一、项目管理概述
二、项目信息的获取
三、项目投标
四、合同的订立
五、履行合同准备工作
六、项目经理的责、权、利
七、项目管理目标责任书
八、项目部成立
九、现场施工准备
十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。
十一、施工队伍准备
十二、项目施工阶段的进度控制
十三、项目质量控制
十四、项目安全控制
十五、项目成本控制
十六、施工阶段现场物资管理
十七、项目现场管理
十八、文明施工管理
十九、项目合同管理
二十、项目竣工验收阶段管理
1、培训课程内容：项目管理
2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法
3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员
4、培训时间：
5、培训地点:
6、培训部门：企业管理部
一、项目管理概述
项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指挥能力的体现。
（1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。
二、讲课方式
假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况）
根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。
1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→
了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。
三、项目投标
对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面：
1、较低的价格
2、先进的技术
3、优良的质量
4、较短的工期
投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标
五、合同的订立
①合同谈判的准备工作
合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。常言道“不打无准备之仗”。为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。
②签订合同
施工合同的基本内容
1、工程名称、地点、范围、内容、工程价款即开工竣工日
期。
2、对方的权力、义务和一般责任。
3、施工组织设计的编制要求和工期调整的处理方法。
4、工程质量要求，检验与验收方法。
5、合同价款调整与支付款方式。
6、材料、设备的供应方式与质量标准。
7、设计变更。
8、竣工条件与结算方式。
9、违约责任及处理方法。
10、争议解决方式。
11、安全生产防护措施。
十二、履行合同准备工作
准备工作主要包括如下方面：
（一）人员与组织准备
人员与组织准备是合同履行准备工作的核心内容，也是履行合同效果的决定因素。主要内容有：
1、项目经理人选确定
项目经理是项目施工的直接组织者与领导者，其能力与素质直接关系到项目管理的成败，项目经理的选定是根据工程任务的目标要求、工程规模的大小、工程特征、施工地点、技术要求和施工条件等结合本公司具体情况任命项目经理，组建施工现场管理班子。项目经理基本素质有以下几点要求：
（1）具有较强的组织管理能力和市场竞争意识。
（2）掌握扎实的专业基础知识与合同管理知识。
（3）具有丰富的现场施工经验，符合施工项目管理要求的能力。
（4）具有较强的公共关系能力。
（5）具有相应的施工项目管理经验和业绩。
（6）能吃苦、精力、体力充沛、和良好的道德品质。
2、选择项目部的其他人员
由项目经理负责，针对项目性质和工程大小，选择项目经理部的其他人选。项目部是项目管理的中枢，人员组成的原则是充分支持专业技术组合优势力求精简，按该项目管理的需要配备相应的管理人员。
3、施工作业队伍的选择与分包单位签订合同
如果该项目需要分包单位来施工可选择信誉好，能确保工期、质量，并能较好地降低工程成本的施工作业队伍与分包单位，并与他们签订协议，明确他们的责、权、利，进行必要的工程技术交底及有关业务技能培训。
六．项目经理的责、权、利
项目经理应履行下列职责
1、代表公司实施施工项目管理，执行公司的管理制度、
维护公司的合法权益。
2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量和安全管理体系并落实到专人负责。
6、在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和甲方监理等的协调，解决项目中出现的问题。
7、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
8、参与工程竣工验收，准备接受资料和分析总结。
七、项目管理目标责任书包括下列内容：
1、公司各业务部门与项目经理部之间的关系。
2、项目经理使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。
3、应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标。
八、项目部成立后，项目经理应根据该项目施工环境，施工条件等诸多要素情况，制定出相应的规章制度，具体有以下各项：
1、项目管理人员岗位责任制度。
2、项目技术管理制度。
3、项目质量管理制度。
4、项目安全管理制度。
5、项目计划、统计与进度管理制度。
6、项目成本核算制度。
7、项目材料、机械设备管理制度。
8、项目现场管理制度。
9、项目例会及施工日志制度。
10、项目分包及劳务管理制度。
11、项目分配与奖励制度。
12、项目组织协调和信息传达管理制度。
九、现场施工准备
合同一旦签订双方的权利和义务已形成在开始施工以前必须要安排一段施工准备期，认真做好施工前各项准备工作，严格遵守施工秩序，没有准备好施工准备工作之前决不允许开工，不打无准备之仗，避免盲目性，减少风险损失，具体施工准备工作有以下几个方面：
（一）施工现场勘查工作程序
工程项目合同签定生效后前期图纸设计施工准备工作完成之后各主要职能部门必须对施工现场进行实地考察，具体考察项目内容如下：
1、施工现场考察部门
合同签定业务代表→工程部经理→项目经理→预算部经理或该项目部负责人→施工安装队长
2、合同甲乙双方项目工程代表对该工程设计方案和安装图纸进行终审会审要求如下：
（1）施工图与安装图所示出的主要尺寸、标高、轴线、孔洞、预埋件、吊装空间、大型车辆、设备器材、通道是否有错误和遗漏，说明是否齐全、清楚、准确。
（2）土建标准图是否有变更之处。
（3）设计假定与施工现场实际勘察情况是否相符。
（4）对施工区域的自然条件建设单位的资信情况进行调查了解。
（5）对施工场地是否具备开工条件和完成时间与合同规定条款承诺是否一致。
（6）对施工现场进行测量，对工程特征、施工条件、场地三通一平（水、电通路）情况进行详细勘查记录。
（7）对施工区域安装所需用的机物料设备工具的市场进行考察。
（8）对甲方提供的生活设施、仓库、办公场所进行考察。（9）对施工现场物料运输路线、车辆的需求运价、地方交管详细通行规定进行考察。
（10）图纸二次会审、图纸第二次会审是工程项目在开工前由设计单位、建设和施工三方面对拟建的工程项目全套施工图纸及设计说明共同进行检查和核对，其目的在于早发现问题，通过自审和会审图纸进一步熟悉图纸，领会设计意图，明确技术要求，在各方对图纸会审意见统一时各方代表必须在会审记录表单中会答并作会审纪要，在会审中所提出的问题由设计单位负责变更说明解答。
十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。
（1）对该项目施工作业面的检查验收要求。
（2）制定对该项目安装过程中，甲方、监理方都能够认可的检测验收标准。
（3）对施工设备构件安装、吊装、运输方法的解决办法。（4）现场大宗材料、物品设备的保管、安全、仓库管理都要制定管理实施细则。
（5）机具配备计划、冬雨季施工措施、安全保卫措施、现场生活设施的管理办法。
（6）劳动力需求计划的制定。
十一、施工队伍准备
1、按工程需要有计划的分期、分批组织施工队伍进场。组织培训，明确工程项目施工的意义，全面系统地分析，说明工程施工中有利与不利的条件，技术关键和难点，熟悉审查图纸和有关资料。对施工中所需的稀缺工种、特殊技术工种组织强化培训合格上岗。
2、根据项目工程的性质和结合公司的实际情况可采取一定形势的经济承包责任制，其目的是通过落实岗位承包责任制人人争着管，办事有标准，工作有检查。
十四、项目施工阶段的进度控制
1、施工进度必须合理的安排安装计划进度，努力做到均衡安装施工。计划进度的安排必须考虑到甲方是否能够按照合同计划进度或我方提交甲方认可的计划安装表进度进行施工，交付我方作业面，在现场多因素综合平衡的基础上，项目经理施工队长要随机应变，经过认真的计算科
学的安排好流水布局，做到合理的流水施工，使每个工种都能保持一定的工作面，连续不断地进行施工。以比较少的人力、物力完成施工任务，避免时松时紧，大抢大窝的现象发生。
2、对项目进度目标进行合理的分解，具体分解过程如下：
（1）按施工阶段划分，突出控制节点。
（2）按施工单位分解，明确分解目标，因为一个施工项目会有多个施工单位参加施工。
（3）按专业工程分解，确定交接日期。
3、编制施工进度计划
施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、衔接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划及其他保证性计划等综合确定。
4、画出施工形象计划图进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。
5、跟踪形象进度对工程量，耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制出统计报表。
6、落实控制进度措施必须要具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
十三、项目质量控制
影响质量的因素有人、材料、机械、方法和环境等
五个方面，在施工过程中，对这五个方面的因素进行严格的控制是保证项目实施阶段质量的关键。
1、项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针
和计划、执行检查、处理、循环工作方法不断改进过程控制。
2、项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要
求。
3、项目质量控制必须实行样板制，施工过程均应按要求
进行自检、互检和交接检，隐藏工程部位是质量监控的重点。
4、施工过程中的质量控制
施工过程中的质量控制是整个施工阶段现场施工质量控制的中心环节。在施工前按工程项目的分部分项工程，确定每道工序的质量管理点，列出容易产生质量问题，并制定质量保证措施，落实到责任人员。
项目经理和现场质量技术管理人员应重点在以下几个方面进行质量检查和控制：
（1）施工操作质量检查
在每道工序的操作中，必须注意加强对操作质量的巡视检查，对违章操作、不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为必须及时制止。
（2）工序质量交接检查
在工序质量的自检、互检的基础上，还必须进行工序
质量的交接检查，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施工原则。这样一环扣一环，环环不放松。
（3）隐蔽工程的检查
隐蔽工程验收检查是防止质量隐患，避免质量事故的重要措施。隐蔽工程验收检查后，要及时办理隐检签证手续，列入工程档案。
（4）项目经理应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施，对可能出现的质量管理点无论操作、工序、材料、机械、施工顺序、技术参数、自然条件、工程环境各工种交叉施工的部位，这些环节部位都会出现不稳定状态，还会出现扯皮、相互推委的问题，因此施工现场加强质量教育是提高现场质量管理的根本性工作。（5）建立质量管理点
首先要建立质量管理点确定工序管理重点，绘制工序管理点流程图，标出建立质量管理点的工序、质量特性、质量标准、检查方式、测量工具以及管理方法等。
（6）加强三检制
三检制是操作人员自检、互检和专职质量管理人员的专检相结合的检验制度。
1、自建是一种“自我把关”实施自控，防止不合格品流入下道工序。
2、互检
互检是操作人员之间对所完成的工序进行相互检
验，起到相互监督作用。
3、专检
专检是专职质量检验员对分部分项工程进行检验。十九、项目安全控制
1、项目经理应根据项目特点，施工中人的不安全行为，物资设备的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
2、项目经理必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。
3、对结构复杂、施工难度大、专业性强、高空作业、水上作业、脚手架上作业、高温有害有毒环境作业、特种机械作业以及特殊工种的作业应制定单项安全技术方案和措施，安全技术措施包括：防火、防毒、防爆、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防环境污染等方面措施。
4、项目经理应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。
5、单位工程开工前，项目经理和技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施、向承担施工的施工人员和相关人员进行交底。
6、项目经理对安全事故处理的方法和规定
（1）安全事故处理必须坚持事故原因不清楚不放过，事
故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过。
（2）安全事故应按以下程序进行处理：
1、上报安全事故：安全事故发生后受伤或者最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况上报至主管领导。
2、事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大、做好标识、保护好现场。
3、事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员会同公司领导调查组展开调查。
4、调查报告:调查组应把事故发生的经过原因、性质、损失责任处理意见，纠正和预防措施写成书面调查报告，并经调查组全体人员签字确认上报公司。
十五、项目成本控制
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料编制成本报告。
1、成本计划
在施工合同签订后，由公司预算部根据合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，正常情况下的公司管理费、财务费用和制造成本。
2、将正常情况下的安装制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。
3、项目经理负责组织编制施工预算、确定项目的计划
目标成本。具体有以下几点：
（1）以施工方案和管理措施为依据，按照办公司的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场和行业价格信息编制施工预算。
（2）施工预算应在开工前由预算部、工程部、技术部、项目经理联合编制。
（3）项目经理在拿到公司预算部整理后的项目成本预算计划书还要对目标成本进行分解为分部分项工程成本核算提供依据，具体有以下几点：
1、按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械设备费、其他直接费间解成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
2、项目经理应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制人力劳动和物化劳动的消耗。
3、项目经理应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械设备利用率降低、物料积压等而是施工成本增加。
4、项目经理应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规及时进行索赔。
（4）成本核算
1、项目经理应根据公司财务制度和会计制度的有关规定在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及
要求，并设置核算台账，记录原始数据。
2、施工过程中项目成本核算，最好以每周为一个核算期，在周末进行核算，对象应按单位工程划分并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度，施工产值统计，实际成本。
（5）成本分析
按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。
十六、施工阶段现场物资管理
1、根据工程进度的不同，施工阶段所需的各种物资及时、准确、配套地组织进场，保证施工顺利进行，合理调整材料堆放位置，尽量做到分部、分项工程工完、料完。
2、根据项目工程的大小、工期设专职或兼职材料物管员一名，健全现场材料采购、领发、退料、交接消耗考核制度，废旧回收制度，健全各种材料收发（领）退原始记录和单位工程材料消耗台账，明确分工负责的工作责任制及工作程序，项目经理必须进行定期检查。
3、定额供料以施工材料消耗定额为限额包干使用，特别是易损物品，节约有奖、超耗受罚。
十七、项目现场管理
1、项目经理应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序，整洁卫生，不扰民、不损害公众利益。
2、现场门头或工程主体四周应设置公司的标志和宣传标语，工程概况牌包括：工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人的名称，施工起止年月等。
3、安全纪律牌
项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。
4、规范场容
项目经理必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工图的规划，设计布置使用和管理。
十八文明施工管理
（一）严格劳动纪律、遵守操作与安全规程。
1、每天施工前由项目经理组织召开班前交底会，由施工队长布置当天的施工内容，操作要求和应注意的问题。
2、按施工平面布置图设置各项临时设施，堆放大宗材料成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全防护设施。
3、施工现场道路保持畅通，严格按照施工组织设计架设施工现场的用电线路，严禁任意拉线接电，设置夜间施工照明设施，必须符合施工安全要求。
4、施工现场的工地办公室、食堂、宿舍和厕所等工作，生活设施要符合卫生，通风、照明符合要求，职工的膳食、
饮水供应应符合饮食卫生要求。
5、参与施工的职工要求做到工服统一着装，还要做到待人要讲礼貌，要文明用语，要学会尊重他人。
二十一、项目合同管理
施工项目的合同管理应包括施工合同的签订、履行、变更、终止和解决争议。
1、项目经理必须履行施工合同并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点、或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理在施工合同履行期间，应注意收集，记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。
2、如果发现不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司报告，并及时协助公司进行处理。
3、合同变更
项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：
①工程量增减
②质量及特性的变更
③工程设计方案尺寸等变更
④施工顺序的改变
⑤永久工程的附加工作设备、材料和服务的变更等
⑥合同各方提出的变更要求应由甲方监理向项目经理提出合同变更指令。
4、违约索赔争议
①当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的应承担继续履行，采取补救措施或者赔偿损失等责任。
②如甲方违反合同，如设计变更、工程变更、技术资料不确切或由于不可抗力导致施工条件的变更，甲方提出提前完成项目，甲方不按合同规定延误支付工程款，而造成我方的时间、费用的增加、损失及造成暂时停工等。项目经理应掌握索赔知识，依法进行索赔，在进行合同索赔时应严格按施工合同文件中的有关规定办理，要及时收集有正当的索赔理由和充足的证据，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。
二十、项目竣工验收阶段管理
1、竣工验收的准备
项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。
竣工验收阶段管理应按下列程序进行：
（1）
（2）竣工验收准备
（3）编制竣工验收计划
（4）
（5）组织现场验收
（6）进行验收结算
（7）移交竣工资料
（8）办理交工手续
2、竣工资料
公司要求各项目经理在工程项目竣工后必须将工程施工技术资料，包括:工程技术资料、工程验收评定资料、竣工图、规定的其他应交资料，进行收集采用表格方式分类归卷，送交公司。
3、
4、竣工结算
编制竣工结算依据
（1）施工合同
（2）中标投标书的报价单
（3）施工图及设计变更通知单，施工变更记录
（4）工程预算定额、收费定额及调价规定
（5）发现有漏算多算或计算误差的，应及时进行调整
软件项目管理课程设计报告 学院: 专业: 班级: 学号: 姓名: 指导教师: 时间:2013年 1月 目录 1、项目概述 (1) 2、工作任务 (Statement Of Work,SOW书 (1) (一整体要求 (1) (二系统逻辑模型 (2) (三系统功能描述 (3) (四应达到的技术指标和参数 .................................... 3 3、项目进度计划 .. (4) (一分解项目工作 (4) (二项目工作关系表 (5) (三项目甘特图 (6) (四网络进度计划图 (7) (五里程碑计划 ................................................ 9 4、项目规模成本估算 . (9)
(一分解项目工作 (9) (二项目规模估算表 (11) (三计算开发成本 (12) (四计算管理、质量成本 (12) (五直接成本 (12) (六计算间接成本 (12) (七计算总估算成本 (12) (八项目报价 ................................................. 13 5. 项目质量计划 .. (13) (一项目质量保证组织 (13) (二质量目标 (14) (三质量策略 (15) (四质量保证活动 (15) (五质量控制活动 (17) (六质量保证的报告途径 (17) (七记录的收集、维护和保存 ................................... 17 6、软件项目团队 . (17) (一团队组织及职责 (18) (二项目的沟通计划 ........................................... 19 7、软件项目配置管理计划 .. (19) 学校内部职工工资系统项目管理书 1、项目概述 假设学校共有教职工约 1000人, 10个行政部门和 8个系部。每个月 20日前各部门(包括系、部要将出勤情况上报人事处, 23日前人事处将出勤工资、奖金及扣款清单送财务处。财务处于每月月底将教职工的工资表做好并将数据送银行。每月初(3日前将工
研发项目管理技能提升培训课程大纲 课程特点 ?系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、配置管理等 ?简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论 ?课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解， ?丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作 ?课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍 课程收获 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控 ?了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。 ?系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等 ?掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； ?掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； ?掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等） ?掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控； ?了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法； 课程对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。 课程内容 1、项目和项目管理的概念 ?什么叫项目 ?项目的特征 ?演练（确定项目名称） ?什么叫项目管理 ?举例 ?项目管理全过程要做好哪些工作 ?产品开发中的主要项目管理活动 ?研发项目管理的重大挑战 ?研发项目成功和失败的主要因素 ?举例：某项目管理全景展示 2、产品开发项目目标的确定与需求管理 ?项目目标确定 ?演练：项目任务书的编写 ?有效产品需求管理的要求 ●统一产品开发需求的观念与意识 市场需求、客户、客户、产品开发需求的关系 .1.1需求视角不同会有什么结果
《软件项目管理》课程报告课程 设计报告 题目: 应急指挥系统业务软件开发 姓名：欧和平 学院：机械工程学院 专业：机械设计制造及其自动化6班 学号： 2014210451 2016 年 11 月 前言 XXX 公司很荣幸地被邀请参加XXX 省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发的投标，在此对XXX 省卫生局给我司提供机会深表感谢。本投标文件依据贵局提供的招标文件，参照国家、司法部相关标准，基于高新科技在应急指挥系统多年来积累的丰富经验，由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的
论证和设计，编制出《突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是：第一部分公司简介第二部分技术应答书第三部分项目进度规划第四部分项目实施人员规划投标报价清单及优惠条件按贵局招标要求另行封装。如果对此投标书的内容 有任何疑问，希望贵局及时与我们联络：。 本公司郑重承诺：我们将认真做好我们的工作，提供最好的产品和解决方案，最好的价格，最优的服务，为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作您可深刻感受到本公司严谨的科学态度，高效的办事作风，全面的优质服务。 第一部分公司介绍 一公司简介 XXX 有限公司是专注于全国应急指挥系统科技化、信息化事业的技术研发和服务的专业性技术公司，是一支熟悉业务、精于技术、热心服务、甘愿为公务员事业奉献理想和青春的充满朝气的团队，是经过部公务员局和部分省卫生局的长期检验得到一致好评并充分认可和信任的合作伙伴。 二我们的优势汇聚一流人才，做公务员数字化技术与服务之冠！ ○专业的企业定位 高新科技以专业的精神为所有的客户和伙伴提供高品质产品服务。我们视业务需求为企业的生命，一方面聘请全国最著名的业务专家和教授作为公司顾问，另一方面通过周到的服务使工程师和用户建立密切的联系，保证公司获得
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企业工程项目管理培训课程 2010年12月23-24日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合于正在从事项目管理的人员，公司中高层管理者和决策层，大型项目的项目负责人 【培训费用】2600/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程受益Competence and Skills Acquired ?了解掌握项目管理和项目化管理中的结构化管理理念和基本工具，理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。 ?了解掌握对单项目和多项目管理的工具和方法，对各类资源的有效组织、平衡和控制 ?通过“海市蜃楼”项目的实战演练，了解项目管理的具体方法和流程，掌握项目管理的整体管理。 ?通过p-mail的游戏来模拟项目的实际沟通状况，让学员掌握项目管理中的沟通技巧和特点。 课程大纲 第一部分项目管理和项目化管理理念（约3小时） 目的： 1.完整了解项目的生命周期，获得项目管理的综合概念 2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点，学会选择建立适应自身项目的“矩阵”。 一、项目及项目管理概述（约0.5小时） ?关于项目 什么是项目？ 项目的生命周期 现代项目成功的定义 ?项目管理 为什么需要项目管理？ 什么是项目管理以及项目管理的要素？ 什么是出色的项目管理和成熟的项目管理？ 项目化管理的特点 项目管理实施成功的重要因素：高层管理者 二、项目系统化理念（约1.5小时） ?项目环境系统
项目环境系统的定义 项目系统化思维模式 ?项目干系人对项目的影响 项目干系人的定义 项目干系人对项目的影响程度——案例分析（20分钟） ?项目干系人分析 项目干系人分析的流程 项目干系人分析矩阵——小组练习（20分钟）三、项目管理的组织结构和人员配备（约1小时） ?项目管理组织结构的几种模式 职能式 矩阵式 项目式 ?经典的矩阵式项目管理组织结构 矩阵模式的各种变化 矩阵式结构的优点 矩阵式结构存在的问题 矩阵式结构在企业项目化管理中的运用——案例分析（20分钟） ?人员配备 人员配备的环境 大型项目经理的技能要求——案例分析（20分钟）项目经理挑选的误区 项目办公室（PMO） 项目管理实施团队的挑选 第二部分单项目管理的工具和方法（约6.5小时） 目的： 深入了解单项目计划和实施过程中的关键点 较为综合和宏观的把握项目管理中技术和人员之间的平衡和安排 一、核心主计划（约 3小时） ?范围计划 项目章程的制定 项目需求分析和确定 工作分解结构工具的运用——小组练习（20分钟）?进度计划 任务排序和逻辑网络图——小组练习（20分钟）计划评审技术 进度甘特图
软件项目管理课程设计 指导书 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
《软件项目管理》课程设计 指导书 一．课程设计报告要求 1、工作衔接 本次《软件项目管理》课程设计所选项目必须与前期所作的《软件工程》课程设计所选的项目相同，也就是在《软件工程》课程设计的基础上进行本次课程设计。不能重新另选项目背景。 2、课程设计报告封面要求 报告封面应包含课程设计题目，作者专业、班级、姓名、学号，指导教师和设计完成日期。 3、课程设计包含的内容 （1）项目概述 （2）工作任务书（业务需求） 1）项目目标 2）功能要求 3）性能要求 （3）项目进度计划 1）分解项目工作 2）项目工作关系表 3）绘制甘特图 4）绘制网络图 5）里程碑计划
（4）项目规模成本估算 1）分解项目工作 2）项目规模估算表 3）开发成本 4）管理、质量成本 5）直接成本 6）间接成本 7）总估算成本 （5）项目质量计划 1）项目质量保证组织 2）项目的质量目标 3）质量保证活动 4）质量控制活动 （6）项目团队计划 1）项目团队组成 2）项目团队管理 3) 项目沟通计划 （7）项目配置管理计划 1）组织及职责 2）配置管理环境 3）配置管理活动 （8）需求分析阶段的项目管理1）团队组织及职责
2）团队管理 3）进度管理 4）质量管理 5）需求管理 （9）设计分析阶段的项目管理 1）团队组织及职责 2）团队管理 3）进度管理 4）质量管理 （10）编码阶段的项目管理 1）团队组织及职责 2）团队管理 3）进度管理 4）质量管理 5）成本管理 （11）测试阶段的项目管理 1）团队组织及职责 2）团队管理 3）进度管理 4）质量管理 二、课程设计范例 1、项目概述
项目管理课程大纲 培训收获： 此次为期2 天的培训课程，旨在帮助参加者： 1、清楚地掌握项目管理的理念； 2、加强项目团队意识； 3、学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧； 4、全面掌握项目管理的方法和工具； 5、保证项目的进度、预算、质量等能够按计划实现。 课程内容： 第一部分项目管理的基本概念（约2.5小时） 1、关于项目（约1小时） * 什么是项目？ * 理解项目的关键点 * 项目的相关术语 * 项目无处不在 * 项目与日常运作不同 * 项目干系人 ——小组练习( 20分钟) 2、关于项目管理（约45分钟） * 影响项目成败的主要原因——头脑风暴（10分钟） * 为什么要有项目管理？ * 什么是项目管理 * 项目管理的要素 * 项目管理的目标 3．关于项目团队（约45分钟） * 有效项目团队的特点 * 成功项目经理的技能 * 国际上比较通用的几种项目管理职业资格证书 * 成为成功的项目经理的几个成长阶段——案例分析（20分钟） 第二部分项目生命周期和管理工作过程（约11小时） 1、概述（约30分钟） * 项目生命周期的阶段 * 项目管理工作过程 * 项目生命周期和管理工作过程的关系 * 项目运作过程分析
2、项目启动（约2小时） * 完整准确的需求描述/挖掘是成功的起点——小组练习（30分钟）* 头脑风暴——项目构思的常用办法 * 标杆法(Bench-marking)－方案选择的有效途径——练习（45分钟）* 项目申请书的基本方面——案例分析（20分钟） 3、项目计划---决定项目成败的关键（约3.5小时） * 计划编制过程 * 项目计划编制的内容 * 编制计划的主要步骤 （1）定义项目的目标并分解 （2）重中之重：任务分解（WBS）——小组练习（45分钟） （3）进行任务排序(节点法) （4）完成各项任务所需时间的估算（专家推断，类推估算，模拟法）（5）关键路径和GANNT图——案例学习（50分钟） （6）进行项目各项活动的成本估算 （7）编制项目的进度计划（里程碑图）和成本基准计划 （8）完成资源计划（人、财、物等） （9）汇总以上结果制成计划文档——案例（40分钟） 4、项目实施（约3.5小时） * 项目进度控制过程 * 实际进度完成情况的影响 * 将项目变更融入进度 * 更新项目进度 * 进度控制方法 * 项目进程报告——小组练习（30分钟） * 项目实施中的沟通与协作 * 项目成员的有效沟通和信息传递——游戏（20分钟） * 有效地解决冲突——案例分析（20分钟） 5、项目收尾（约1.5小时） * 项目终止的原因 * 项目总结报告——练习（30分钟） * 项目验收 * 项目审计 * 项目后评价报告——案例（40分钟） 第三部分小测验和行动计划交流（约30分钟）
一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制
十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理 1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指
挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标
软件文档知多少？ 如今，软件开发越来越复杂，软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件，都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的！”，当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时，也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确，集数百名员工几年的共同努力之大成，软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面，少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。 软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。 开发文档包括：《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。 产品文档包括：《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。 一、开发文档 1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查，是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念，或者要求解决一个实际问题，或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书，把他们的要求全部列表书写在文档中，必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。 2. 《投标方案》--根据用户的功能要求，经过与招标方沟通和确认，技术人员开始书写《投标方案》，方案书一般包括以下几个重要的章节： 前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。 需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。 技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。 项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。 技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。 系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。 项目进度--整个项目的进度计划，包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。 3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础，进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能)，列出本产品是什么，有什么特殊的概念，包括那些功能分类，需要具备什么功能，该功能的操作如何，实现的时候该注意什么细节，客户有什么要求，系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。 4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价，竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础，进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法)，列出本项目需要使用什么技术方案，为什么，有哪些技术问题要解决，估计开发期间会碰到什么困难，技术方案以后如何升级，对本项目的技术有什么评价等。 5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础，进行详细的系统分析(产品的开发和
I.目的及目标 本次培训的目的为： 通过本次项目管理基础理论及案例课程的培训，统一受训员工对项目管理的理解，在掌握理论的基础上，掌握项目管理技巧的综合应用。 目标学员：具备一定项目管理背景知识的公司员工，有过项目管理经验尤佳。 本次培训的具体目标为： 1.掌握项目管理的基本理论及思想 2.掌握项目管理的技巧的综合应用 3.掌握项目管理管控的综合技巧 4.掌握项目有效授权的综合技巧 5.掌握项目工作分解的核心 6.掌握项目计划编制的核心 7.掌握项目综合控制的核心技术 8.掌握项目风险管理的核心技术 9.掌握项目人员管理的核心技术 10.掌握项目经理必备的素质和技巧 11.掌握项目沟通和会议的核心技巧 12.掌握项目管理系统思考的核心 13.掌握项目评价及其考核管理 14.掌握项目的流程管理、项目管理、知识管理的核心 本次培训定位为应用层面培训 具体请参见“培训内容”部分
II.培训内容 1、项目管理课程专项定制培训 (6 Hour,1 Day ) 项目面临的挑战与应对方法 项目战略管理与SWOT 项目组织与个人项目管理方法的应用现状 项目管理产生的效益及学习方法 案例分析 项目与项目管理 项目的概念与定义 项目与作业的比较 项目干系人 项目成功的标准 项目管理的定义与精髓 项目管理的核心 案例分析 宏观项目管理、中观项目管理与微观项目管理 项目生命周期与管理过程 项目组织与项目团队 企业的项目化管理 项目管理成熟度模型介绍 项目管理流程 项目分类 项目的管理方法 项目管理9大知识体系 案例分析 以某个项目为案例进行综合分析 第一部分项目立项 第二部分项目启动 第三部分项目计划 第三部分项目执行 第四部分项目控制 第五部分项目收尾 第六部分项目风险管理解决方案 第七部分项目的知识管理 第八部分项目的执行力 第九部分项目成功的必要条件及其解决方案 第十部分项目经理的综合素质 第十一部分项目组员综合素质 第十二部分目标管理和时间管理在项目管理过程 中的综合应用
?、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、禾I」 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十^一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制
十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理 1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点： 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指
挥能力的体现。 (1)项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。 (2)项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程(简图表示该项目工程概况) 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式(1) (2) (3)- 了解项目实施内容T工程概况T工程名称T工程地点T承包内容。三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备—投标运作过程—招标过程中各种信息的收集、分类与存档—审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款—审核项目概算和施工预算—公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工—项目目标 五、合同的订立
施工技术与管理作为施工企业发展生存的基础性资源,施工技术的重要性不容忽视。就我国目前的施工市场而言,大都呈现出一哄而上的局面,竞争秩序较乱,各施工企业相互之间的竞争甚为激烈,为此,有必要努力强化企业施工技术与管理工作,促进企业可持续优化发展。 以提高建筑技术与增强管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系，提高个人能力。课程对象针对工程管理人员或欲从事工程管理工作的人员。 具备以下特点： 科学性：符合现代工程项目管理与社会发展趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效；针对性：课程要针对工程技术专业人员的需求与现状，有效提高学员理论知识与实践能力；趣味性：课程内容生动形象、风趣幽默； 实效性：切实提高学员的管理知识与技术能力。 项目管理：建筑企业管理的重中之重 ?课程介绍： 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。 本课程旨在全方位提高团队的管理能力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释增强项目管理的科学方法和实用技巧；用互动的方式引导正确的管理心态与管理技能。 帮助企业通过提高工程技术管理人员的执业素养，从而达到业绩的提升；培养一批具有优秀管理技能人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ?课程时间：6天 ?参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的建筑技术人。 ?课程大纲：
前言： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的核心任务是什么？ 3.项目管理的类型？ 4.施工方项目管理的目标和任务? 5.施工项目管理的目标的动态控制？ 6.施工风险管理？ 第一部分：施工成本管理 一、建筑安装工程费用项目的组成和计算 1.按费用构成要素划分的建安费项目组成 2.按造价形成划分的建安费项目组成 3.建筑安装工程费用计算方法 4.建筑安装工程计价程序 5.工程量清单计价 二、建设工程定额 1.建设工程定额分类 2.人工定额 3.材料消耗定额 4.施工机械台班使用定额 三、合同价款约定与工程结算 1.合同价款约定 2.工程计量 3.合同价款调整 4.工程变更 5.索赔与现场签证 6.合同价款期中支付 7.竣工结算与支付 四、施工成本管理与施工成本计划 1. 施工成本管理的任务与措施
信息系统项目管理师考试辅导教程第版第章项 目质量 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
第21 章项目质量管理 质量管理基础知识 质量管理基本概念 1. 质量概念 质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的 需求是指项目要求制订的基础性文件。信息系统项目中，一般把《系统需求规格说明书》 作为项目需求的基础性文件。 美国质量管理协会对质量的定义为：“过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能 力的特征。”国际标准化组织i s o 对质量的定义为：“一组固有特性满足需求的程度。”需求指明确的、通常隐含的或必须履行的需求或期望，特性是指可区分的特征—可以 是固有的或赋予的、定性或定量的、各种类别（物理的、感官的、行为的、时间的、功 能的等）。 《软件工程术语标准GBA1 11457—1995中对质量的定义为“产品或服务的全部性质 和特征，能表明产品满足给定的要求”。《计算机软件质量保证计划规范（GBAT 12504-1990)对软件质量的定义：软件产品中能满足给定需求的各种特性的总和。这些特 性称为质量特性，它包括功能度、可靠性、时间经济性、资源经济性、可维护性和 移植性等。 对于信息系统质量的理解，需要从以下层次来理解： ( 1 )信息系统产品中能满足给定需求的性质和特性的总体，如符合需求规格说明。 ( 2 )信息系统具有所期望的各种属性的组合程度。 ( 3 )顾客和用户觉得信息系统满足其综合期望的程度。 ( 4 )确定信息系统在使用中将满足顾客预期要求的程度。 2 . 质量、范围与等级 质量和范围是两个界定相对模糊的概念，甚至有专家建议把两者合二为一进行理 解。我们可以这样来理解，范围属于对项目交付成果提出的直接或间接的需求指标，如 客户关系管理CRM系统必须提供强大的报表模块，具体包括销售订单统计报表、销售 收入统计报表等；而质量是项目交付成果对范围满足程度的评价指标，如客户关系管理 第21章项目质量管理. 4 4 7 . CRM系统报表功能是否足够强大、界面是否友好、数据是否正确等指标则属于质量的 范畴。范围是基础，没有范围，就谈不上交付成果对需求的满足程度，也就没有讲质量 的必要。此外，客户满意度也被认为是项目质量的一项综合评价指标。 就信息系统项目而言，范围这个术语可指产品范围或项目范围。 ( 1 )产品范围：指产品或服务的典型特征与功能。. ( 2 )项目范围：指为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作。 如果没有因为对产品或服务的需求而形成产品范围，就不需要启动一个项目，也就 没有项目范围的说法了。从总体上看，项目范围是由产品需求或产品范围而引发的，项 目范围是为产品范围服务的。要注意区分产品范围和项目范围这两个概念。项目范围是 否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成则以产品需求作为衡量标 准。两种范围的管理必须良好地结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。在项目 领域，质量管理的一个关键因素是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。 为了更透彻地理解质量，必须弄清质量与等级的区别，注意不要把质量与等级混为 一谈。等级是对具有相同功能的实体按照不同技术特征进行分类或分级。质量偏低永远
项目管理中的财务管理
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
项目管理中的财务管理 培训收益： 1、掌握项目中财务管理的核心内容； 2、认识到财务管理在项目管理中的重要性； 3、掌握项目资金管理的方法，保障项目健康运行； 4、明确项目中可能存在的风险，利用财务控制规避各类风险。 培训背景： 现代企业中日趋重要的项目管理活动不仅源自于不断加速的信息发展及需求的快速变化, 也源自于企业组织架构不断庞大所带来的效率问题。但是对于项目团队来说，由于任务的独立性，同样面临重重挑战： 1、如何合理核算项目成本，从而确定项目的标价? 2、如何在项目预算过程中，预测难以应对的不确定性因素? 3、项目资金吃紧，如何更好的融资呢? 要在项目的时间、质量、成本之间摸索出最佳的平衡点，至关重要的因素是如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期。从启动规划到执行监督都离不开财务在其中的重要作用。然而项目团队中的大多数人由于没有财务背景，而财务人员因为对业务的不熟悉，往往造成理解的偏差和决策的不一致。 针对这些问题，黄俭老师特推出《项目管理中的财务管理》课程，帮助项目成员理清项目管理的具体流程，明确财务在项目管理中的角色，并能够利用财务方法和工具提升项目管理水平。 培训大纲：
《软件项目管理》教学大纲 . 二.课程的地位、作用及任务 本课程是软件工程硕士的管理类课程。通过本课程的教学使学生掌握软件项目管理的基本理论和方法， 包括PMBOK的九大知识领域（结合软件项目管理特点讲解），软件项目管理的主要内容，软件项目的启动、计划、实施、控制、收尾等，具有从事一般软件项目管理工作的能力。 三.本课程与相关课程的联系（先修、后继课程） 本课程对于软件工程硕士来说，虽然没有明确的先修课要求，但最好学过软件工程，以更好的理解项目管理。 四?教学内容和基本要求 第一章项目管理概述 1.1项目 1.2项目管理 1.3项目管理与其他学科的关系 1.4现代项目管理的发展历程 1.5PMP/PMBO介绍 1.6国际项目管理专业领域特点和热点 1.7项目管理在我国的发展 1.8软件项目的特点 1.9软件项目管理的主要内容 1.10本课程的内容与教学安排 要点：项目，项目管理，软件项目管理，项目管理三约束。了解项目管理与其他学科的关系，项目管 理发展历史，项目管理的重要性，PMP/iPMP/CPMBQK 第二章项目管理的环境和过程
2.1项目管理的系统观念 2.2项目干系人 2.3项目阶段和项目生命周期 （在这里介绍软件项目生命周期） 2.4项目管理过程组 2.5软件开发过程（与项目管理过程的对应关系） 要点：系统观点，项目生命周期，软件项目生命周期，项目开发与产品开发的异同， 5 个项目过程组，了解项目环境。 第三章项目组织管理与项目经理 3.1 项目组织及其环境 3.2 职能式组织 3.3 项目式组织结构 3.4 矩阵式组织结构 3.5 混合式组织结构 3.6 项目组织结构的选择 3.7 项目经理的责任和权力 3.8 项目经理的素质特征 3.9 项目经理的挑选与培养 3.10 案例分析要点：项目组织的各种不同组成形式及各种组织形式的优缺点、适用范围，项目经理的职责、素质以 及管理技巧。 第四章项目整体管理 4.1 什么是项目整体管理 4.2 项目计划的制定 4.3 项目计划的执行 4.4 整体变更控制 （在这一节介绍软件配置管理） 4.5 需要高级管理层的支持 4.6 案例分析要点：项目整体管理的重要性，项目整体管理总体框架，项目计划的主要组成部分，项目计划的制定， 项目计划的执行，整体变更控制过程与项目计划更新、纠正措施和应该吸取的教训，高层管理对项目管理的参与对项目成功的重要性，软件配置管理。 第五章项目范围管理 5.1 项目范围管理概述 5.2 项目启动：战略计划与项目选择 5.3 范围计划编制和范围说明书 5.4 范围定义与工作分解结构 5.5 范围审核和范围变更控制 5.6 软件需求管理 5.7 案例分析 要点：项目范围定义，项目范围管理重要性，项目选择方法，范围管理的5个过程（每个过程的输入、输出、方法、工具），与时间管理、质量管理等的关系，项目章程，范围说明书，WBS SWO■分析, AHP分析，需求管理。
职业骗子， 愿上当的就交钱， 王刚手机：专业骗子 中华职业教育社职业指导中心 国际注册项目管理师(PMP) 北京中鑫卓越文化传播有限公司 关于举办第八期“国际注册项目管理师(PMP)” 职业资格培训认证的通知 各企事业单位： 根据《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》的指示精神，我国将大力推行“就业准入制度”和“资格证书制度”。为此，中华职业教育社职业指导中心（国家级事业单位）与美国国际职业标准协会特授权北京中鑫卓越文化传播有限公司在全国范围内开展“国际注册项目管理师”职业资格认证工作，旨在为企业打造高层次项目管理人才及与国际接轨的项目管理者。 美国国际职业标准协会The Association of International Professional Standards(简称AIPS) 是专门从事职业技能认证与行业标准制定的国际性机构，也是世界上规模最大的国际职业评审及资格颁授机构之一，其颁发的职业资格认证证书受到全球多个国家和雇主的认可，是权威的“全球职业通行证”。
国际注册项目管理师（International Project Management Professional ）是面向从事项目管理相关人员而开发的职业技能认证标准。根据行业背景及学员的实际工作需求，该认证采取了笔试与案例分析论文考核的方式。该认证以知识体系、工作经历、项目控制能力等多方面要求来评审学员对项目管理的认识与操作能力。该认证已经成为全球范围内对项目管理人员技能的衡量标准，也是企业管理人员晋升、任职资质和制定薪酬标准的重要参考依据。 中华职业教育社职业指导中心是经中共中央统战部和中央机构编制办批准成立，在国家事业单位登记管理局注册的中华职业教育社直属中央级事业单位。2011年，中华职业教育社职业指导中心颁发文件（文件号：社职发【2011】003号）全面引进美国职业标准协会证书。 【证书颁发】 经综合考评并参加考试（全国统考时间为每年四次）由美国国际职业标准协会颁发“国际注册项目管理师”职业资格证书； 在人保部全国人才流动中心专业人才库注册备案、永久性存档，并颁发《项目管理师》备案注册证书和注册卡。 PMP 资格证书得到了WTO 成员国的高度认可。 证书可作为用人单位在招聘录用、考核、晋升、晋级的重要依据，同时可成为职称评审申报、职业资格考试、注册资格登记等的参考依据。 【费用与开课时间】 【申报条件】 A 、中级国际注册项目管理师 1）学士学位或大学本科以上学历，2年以上的项目管理工作经验。 2）大专以上学历或同等学历，3年以上的项目管理工作经验。 3）不具有大专以上学历，但具有3年以上项目领导者的经历，负责过两项以上复杂项目的 管理工作，同时具有从事项目管理工作5年以上的工作经验。 B 、高级国际注册项目管理师 认证级别 面授培训时间 认证时间 评审培训费 认证费 总计 高 级 2011年10月27号--30号 培训后二至三个月内完成 9200元 3600元 12800元 中 级 2011年10月27号--30号 7600元 2200元 9800元
研发项目管理与敏捷化开发培训课程大纲 课程背景： 21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！ 现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！ 谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！ 如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？ “敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。 敏捷化开发可以最大限度地优化产品开发周期和研发成本，可以极大程度地获取客户满意，本课程在介绍了研发项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。 课程大纲： 为什么新品研发活动是作为项目进行管理 ·研发项目的特点 ·项目的定义 ·项目的特征 对研发活动进行项目管理的重要性 ·项目管理的定义 ·研发项目管理的意义，企业能获得的利益 ·新品研发的跨职能项目组， ·几种组织结构的比较 ·研发项目的起止周期 ·案例研究 研发项目管理的主要方法 ·确立研发项目的管理目标及评估标准 ·研发项目的基本管理原则 ·研发活动的一般过程 ·研发流程的常见模型 为什么要使用敏捷化开发 ·研发管理的传统模型遇到的问题 ·敏捷化开发的提出 研发项目的一般计划过程 ·研发项目的进程
·网络图和关键路径分析（CPA） ·研发项目的资源计划 ·应急计划 ·计划的优化 研发项目的一般组织实施过程 ·资源的组织 ·行动计划 ·行动过程 研发项目的一般控制方法 ·进程的跟踪 ·偏差的检测 ·改正措施 ·周期性汇报 ·项目控制各种实战工具 ·阶段审核 敏捷化开发的基本概念 ·敏捷化开发过程的模型 ·与传统开发过程的区别 ·敏捷化开发的价值观，与项目的评估标准 ·敏捷化开发的组织方法 敏捷化开发在各行业的应用 ·公理化设计 ·产品的模块化设计 ·研发流程的优化，并行工程 ·选用敏捷化开发，还是一般研发管理方法？ 其它敏捷化开发的实施要点 ·在敏捷化开发模型下的项目计划 ·研发项目的风险管理 ·研发项目变更管理 案例模拟与讨论 讲师介绍：张老师： 工作经历：曾担任某世界著名跨国移动通信设备制造企业研发部经理，现任某世界著名500强跨国企业大型研发中心副总经理，负责整个研发中心的质量体系和研发质量战略的实施，同时成功地领导着多个重要研发团队，包括该跨国公司最高重量级的一个关键产品族的研发；在其领导下的研发成果曾获得集团公司的最高发明奖。张老师还担任企业的六西格玛产品设计亚太区倡导者和项目负责人，为企业成功地导入了该先进设计方法。张老师本人还拥有数项专利。 张老师有十年以上跨国公司研发管理的实战经验，担任大型外企新品开发的中高级管理10年以上，具有丰富的教学与管理实践。 擅长领域：张老师曾负责策划和建立研发管理体系, 深入参与企业全球范围内的研发流程变革,亲自组建了项目管理团队，并着重负责研发质量和研发竞争力的提升，对企业创新管理的各个层面有着深厚的理论修养和极为丰富的实践经验。擅长研发项目管理、研究的战略策划及管理，研发流程管理、、研发竞争力的提