白沙集团企业文化诊断报告
讨论稿）
和君创业咨询公司企业文化组
2002 年 2 月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。
本报告分为五部分：
、白沙集团企业文化发展历程
、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨
、白沙集团企业文化发展历程
、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制）
四、迎接WT全面提升阶段（2002--……）:竞争淘汰型文化
二、主要成功经验总结
1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟8年来不断取得成功的根本经验
达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了'改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟8年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
长烟厂志中说:1981年至1984年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销,行业竞争激烈，应变能力跟不上, 出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象, 生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。
1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，?…全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的经济责任制和规章制度, 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制,1984年底开始企业扭亏为赢。
2000 年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的管理思想上，提出一种全新的管理思维’3A? HOT,……给长烟发展提出了新的定位和要求。与“蓝创、“汉普”、
和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展,必须坚持不断地进行改革。改革就是不断地否定自己,不断地超越自己。今后,长烟要取得更辉煌的成就,必须继续进行永不停步的改革,永不停步的超越。
2 、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
创新与企业家精神》,企业家与一般员工的关系是0和非0的关系。在没有组织领导的情况下, 般员工就是一连串的0,不能产生有实际意义的实数,如：0000不代表任何意义,如果在0000的前面有一个“1”,那么马上就出现了10000这个很有意义的实数了,如果在0前面的数不是1而是9, 那么90000比10000勺意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数,0000也会变成-10000 或-90000,也就麻烦了,
非常有幸的是：长烟自从1984年以来，一直有
人物小传》《十大优秀女企业家》
三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制
企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义不清楚，有以下几个表现：1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂18届1次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了“：精神财富的16年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其他地方也多次提到“企业文化，”但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志(1947—2000)》第五篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨润物无声——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的12种说法(见附录1)中，没有一个相对完整或一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不尽人意。下表列出了一些主要的说法：
讲义5/28/20经销商开发与管理
经销商开发管理流程 根据战略要求及终端 调查结果分析，确定 投入区域市场的产品 结构，准备进入的终 端结构及市场计划 经销商 调查情况的汇总 经销商
经销商开发管理流程说明 经销商的合适选择、成功开发是我们区域市场成功的基础。因而要慎之又慎，宁缺勿滥。如果没有符合要求的经销商，区域市场宁可暂不开发。 经销商的选择标准要依据公司的战略要求，以及终端调查得到的情况，确定区域市场投入的产品结构，拟开发的终端布局结构，市场开发的计划等战略决策。并据此形成经销商的选择标准。 前期经销商调查的结果要汇总建立经销商档案，并对经销商进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户，对之作进一步的摸底调查，找出最符合我们选择标准的前两位经销商，针对性地制定合作方案，按照四次谈判法的原则交叉进行谈判，根据谈判情况敲定经销商。 我们的成功一定建立在经销商的成功上。因而我们不但要对经销商进行管理，使其行为纳入我方价值链中，而且要对其进行适当的扶植，合适的激励。 同时我们必须在数据统计的基础上对经销商进行评估，以确定我们工作的重点。
经销商档案的内容要点 1.经销商的基本情况 如经营者的年龄、学历、家庭情况、生活习性及其主要工作人员学历、工作经历等。 经销时间长短、营业地点及经营环境、配送能力，为哪些企业代理过何种产品。 2.经销商的特点 （1）他对正在代理的品牌有怎样的认识； （2）他最喜欢厂家给予什么性质的政策，他赞成何种操作方式； （3）他对同类产品的市场竞争如何分析等； （4）他的言谈举止、思维应对、生活习惯； （5）他对新的品牌表现出多大的热情、关注。 （6）他希望得到何种铺市承诺、风险承诺、广告促销政策等； （7）他对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。 3.经销商的口碑 （1）（通过其他经销商了解他的）经营能力、经营状况，他与代理
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/619836246.html, 浅谈企业文化对创业型企业的重要性 作者：梁晓燕 来源：《科学与财富》2020年第14期 摘要：在知识经济爆炸的今天，市场的竞争也日趋激烈，创业型公司如雨后春笋般出现在市场中。企业文化作作为企业管理的一个重要工具，对企业的战略发展起到不可忽视的作用。企业文化是企业提高核心竞争力的关键，也是难于被竞争对手超越的因素之一。本文主要阐述了企业文化的作用、创业型企业的特征以及企业文化的落地等来展开的分析。 关键词：企业文化;创业型企业 一、企业文化是什么 企业文化，又称组织文化，企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是为了解决企业的生存和管理方面的问题而树立存在的。 企业文化的构成可以分为三个层面，分别是精神文化层面、制度文化层面和物质文化层面。 1、精神文化层，是核心，是根本，是推动企业经营与发展的根本宪法。精神层文化是企业文化之魂，它是企业经营管理的指导思想，是企业文化之“魂”。最关键的内容包括了企业的核心价值观，企业愿景，企业使命以及企业经营理念; 企业愿景是指我们要成为什么，企业使命我们存在的意义，企业价值观：我们行为的判断标准！ 2、制度文化层：制度层是支撑，是保障，是推动企业系统在理念指导下规范、科学、高效运行的操作手则。基础的规范还是需要的，但制度层却不是核心，制度层的完美形式应该是去掉那些外壳，让员工和公司不再博弈的一种保障，让员工安心，有长远的合作意向和贡献意愿 3、物质文化层：是强化，是推动企业理念及制度在员工、客户、消费者及其他利益相关者中的入脑入心。日常办公中有多重形式都可以成为文化传播的载体，比如各类办公用品、办公系统、经销商管理系统的界面等等。 二、企业文化的重要性
中消研市场研究公司企业文化测评及诊断报告1.项目的目标 …… 企业文化建设的基础是准确地诊断自身的企业文化，包括深入了解企业文化的现状，以及根据文化现状和发展战略，明确未来企业文化的发展方向。准确诊断中消研公司的企业文化正是本项目的目标。2.项目采用的方法简介 企业文化诊断的难点在于如何采用科学、实用的方法来进行准确的测量。本项目采用了定量和定性相结合的方法来对中消研公司的企业文化进行诊断。 2.1 定量部分 本项目采用了三套成熟的企业文化测量问卷，包括《企业文化类型问卷》、《企业文化维度问卷》和《企业文化环境问卷》。 2.1.1 企业文化类型问卷 …… 2.1.2 企业文化维度问卷 …… 2.1.3 企业文化环境问卷 …… 2.2 定性部分 …… 3.数据来源 …… 3.1 企业文化类型问卷 中消研人对企业文化类型的现状进行了回答，并对自己的最终结果进行了计算。然后对目标企业文化类型进行了回答…… 3.2 企业文化维度问卷 共有中消研人参与了企业文化维度问卷的调查，另有中消研人对管理短板问题进行了回答…… 3.3 企业文化环境问卷 …… 4.诊断结果 4.1 企业文化类型 4.1.1 企业文化类型分布情况
表4-1 文化类型分值 组别 团队型创新型市场型层级型 现状目标现状目标现状目标现状目标 领导22.5 20.0 20.0 28.3 33.3 33.3 26.0 18.3 中消研17.2 28.6 21.2 26.0 30.2 27.7 30.9 17.8 职能1 17.8 27.7 25.0 27.7 32.0 27.3 26.0 15.0 职能2 13.3 45.0 21.7 14.0 35.0 25.0 30.0 16.0 平均17.7 30.3 22 24 32.6 28.3 28.2 16.8 标准差 6.1 8.0 7.8 5.3 7.4 5.0 9.0 7.0 图4-1 文化变革图 数据及表格分析： 第一，…… 第二，…… 第三，…… 第四，…… 4.1.2 领导的企业文化类型分布 a.领导的看法 图标分析： 第一，…… 第二，……
创业期企业文化的烦恼 有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。 我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。 后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽
略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是如何建的问题。创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。 有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？ 老板行为决定了企业文化。 创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之
（一）文化驱动企业成长 企业文化是一个既虚又实的概念。要求企业的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力，这就提出了一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，还要提出重塑企业文化，为什么中国很多明星企业很快成为流星企业日前，本报记者就此问题请教了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。他认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。 他说：“一个企业是否能够持续活下去取决于两个最基本的要素，第一个为理念依据，就是你有没有自己的核心价值观，对企业的未来、战略有没有完整系统性的思考；第二个是客观依据，即企业能不能持续地活下去，光有理念是不够的，还必须要有市场，要赢得客户的忠诚。” 有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。对此，彭剑锋表示：“中国很多企业之所以从明星变成流星，从根上讲，就是在机会主义条件下获得成功的，凭借某项产品、某项技术，抓住市场机会，一夜之间把企业做大。但企业做大之后，反而找不到方向了。这就需要企业去思考文化的问题，就是通过文化建设来帮助企业实现系
统思考，实现战略落地。所以说，从这一点来讲，文化建设的一个很重要的功能，就是帮助一些企业去完成系统思考，同时，文化建设也是帮助企业家去完成系统思考的过程。” 而对于企业高层与中基层怎样才能消除沟通障碍、达成目标一致，彭剑锋认为，现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书籍让员工去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。“我曾问过一个企业家，你为什么要买这么多书他说，我现在的理念很好，我的战略也没问题，但就是缺乏执行力。这是为什么我认为，执行力不足是领导力不够，上司和属员彼此之间没有共同语言。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。” 国内很多企业在其组织变革与流程再造过程中，员工普遍感到迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致了企业变革成效不佳。对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因在于要搞清楚组织与流程的背后是权利与利益；权利与利益的背后是责任与能力；责任与能力的背后是人的行为。一个企业不是简单地画出一个组织结构图，简单地把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变其背后的权利、利益机制；在权利、利益机制背后，还必须要建立责任体系和能力系统；在责任系统和能力系统背后，就必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。
[案例分析]关于和君咨询的一些质疑_管理前线_天涯社区 天涯微博 | 论坛 | 来吧 | 博客 | 游戏 | 相册 | 问答 | 城市 | 品牌 | 购物街 | 分类信息 | 爱墙 | 掌中天涯 天涯聚焦 | 社会 | 文学 | 财经 | 汽车 | 女人 | 时尚 | 亲子 | 情感 | 娱乐 | 体育 | 旅游 | IT数码 | 图片 | 视频 | 活动 | 体验登录 | 注册 帮助天涯社区 > 天涯论坛 > 管理前线关注此帖对不起，您选择关注的帖子数量已到达上限，您可以对以关注的帖子进行取消操作，再进行新的帖子关注操作。已关注的帖子待处理的帖子 关注此帖请选择关注类型关注帖子回复关注楼主回复您当前的功能设置关注帖子功能设置请选择接收信息的方式：短信接收通知信息站内短消息通知信息 短信接收帖子关注信息每月最多为50条短信（全部免费），超出部分以站内消息形式通知。请选择接收短信通知信息时间：24小时制为了避免短信发送对您造成打扰，请设置您方便接收短信的时间，最多可设置三个时间，通知消息将在您指定的时间以短信形式发送给您。如果您选择通过站内消息关注此帖，为了避免过多的关注信息造成对您的打扰，请设置每天通过站内消息接收此帖关注信息的最大量：限制数量：短信接收帖子关注信息每月最多为50条短信（全部免费），超出部分以站内消息形式通知。 只看楼主高亮楼主只看某人回复关注此帖 只看某人回复 围观史上强势小说 手机看帖 https://www.doczj.com/doc/619836246.html, 『管理前线』 [案例分析]关于和君咨询的一些质疑点击：9776 回复：60 作者：木魔 发表日期：2009-4-18 1:35:00 关于和君咨询的一些疑问 一 2008年的分裂（李肃-和君创业，王明夫-和君咨询） “和君创业是国内知名的咨询公司之一，当年曾以四君子而闻名，但是从2008年以来，实际上应该已经经历又一次的拆分，既以李肃为首的和君创业和以王明夫为首的和君咨询，但是两方对于这一次拆分都采用非常淡化的处理，而在网络上和各种媒体上也看不到任何相关的报道和说明。” 根据网上的一些信息来看，中国排在前几家的咨询公司有远卓、新华信、和君和北大纵横等。 这几家公司可以说各有特点，远卓的开始的合伙人都是来自国外的如罗兰贝格、麦肯锡等公司，所以其从开始运作就最规范，国际化的程度相对也最高，新华信属于实用派，而北大纵横则依靠北京大学，具有深厚的学院气息。 今天主要要说的是和君，和君是国内咨询公司中充满理想的一个公司，其抱负从公司的一些宣言，王明夫的一些讲话和著作中都可见一斑。 如果提到和君咨询，则不得不说到当年赫赫有名的和君四君子，他们是王明夫，当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院的教授，包政，中国人民大学工商管理学院的教授，李肃，曾经是北京社科院经济所副所长。 和君创业的正式成立是在1998年，是王明夫和李肃共同成立，不过在此之前，其实李肃所在的君创和王明夫任职的君安公司早就有过合作，这也是和君为什么能够形成管理咨询+
创业初期企业文化 01创业伊始，你是如何做企业文化建设的? 我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案： “企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么?" "我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么?“ ”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么?“ ”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么?“ ”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“ 02创业公司文化建设的必要性，表现在哪里? 过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结： 成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设 30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗? 十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么? 几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么?
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。 文化建设对创业公司从战略选择到执行落地，都有极其重要的意义 其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。 同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现 文化建设与经营业绩有着极为重要的联系，这往往会被很多CEO 所忽视。 文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断 今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。 今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。 文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢?需要说明的
包政： 下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。 刘继衡： 首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。 第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。 第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。 第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。再就是我们研究确立咨询方案的摹本，并赢得顾客高度认可。去年由于上海本部重要的认为是完成并购重组，第二是战略，我们在战略这一块已经有了自己的摹本，而且这个摹本在目前最近的几个比较大的项目运作过程中，那么基本也得到了客户的认可，在项目执行完毕之后，基本上得到客户的高度赞同。 第三是业绩的状况。今年我们基本上完成历史上的一些补亏，因为去年我们由于有一些项目之不够严格，我们项目有些亏损情况，财务还是比较紧张的。经过今年一年德努力之后，我们完成了历史上的补亏，并达到正常现金流的水平，目前基本上实现战略性积累，不出大的意外，到春节之前基本上完成现金流的积累，为明年做项目奠定一个好的基础。 今年我们完成品牌传播的问题，进入上海在江浙一带和北方情况不一样，我们客户积累主要是在北京，在北方比较多一些，江浙一带比较少，所以到上海就是如何树立品牌的问题，上午李总介绍一下天歌的事情，我们也抓住了天歌的机遇，目前在上海的曝光率还是比较高的。另外我们采取了分层推广的方式，对不同的媒体进行了一些正确的引导，这样使媒体对和君创业总体来看，基本上是表示认同的。
创业首先要创造令人兴奋的企业文化 即便不是每天都在灌输企业文化，你也不能随心所欲，或偶尔想起才强化一番。 在商业领域，成功绝不仅仅是一堆耀眼的销售数据，而是关乎一些更深层次的经营哲学：你的企业的生存命脉是什么?你希望向员工及顾客传递哪些价值?通往优秀企业的道路，始于确立并拥抱积极的、极富效率的企业文化。 5年前，MikeWest创立了BPVCapitalManagement公司，尔后他所领导的这家合股投资公司以风驰电掣的速度扩张。仅2013年一年，这家总部位于田纳西州Knoxville的公司员工队伍便达到38人，几乎翻了一番。在我们向West探寻快速成长的奥秘时，他首先提及的是辛勤工作以及创新。不过，随后他也指出了自创立伊始便形成的企业文化的重要作用。 West形容，BPV的企业文化为适度的“紧张”及“放松”，即一张一弛。这个听起来很玄的文化是如何运作的?“我认为如果你需要完成某项任务，你必须形成一种放手去干、全力以赴的心态。”West说，“但如果你要开展的是创造性、创新性且富有建设性的工作，那么你需要自由、微笑、放松心情。” 点燃企业文化的智慧火花，是创业型公司成立之初非常关键的一步。但如何延续企业文化的星星之火，是一家公司从创业班子向数十人甚至成百上千人扩张的过程中非常重要的一项日常训练工作。上至
领导办公室，下至邮件收发室，乃至全国、全球各地的办公室，都需要进行企业文化培训。 今时今日，任何人言及企业文化，无一不对鞋类电商Zappos点头称赞，这家企业以高水准的顾客服务及积极稳健的品牌知名度享誉业内，并以“Zappos之家核心价值观”闻名。 据ZapposInsights经理ChristaFoley透露，由于其企业文化深受追捧，为了满足公众亲身体会Zappos企业文化的迫切愿望，Zappos将自己位于前拉斯维加斯市政厅的新总部对外开放，每日提供4次参观机会。据悉，每天约有120人免费参观。 “在Zappos参观，你能够体会到员工们是如何互动的。”Foley表示，“你会发现员工都非常愉快，陶醉于自己的工作。我们公司没有统一着装的规定，而是鼓励员工穿自己的衣服。你还可以看到各种气球和彩旗四处飘扬，虽然看起来有些乱，但也不失个性。” Foley加入Zappos时，公司员工仅有100名左右，今天已达到150 0名，每年创造的销售额超过10亿美元。“在公司快速扩张的过程中，让卓越的企业文化渗透到各个方面不是一件容易的事情。”Foley建议，“它应该是公司优先考虑的事情，其重要度堪比为公司创造利润。”创造令人兴奋的企业文化 一些公司通过撰写标语或者展示观点来普及企业文化，另一些公司则借助统一的着装或办公室设计来彰显企业文化。Ella’sKitchen创始人PaulLindley表示：“我对公司如何发展有一个非常清晰的愿景，同
创业如何创企业文化 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
创业如何创“文化” 创业企业必须着力构造自己的企业文化，这是企业文化本身及对企业的作用力所决定的。有些人把企业文化视为泛政治化的东西，这样对企业尤其对创业企业一点好处都没有。其实企业文化就是经营者为了实现其经营意志，着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化对企业的作用力是具实战意义的。创业一开始经营者就必须依照自己的管理思想或管理创意来组建一个目标一致的团队。如果申请创业投资，投资人除了看好你的项目，更看重你有没有自己的经营思想。例如联想风险投资便要求创业者在商业计划书里写出公司的核心理念；在创业期间，企业文化的导向、凝聚和规范作用，可以使你摆脱管理不到位的缺陷，轻松跨跃经营险滩；总之，企业文化的作用就一句话：提高企业经营业绩－－这里是“提高”，而不是什么“促进”。 ? 说到企业文化挣钱，美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 ? 企业文化是企业创造竞争力的最重要的管理平台。这个台子扎不好，唱什么戏都可能塌棚。联想柳传志在谈如何创办成功企业时说得好：管理是房屋，企业文化是地基。 ? 那么，创业企业如何创建自己的企业文化呢
? 一、解决观念问题，形成共识。 ? 这需要创业者积极倡导和鼓动，也可以请一些实战性的理论专家来讲课，弄清企业文化的概念、特征、作用等基本理论，统一大家的思想，形成树立企业文化的共识。这一步非常重要。如果一开始就有抵触或者大家盲目地服从，就会造成文化与管理的脱节。 在统一思想中，有个观点必须树立起来，那就是企业文化是可操作的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系，而不是有些学者说的“无为而治”自然而成的。这对创业者尤为重要，有时候一听一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃创业初期建立企业文化的想法，“等发展了再说吧！”。这也是一种错误认识，因为你不着力创造强势的健康企业文化，企业便会滋生一种潜在的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬你创业中的许多经营成果。 ? 所以呢，你请老师讲课，千万不可请个讲“大道理”的。 ? 有了共识，事情就成功了一半。 ? 二、摸清团队，找到利益共同点和价值取向的统一点。创业一般是团队的运作，这就需要对团队每个人进行调查。说是调查，其实是一项能提升人气的管理沟通。要弄清大家对创业的思路和前景的看法，有哪些期望，有没有差异，什么差异，共同的利益观是什么，
关于和君咨询的一些疑问 一2008年的分裂（李肃-和君创业，王明夫-和君咨询）“和君创业是国内知名的咨询公司之一，当年曾以四君子而闻名，但是从2008年以来，实际上应该已经经历又一次的拆分，既以李肃为首的和君创业和以王明夫为首的和君咨询，但是两方对于这一次拆分都采用非常淡化的处理，而在网络上和各种媒体上也看不到任何相关的报道和说明。” 根据网上的一些信息来看，中国排在前几家的咨询公司有远卓、新华信、和君和北大纵横等。 这几家公司可以说各有特点，远卓的开始的合伙人都是来自国外的如罗兰贝格、麦肯锡等公司，所以其从开始运作就最规范，国际化的程度相对也最高，新华信属于实用派，而北大纵横则依靠北京大学，具有深厚的学院气息。 今天主要要说的是和君，和君是国内咨询公司中充满理想的一个公司，其抱负从公司的一些宣言，王明夫的一些讲话和著作中都可见一斑。 如果提到和君咨询，则不得不说到当年赫赫有名的和君四君子，他们是王明夫，当年君安证券研究所所长和收购兼并部总经理，彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院的教授，包政，中国人民大学工商管理学院的教授，李肃，曾经是北京社科院经济所副所长。 和君创业的正式成立是在1998年，是王明夫和李肃共
同成立，不过在此之前，其实李肃所在的君创和王明夫任职的君安公司早就有过合作，这也是和君为什么能够形成管理咨询+投资银行模式的原因。到2000年，由于彭剑锋和包政的加入，和君正式进入四君子时代，这也是他们最好的时期。 这种时期大概持续到了2005年，之后包政和彭剑锋分别独立，各自成立了自己的咨询公司。之后的和君创业就只有了王明夫和李肃两个人。关于彭和包的离开，从网上还能见到各种资料。 但是在2008年以后，本人发现网上关于和君的网站实际上有两个，一个是以王明夫为主的和君咨询，一个是以李肃为主的和君创业。后者的网站上董事长是向宏，总经理是李肃。显然，和君实际上在2008年初的时候，已经又经历了一次大的人事变动，王明夫和李肃已经分拆，从网上能够得到的资料来看，应该是李肃占有了原来公司的主要部分，而王明夫是另起门灶了，显然和君创业的规模要比和君咨询的规模要大的多。 不过，比较有趣的是，两个公司都仍然按照管理咨询和投资银行的模式运行，而且两个公司都在其各自的网站中列了公司以往的业绩，都是将没有分开前的各种业绩都归到自己名下的，不过两个公司似乎都在避免提及最后一次公司的变动，特别是以王明夫为首的和君咨询，在其网站中提及以往业绩时，都用的是和君咨询的名称，实际上我们知道直到
真正有能力的人来到一个企业，为什么愿意为这个企业效劳？一方面是这个企业有很大的发展空间，在这里工作觉得有奔头；另外，当然是他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的；第三条也非常重要，就是在这个企业工作，能够心情舒爽，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也非常重要；当然，第四条是所在的企业能够有很好的声望。 对于企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致很好地工作，这能够弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要能够把第三条做好，企业文化是极其重要的。我是军事院校出身，所以军队的文化——要冲上去、玩命、一往无前的精神，对我的一生都产生了很大的影响。因此，文化真的就是一个企业的灵魂。 企业文化有两部分的内容。员工心中要有一条准则，这条准则就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什么、不认可什么，这是非常重要的。联想的核心价值观是什么？主要有以下几条：企业利益为第一位、 求知进取、以人为本等。各个企业的价值观肯定是不一样的，服务业、制造业，包括投资，各行各业的价值观都是不一样的。但是，每个企业的价值观无论是怎样的，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要的是要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上。所以企业一定要有一个核心价值观。 核心价值观是企业文化，但企业创始人如果带头做不到，那就没有资格去要求下面的员工做到。我和我的老同事创办联想时，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多。当时我们定了一个规定，坚决不让子女进 公司，不管你的子女多么了不起，坚决 不让进。为什么呢？因为当时正流行子 接父业。如果真是这样的话，一个企业 里面父子、亲戚全在里面，这个企业就 很难管了。 另外，公司办到一定程度，会有大 的客户和各种很重要的人物推荐他们的 子女到公司来，我们对这个事也开过 会，把这个事讨论得很明白。当基本条 件符合以后，要三个副总裁以上的人签 字，才允许这个人进来，这说明他不是 因为哪个人的私人关系而进来的，免得 公司进入到一种宗派或者是别的状态， 创业企业的企业文化 文化是一个企业的灵魂，企业要有一个统一的价值观 文/柳传志 再则，我们会有一个很高的目 标。但你不能把长跑当成短跑，实际 上是要分了段来做的。联想一直有一 个比较高的目标，而且不断给自己提 出高的目标，但是如果你真的那么 做，你一定会死。于是，我们拐大弯， 提前把一些事想好了，一步步做，最 后是可以实现的。 最后一点，打了胜仗，你要想想是 怎么打赢的，打了败仗，你要想想是怎 么打输的。尤其是打了胜仗，你要想想 是不是真的是自己的本事还是客观的情 况变了，不然会进入到迷途之中。（作 者系联想控股有限公司董事长兼总裁、 联想集团董事局主席） CONTEMPORARY MANAGER 2010.1 27
关于撰写财务分析报告的几个问题 财务分析报告（本文主要指内部管理报告）是对企业经营状况、资金运作的综合概括和高度反映。然而要写出一份高质量的财务分析报告并非易事。笔者认为，撰写财务报告以下六点值得注意： 一、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导）及报告分析的X围。报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的X围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。 二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。
三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。财务分析报告的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码；“重要提示”主要是针对本期报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视；“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。 “具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。 四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务
创业先创企业文化 即便不是每天都在灌输企业文化，你也不能随心所欲，或偶尔想起才强化一番。 创业先创企业文化 在商业领域，成功绝不仅仅是一堆耀眼的销售数据，而是关乎一些更深层次的经营哲学：你的企业的生存命脉是什么?你希望向员工及顾客传递哪些价值?通往优秀企业的道路，始于确立并拥抱积极的、极富效率的企业文化。 5年前，MikeWest创立了BPVCapitalManagement公司，尔后他所领导的这家合股投资公司以风驰电掣的速度扩张。仅一年，这家总部位于田纳西州Knoxville的公司员工队伍便达到38人，几乎翻了一番。在我们向West探寻快速成长的奥秘时，他首先提及的是辛勤工作以及创新。不过，随后他也指出了自创立伊始便形成的企业文化的重要作用。 West形容，BPV的企业文化为适度的紧张及放松，即一张一弛。这个听起来很玄的文化是如何运作的?我认为如果你需要完成某项任务，你必须形成一种放手去干、全力以赴的心态。West说，但如果你要开展的是创造性、创新性且富有建设性的工作，那么你需要自由、微笑、放松心情。 点燃企业文化的智慧火花，是创业型公司成立之初非常关键的一步。但如何延续企业文化的星星之火，是一家公司从创业班子向数十人甚至成百上千人扩张的过程中非常重要的一项日常训练工作。上至领导办公室，下至邮件收发室，乃至全国、全球各地的办公室，都需要进行企业文化。 今时今日，任何人言及企业文化，无一不对鞋类电商Zappos点头称赞，这家企业以高水准的顾客服务及积极稳健的品牌知名度享誉业内，并以Zappos之家核心价值观闻名。据ZapposInsights经理ChristaFoley透露，由于其企业文化深受追捧，为了满足公众亲身体会Zappos企业文化的迫切愿望，Zappos将自己位于前拉斯维加斯市政厅的新总部对外开放，每日提供4次参观机会。据悉，每天约有120人免费参观。 在Zappos参观，你能够体会到员工们是如何互动的。Foley表示，你会发现员工都非常愉
创业公司应具备怎样的企业文化 创业公司应具备的企业文化 很多创业公司，刚起步很难，可能缺少很多东西，但是正因为是创业公司，在确定可行之后，每一步工作都是很大的前行。金册最近接触的公司，是一个创业公司，专家团队思考了很多问题，包括了团队组建、产品设计以及市场、文化方面的东西。金册认为，一个创业公司,如果有个不错的团队，并且有一流的产品或服务创意，再加上好的时机，那这个公司的成功指日可待。 很多企业家认为，决定创业企业成功的三个最重要因素是： 1、团队 2、产品或服务 3、市场(时机、容量、等) 除了这三个基本要素，对创业公司的成功起很大影响的还有一个因素，那就是正确的企业文化。也就是说，即使一个创业公司拥有完美团队、破坏性的产品和绝佳的市场机会，如果他们没有好的企业文化，那这个创业公司也会走不远。 一个创业公司，刚起步，文化很重要，但是相对于市场、产品、团队，文化又是没必要花太多心思，但是一定要有。对于初创公司，企业文化很简单，因为其构成简单，所以更直接，主要有三点： 1、共同的发展目标(阶段性)：目标是看得见、可及的，不是那种世界第一的口号，让他们有朝气，有目标，在物质无法富裕的时候，精神富裕有你想象不到的作用; 2、热爱你的产品：产品是初创企业的唯一依靠，让他们都爱它，都认同它，虽有不足，却有归属感，这是我们公司的产品; 3、患难与共，合理的奖励：让他们知道，公司的成长与他们息息相关，休戚与共，这里是他们的另一个家，家好，他们也好： 初创企的企业文化，虽然也是围绕着产品开始发展的，但资深企业高管哈桑：重塑公司要靠企业文化
企业最高管理层和董事会探讨经营情况时，话题通常集中在市场动向、并购机会、资本管理和提高生产率方面。这些因素固然重要，但就我的亲身经历而言，只有员工为取得成功而全情投入、行动一致并且动力十足，公司高层才能处于最有利的位置。 我曾成功地带领六家公司实现扭亏和转型，包括先灵葆雅(Schering-Plough)、法玛西亚(Pharmacia)、法玛西亚普强(PharmaciaandUpjohn)、惠氏(Wyeth)以及诺华制药(Novartis)旗下的两个经营实体。我在这个过程中发现，文化可以成为强大的杠杆，它能让企业取得更辉煌的长期成功。但许多管理者都没有把文化放在显要位置上。正是这样的疏忽促使我最近出版了一本书，名叫《二次创造：领袖成功连续剧手本》(Reinvent:ALeadersPlaybookforSerialSuccess)。 一家公司中每个团队的每个人都能通过共同努力来实现看似不可能的目标。要让员工这样做，就得让他们有强烈的责任感，就得通过一种包含了主人翁精神、责任制和不断学习的文化来提高他们的水平。 1997年，我成为法玛西亚普强的首席执行官。这家公司刚刚经历了一次非常糟糕的合并，原因之一是领导班子在结构上无法实现对接它在斯德哥尔摩、米兰和卡拉马祖设有三个业务中心，又在伦敦附近的温莎市建立了一个新的管理中心这是1995年合并谈判的内容。内部小团体风气正在对这家公司产生不利影响。 为了让员工目标一致，同时鼓励他们共同努力，我们撤销了这四个中心，并在新泽西建立了一个新的、经过优化的管理机构。我们还把管理团队压缩了一半。此举还帮助我们送走了一些文化阻力分子，也就是那些对有益变化持反对态度的公司老人。法玛西亚普强精彩地扭转了自身的局势。随后，该公司于2000年和孟山都(Monsanto)合并，市值增长了两倍，达到520亿美元(3187.6亿元人民币)。 我的方法是通过文化实现二次创造，其中的一些措施包括： 明确期望值 指明前进的道路，制定宏大的战略，让人们同意做出改变，以便让他们为必要的牺牲做好准备。
白沙集团企业文化诊断报告 讨论稿） 和君创业咨询公司企业文化组 2002 年 2 月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。 对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。 本报告分为五部分： 、白沙集团企业文化发展历程 、主要成功经验总结 三、存在的主要问题 四、文化落地的基本方法探讨 五、鹤文化的提炼方法探讨
、白沙集团企业文化发展历程 、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化 二、文化创新效益大增阶段1984--1999）：个人魅力型文化 三、外树形象大见成效阶段1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制） 四、迎接WT全面提升阶段（2002--……）:竞争淘汰型文化 二、主要成功经验总结 1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验 2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。 3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、 4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力 1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟8年来不断取得成功的根本经验 达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。 邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了'改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟8年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
85度C企业文化诊断报告 企业文化是一个企业得以健康生存和发展的根基，一个企业如果缺失了文化，便像鱼缺了水般无法生存，所以建设企业文化也成了企业的一门必修课。在2012年4月我对85度c进行了一系列资料收集工作和调查研究，访谈了85度c南京店的高层、中层和基层员工10人，查阅了与83度c相关的文献和企业内部官网的所有资料，同时也查阅了与餐饮相关的资料。在对调查结果和所有资料进行了全面深入分析后，我得出了初步的诊断。 首先，我将这个报告分为五个部分。 一、企业文化概述 二、85度c企业文化现状 三、现有企业文化的结构分析 四、关键影响因素剖析 五、建议 一、企业文化概述 企业文化是在企业发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。其中共同的价值观是企业文化的核心，为企业员工提供共同的思想意识、精神信仰和共同的行为准则。 企业文化分为物质、行为、制度和精神四个层面，企业创造的物质文化是形成精神层和制度层的条件，包括司容、企业标识、文化传播网络等等。在行为层面上主要是企业所有的员工在生产经营和学习娱乐中所产生的活动文化。制度层面上主要是制定一系列的规章制度对企业所有员工的行为进行约束。企业的精神层面文化也是企业文化的核心，指的是企业中的所有员工所共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神面貌。企业文化的四个层面相互作用，相互影响。精神层面为制度层面、行为层面和物质层面提供思想基础。而制度层面是约束和规范精神层面、物质层面和行为层面的重要标准，是企业文化得以贯彻的保证。行为层面是物质层面、精神层面和制度层面的动态体现和折射，同时又作用于其它三个层面。而物质层面是为行为层面、制度层面和精神层面提供了物质基础，也是企业文化外在的静态表现和载体。