。也正是由于如此，人们对项目建设过程中的某些问题的认知就会产生差异，每个人都会根据自己的理解和认知，去解读，去实践，在加上个体的价值观、行为方式和个性的差异，都会造成对这种认知差异偏执和固守，从而加深了这种认知差异所造成的冲突。
3、角色问题
在项目的建设过程中，每个人都被划入不同的团体，赋予特定的角色，并给予很大的期许，但是“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”的角色问题引发的冲突时有发生。在大型项目管理的实践中，各种专业、各种层次、各种级别的人员由于其所承担角色的不同，在项目中发挥着不同的作用，但是并非每个人都能够恪守本分，积极完成本职工作，因此角色不同所引发的冲突也就不足为怪了。
4、目标问题
由于不同的项目成员的成长经历和价值取向有所差异，因此人们心目中所追求的目标也各不相同，而且往往与项目目标并非一致。例如，在我院国家示范性高职院校建设过程中，项目建设涉及的专业和方向较多，因此不同专业的建设目标、不同方向的建设目标也有较大差异，因此在项目进度计划的实施过程中，往往难以达成一致，需要找到大家都共同接受的目标和评价标准，使个人目标与组织目标、项目分目标和总目标保持一致，只有这样才能真正的消除目标问题引发的冲突。
5、其他问题
除了上述问题引发的冲突之外，在项目进度计划实施过程中，还会面临很多无法预料的问题所引发的冲突，都需要我们怀着大局的意识、坦诚的心态、负责的态度去沟通去解决。
二、冲突产生的主观原因分析
在项目管理过程中，冲突是不可避免的，但无论引发冲突的客观原因是什么，其本质都是项目的利益相关者之间由于种种原因所造成，因此冲突的解决之道就在于利益相关者的管理。
1、确定及分析利益相关者
例如在我院国家示范性高职院校项目的建设中，需要很多方面的组织和个人参与其中，这些参与者自然也就成为项目的厉害关系人，也就是利益相关者。在该项目的建设过程中，涉及的利益相关者主要分成两类：第一类是学院外部的利益相关者，主要包括国家教育部、财政部、四川省建设厅、德阳市政府、四川华西集团公司等；第二类是学院内部的利益相关者，主要包括学院及各系领导、教师、学生等。无论是内部利益相关者或者是外部利益相关者，他们都对目能否顺利实施有很大影响。但是在项目的建设过程中，不同的益相关者由于所处的位置、角色、职责和标任务不同，所以其利益并非完全一致，同的利益相关者对项目的实施有着不同的求和期望。也正是如此，才造成项目的实过程中，产生各种各样的矛盾和冲突。根对主要利益相关者的意见、动机、倾向等行分析，形成了主要利益相关者需求分表，以便于对不同的利益相关者进行不同管理，从而制定相应的应对措施。
2、制定利益相关者管理计划
通过利益相关者需求分析，就可以道不同的利益相关者对项目的关注重点各相同，因此必须从各个利益相关者的需求发，制定有针对性的管理计划才能有效的除冲突。例如，在项目的实施过程中，教部和建设部作为项目的审批和验收机构，目的就在于通过实施国家示范性高等职业校建设计划，发挥示范院校的示范作用，动高等职业教育加快改革与发展，逐步形结构合理、功能完善、质量优良的高等职教育体系，更好地为经济建设和社会发展务。因此，我们在项目的实施过程中，应由项目建设领导小组负责定期通过报告和议及时将项目建设进度和成果向两部汇报使两部能够准确的掌握项目的进展。同样对于其他的利益相关者也要建立详细的沟计划，及时将项目的进展、遇到的困难等确的传递出去，为项目的顺利推进奠定良的基础。
3、执行并审查管理计划
“PDCA”的管理思想告诉我们，只计划和执行是不够的，我们需要定期和不期对计划的执行情况进行检查，随时把握划的执行有没有偏离原来的设想，预期的标能否达到，这就需要我们按照利益相关管理计划，对不同的利益相关者制定对应沟通审查计划，以确保我们的利益相关者理计划取得真实的成效。总之，在项目管理的实践中，尤其是型项目往往涵盖的内容多、涉及的专业多参与人员多，而这些复杂多变的因素也使项目建设的过程中，无论项目进度计划多科学、项目组织管理多么高效、项目参与员多么认真、项目进度控制多么有效，冲都无法避免，因此必须进行有效的冲突理，找到冲突产生的本质原因，才能真正消除冲突，确保项目的顺利实施。
【文章摘要】
在现代项目管理的实施过程中，人们逐渐的发现冲突管理在整个项目管理中越来越占据重要的位置，有效的冲突管理已成为项目成功的关键。本文从冲突产生的原因出发，探究两种不同原因产生的根源，并提出了管理的思路和建议，对于进行有效的冲突管理具有积极的探索意义。
【关键词】
项目管理；冲突；利益相关者孟化四川建筑职业技术学院610081
【参考文献】
1、沈建明：《项目风险管理》，机械工业出版社，2007年10月
2、白思俊：《现代项目管理》，机械工业出版社，2003年
3、袁义才：《项目管理手册》，中信出版社，2001年
关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
公司项目管理中存在的问题及改进措施 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。 主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
项目经理怎样处理项目人际冲突 自古以来，我们的价值观就不断强调：家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是软件项目开发的一种常态，无从回避，冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。因此，开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。 在冲突管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究，判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源，然后针对实际情况提出具体的解决办法。冲突如果解决得好，可以加快项目任务完成，节约成本，提高项目质量；如果解决得不好，则会使项目在时间进度、费用和质量上大打折扣，从而导致糟糕的项目绩效，甚至根本就不能完成项目任务，迫使项目中止。 一．冲突是项目开发过程中常见症状 在软件开发项目生命期的各阶段（即启动、规划、执行、收尾四个阶段）中常见症状就是冲突问题，常见的冲突包括: 项目优先级冲突、人力资源冲突、管理程序冲突、技术见解冲突、成本冲突、时间规划冲突、个性冲突等。 因此，我们将冲突分为三类，即人际关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。①人际关系型冲突是由于人与人不同而造成的冲突，这包括性格差异、敌意对抗和个人反感。②任务型冲突是各方对项目任务执行和技术见解等方面的差异而造成的冲突。③流程型冲突是在行政管理流程和资源分配方面的意见分歧。 任务型冲突是观念上的冲突或争论，这是我们在项目开发中想引发和鼓励的冲突，因为它使大家得以共享观念。只有经过观念的论战，占上风的想法才能在互动中脱颖而出——例如两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法，而且都极力寻求更多的数据来证明自己的假设。因此，项目经理的任务就是确保观念的冲突不要演变为“关系型抵触”，在开发过程中要把这两种冲突区分开来。 人际关系型冲突是指引发的争议更多是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角的冲突，项目中人际冲突产生原因主要有两种： （1）在某些实质性问题上的利益冲突。多数人际关系型冲突归根到底是利益差异导致分歧和矛盾。因此，利益分化引起冲突是冲突常见的主因。大多数经理和项目成员都部分地受利益驱动，当个人利益与项目利益或他人利益相悖时，就会产生冲突。 （2）负面情绪的冲突，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。通常，由于个性问题而产生冲突的起因非常简单，仅仅是因为一方对另一方的行动、态度、语气、外表和言语不满。这种不满会导致减少和拒绝合作，他们之间的关系也由团队协作走向冲突。 虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；
项目管理遇到的问题总结 1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁 原因分析： ?前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观； ?项目计划的周期过长； ?策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略； ?项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够； ?项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。 改进措施： ?为项目组制订目标规划;周期不超过半年； ?作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划； ?计划尽量切合项目组资源配备实际； ?工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。 ?项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制 2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时 间做了无用功。 原因分析： ?需求开发不充分； ?没有积极调研同行资料、进行深入分析； ?设计工作做的不够，急于编码输出成果； ?团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高 ?在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不 够认真仔细，未做评审； ?在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性； ?功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级 和重要性排不够准确 改进措施： ?出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求； ?积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收； ?在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类； ?在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事； ?定期进行业务培训交流，重要部分组织考核； 3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。 原因分析： ?未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度； 改进措施：
当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？ 问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。 建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易 引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？ 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？ 建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还 会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得 严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而 不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得 延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？ 问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。 建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上
项目管理中遇到的难题及解决办法 在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。 “要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。” 一个成功的项目，通常有三个要素： 时间的要素──完成的时间要“快”。 成本的要素──完成的成本要“便宜”。 效果的要素──完成后的表现要“好”。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，如果在这三个要素中 项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。 有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点： 第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。 第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。 这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。 第一，我如果是个项目经理，一定要问： ·什么是“好”？ ·什么是“快”？ ·什么是“便宜”？ “好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，
项目冲突管理 所谓冲突,就就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为与措施。 项目管理专家把项目冲突与项目的生命周期结合起来,主要研究了如下三个问题: 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 解决冲突的模式。 在上项目执行过程中,项目的几种主要冲突如下: 1、人力资源的冲突:对有来自其她职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2、成本费用冲突:成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如,项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求就是不足的,工作包1的负责人认为该工作包中预算过小,而工作包2的预算过大。 3、技术冲突:在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4、管理程序上的冲突:许多冲突来源于项目应如何管理,也就就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其她组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。 5、项目优先权的冲突:项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动与任务的次序关系有不同的瞧法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其她合作队伍之间,在项目班子内部也会经常发生。 6、项目进度的冲突:围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排与进度计划会产生冲突。 7、项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非就是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。 把握冲突的强度非常关键,这就像在一个经济模型中,您需要把握每种经济变量的权重,只有这样才能清楚每种变量对经济现象(事物)作用力的大小。下表反映了项目进程中,冲突源的强度。
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
进度风险识别 【文档说明】： 风险类别有很多种，如技术风险、过程风险、财务风险、人力风险、项目管理风险等等。本文档主要分析在项目各个阶段可能产生的对进度造成影响的风险。 --2012年8月
1.需求导致 在项目立项初期，需求分析占据了关键地位，它的准确与否直接关系到项目的成败。风险因素存在于需求获取、分析、验证和管理这一整个过程当中： 1)需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化； 2)需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴； 3)添加额外的需求； 4)开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度； 5)要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测 试工作； 6)客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长； 7)客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周 期的变更； 8)客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长； 9)客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关 系管理工作。 10)缺少有效的需求变化管理过程。 11)在需求阶段客户参与不够； 【规避措施】： 以下措施可帮助我们规避需求带来的风险： 1)确定变更控制过程，并建立变更控制委员会，严格控制每次变更。
2)确定需求文档的基线并控制版本 3)维护变更历史记录 4)跟踪需求状态，及影响工作的产品的每项变更 5)进行变更影响分析 6)衡量需求稳定性 7)使用合适的需求管理工具 2.计划不足导致 1)产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大； 2)完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 3)作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成； 【规避措施】： 如果计划不足，那么项目经理的责任非常大，作为项目经理，在前期应该充分分析系统的规模，在制定计划时，将系统拆分成尽可能小的粒度，最好每一项任务的完成时间都控制在1-2天以内，在项目中要及时做好项目计划的跟踪和调整。 3.组织管理不足导致 1)管理层作出了打击项目组织积极性的决定； 2)缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作； 【规避措施】： 1)在各个阶段开始之前，制定合适的规范，如构思阶段之前，确定需求规范；编码开 始之前，确定编码规范；测试开始之前，确定测试规范；稳定阶段开始之前确定每 日构建规范等等。 2)在组内做好规范的宣贯工作。
项目管理常见问题解决 办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：1、问题一：如何修订不合理的项目目标 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度 承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受 的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易 引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客 户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据 的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什
么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还 会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当 前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的 严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而 不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的 延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再 统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更
公司项目管理中存在的问题及改进措施公司已经走过_年的风雨历程了,在_年的风风雨雨中,每当国家进行经济政策调整与重大变化时,公司总就是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略,以顺应形势的变化,力求在新形势下生存、发展与壮大。这也就是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年,公司实行了项目管理体制,对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用,也积累了宝贵的管理经验,改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化,初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来,亟待在今后的工作与改革中应对与改进。主要有: 短期行为:项目管理就是以单一工程为单位进行管理的一种方式,其本身就具有短期性。在管理过程中,大多数项目管理者为了项目效益的最大化,拼设备、吃公司老本,不注重设备的长期管理,不注重人才的培养,反正这些资源都由公司提供,加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差,对项目人才培养没有完善的激励机制,反而对项目成本产生或大或小的影响,故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为她人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入与人力资源的投入,隐性浪费极大。 主人翁意识淡化:项目管理改变了传统用工方式,加大了竞争,使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现,由于项目对人员的使用尤其就是对人员下步走向没有相应权力,加之公司只对项目班子进行考核,而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性与现实性,一方面造成项目部对所属员工的制约性与约束力下降,员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目就是领导的、我就是打工的,项目成败与我无关,工作好坏与收入高低无关”的想法,加之较成熟的专业人员匮乏,滥竽充数、应付、点卯现象较严重,工作质量与管理水平下降。 对班组控制力不足:笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理,相对而言该片有一定的专业劳务市场与通行的市场规则(虽不尽完善),班组相对容易管理。近期从事市政项目管理,该片公司没有完全形成竞争的劳务市场(这种瞧法不一定正确,但愿只就是笔者的一种不正确的感觉,但笔者在所属市政项目的确有这种感觉),劳务承包不象,劳务分包不就是,漫天要价,只吃肉不啃骨头,利益要享受,责任确不肯承担,合同价内利益要,合同价外利益也要插足,输打赢要,动辄以停工与民工围攻相要挟,没有市场规则,项目管理实施难度很大。 合同管理不完善:在与业主方面:一方面就是大的市场环境使然,合同双方不在同一平等线上,多数业主只执行对自己有利的条款,不利条款尽力回避;另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因,合同内的资料都不能及时完善提供,何谈合同外的索赔。在班组方面:一方面就是班组合同意识差,只能赢不能输;另一方面合同条款不细不完善,对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款,浪费现象严重,项目承担了所有的经营与管理风险。两相夹击,企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱:在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通,一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决,有时甚至就是泥牛入海无消息,项目部解决问题的捷径往往就是直接向分管或主要领导汇报,增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建,人员相熟不多,磨合需要时间与过程,而项目合作管理一就是需要制度二就是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开,默契配合更显重要,因此,公司近年的项目中,较长时间搭档的班子工作运转较顺利,新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁,不能实现资源共享,周转材料浪费较大。 人员素质亟待提高:一方面就是政府管理部门对项目施工管理与特种作业人员都要求持证上岗,而项目持证人员寥寥可数,与政府管理部门要求相差甚远,主要靠作假与“勾兑”来
浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策 摘要:工程项目管理是一个复杂的过程,建筑企业如何以工程项目管理为中心,降低工程成本,保证工程质量和进度,这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发,分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题,并提出了一些解决这些问题的方法和对策。 随着经济全球化,区域一体化的发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国的重视。然而,由于起步较晚,我国在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平的提高。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。 1 工程项目管理的内涵 工程项目管理是建设领域的项目,一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。对于-个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 2 我国工程项目管理存在的主要问题 2.1 对项目的可行性研究不够重视 可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性,同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而,目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作,要么一哄而起,要么草草了事,项目匆匆上马,盲目投资,这不仅造成经济上的巨大损失,而且也为后来的工程事故埋下了祸根。 2.2 忽视工程项目质量成本的管理 随着原材料成本和机械人工费的不断上涨,从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强,而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反,有关质量控制的研究却非常少,这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,引发了不少安全事故,对企业信誉造成不良影响。 2.3 项目管理人员素质较低,管理水平比较落后 由于我国对项目管理的系统研究和实践起步较晚,到1991年才成立只是个二级学会—全国性的项目管理研究会,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。无论是
项目管理---项目风险管理选题背景和意义 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作/生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功，不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语，有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵，掌握项 2.1.3 项目风险管理的原则 项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目等险管理主要遵循以下几个原则： （1）经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。
（2）“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并已经妥善的做出了安排和处理，这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。 （3）满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性 风险一词有两方面的涵义：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失的出现，与否是一种不确定性随机现象。 由于项目的不确定性要比其他一些社会经济活动大很多，是的项目风险的识别和管理更加迫切。 随着改革开放的深化和市场经济体系的逐步完善，项目业主责任制和风险投资机制的逐步推行，项目风险管理的实施也提到了议事日程。风险管理是项目管理的重要组成部分，同时也日渐独立地发展成为随着国民经济的飞速发展，项目的规模和复杂性日益增大，尤其是一些重大工程项目和科研项
项目管理中的常见问题及解决方案 一般建设项目程序复杂，耗时长，规定多，处处是机关，容易出问题，管理中的问题非常复杂，下面介绍项目经理在项目管理中经常遇到的问题和解决这些问题的经验，与大家一起分享交流。 一、如何修订不合理的项目目标？ 很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标。 要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法，在项目周期内不断去寻求客户可接受的最小或最优的目标边界。 但是如果项目经理一开始就想动项目目标，容易引起客户的反感。因此需要先与客户建立彼此的基本信任。在充分了解客户的需求后，拿出有理有据的方案说服客户调整项目目标边界。
二、如何识别用户的需求？ 用户有时很强烈表示要增加或改变功能，应该如何应对？ 从项目所要实现的目标出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。项目经理在这方面比客户专业，要站在更高的角度去解决问题。 除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。 三、如何处理用户要求的需求变更？ 用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，验收标准不断更改，导致项目验收延期或成本超支等不可控的情况发生。 在项目一开始就需要定义变更流程，要求用户内部意见一致后，再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分
析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。 必要时寻求公司高层或变更控制委员会反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上主动控制需求，引导项目往核心目标前进。 四、与上层领导的沟通 项目经理往往不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？ 一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通： 1、遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法。 2、是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要请领导确定最终方案。
项目管理中冲突的六种解决方法 解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突： 面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。 合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。 妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。 撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。 强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但 某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目 进展。 在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。 举个例子，小两口商量晚饭吃什么，老公想吃包子，老婆想
浅析项目管理中遇到的问题及解决办法 摘要：结合房地产开发建设的程序，提出了房地产开发企业在对项目管理中存在的问题，对项目开发各阶段管理内容及工作进行了研究、分析、总结，并提出了一些可行性的建议，以期提高房地产开发商的项目管理水平。 关键词：房地产项目管理解决办法 1、前言 房地产开发是一项复杂的系统工程，要做到各环节紧密衔接、互相配合、协调发展，才能完成项目，并取得较好的经济效益及社会效益、环境效益的统一。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目进行统一协调、组织管理。但在项目建设开发的过程会遇到各种各样有待解决的问题，等我们去研究解决。 2、项目开发管理中存在的问题及分析 2.1 可研阶段信息不全，盲目进行投资决策。 可行性研究是在决策前，进行技术经济及财务分析，是开工前对工程项目的技术、经济是否可行，进行全面的分析论证。如果可行性研究工作不够重视，会给项目开发及销售带来不利，如空置住宅或商业面积较多；户型单调或偏大影响销售，或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高；设计深度不够，设计文件资料不全，施工期间设计变更较多等问题。 2.2 设计阶段设计深度不够。 设计阶段是房地产开发整个过程中最为重要的阶段，施工中会发现较多的设计问题，比如设计深度不够，设计内容不够详细，设计资料不够齐全，造成工程进度拖延，工期滞后，施工无法正常实施，个别工程从开工到竣工各个阶段都发生设计变更，工程造价失控，给成本控制带了很大的不利。设计过程中出现的问题主要表现在：缺乏合理的设计招标程序，设计对项目投资控制的重要性不够重视，设计监理缺失，文档资料缺乏制度化、规范化管理等等。 2.3 项目实施过程中管理不完善，导致项目进度、质量及成本控制的失控。 项目运行机制的不完善，导致项目管理的失控，如项目工程进度失控，造成交房时间延迟；房地产开发成本控制不力，各项费用过高及不可预见费用超出预期。专业工程师的专业管理能力有限，缺乏经验，造成变更索赔项目较多，索赔金额较大。 2.4 项目策划、销售及融资工作的局限，导致项目运作成本过高。