看板管理的六大原则
看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。
原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序
制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。
为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是：
制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；
若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。
因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。
不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。
原则二：由后工序来领取
第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。
在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。
第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢？
这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。
因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。
将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到解决疑难问题的方法了。这就固定了“由后工序来领取”的第二原则。因此，为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。
禁止没有看板来取；
禁止领取超过看板数量的产品量；
一定要给现场物品安装看板。
原则三：仅生产后工序领取的数量
作为第二个原则的延伸，出现的第三个原则是“仅生产后工序领取的数量”，它的重要性通过对第二个原则的研究已经能够充分理解了。
当然，还有一个条件，就是把自己工序的库存抑止在最小限度，为此要遵循如下的做法：禁止生产超过看板数量的产品量；
按照看板的顺序进行生产。
遵守了这样的运用原则，第三个原则才能发挥它的效力。
更重要的是，由于遵守了第二、三个原则，所有的生产工序将发挥一种如同被一条传送带联结的效果，也就是说实现了同期化。
当考虑到传送带的引入会对作业标准化和降低成本发挥怎样的伟大力量时，我们就能够充分理解同期化所具有的非比寻常的意义了。
原则四：平均化生产
为了遵守原则三，即“仅生产后工序领取的数量”，必须管理好设备和人员，让所有的工序能在必要的时间仅生产必要数量的产品。这个时候，如果后工序的领取时间和数量都很零散的话，前期工序就必须在人工和设备上有余力，越是前工序，就越需要余力。
可是，不言而喻，我们决不能就这样认为。若您真觉得上面的说法有道理，认为没有更多余力的前工序，如果想应对后工序，就必须再拿出多余时间先行生产的话，那就与第三个原则“仅生产后工序领取的数量”相违背，所以必须消除这种看法。
原则五：看板管理是进行微调的手段
看板功能之一是“自动指示装置、是对作业者的作业指示信息”。
因而，采用看板管理的时候，不需要另外提供如工作计划表、搬运计划表这样的信息，仅用看板作为生产和搬运指示的信息，作业者只依赖于看板进行作业。
因此，生产的平均化尤其重要。看板只能应对生产的微调，它是作为微调的手段而被应用的，并且只有这样才能够发挥其强大的力量。
原则六：使各工序稳定化、合理化
为了实现既保证对后期工序的供给，又尽量低成本制造的目的，我们熟悉了第四个原则“平均化生产”，但是不要忘了，这里还有第六个原则：使各工序稳定化、合理化。
通过研究第一个原则“不向后工序输送不合格产品”，我们理解了“自动化”的重要性。但是，这个不合格的意义不限于不合格零件，如果把它扩展到“不合格作业”这个层面，那么第六个原则就更容易理解了。
所谓的不合格作业是因为没有充分进行作业的标准化、合理化，在作业方法和作业时间上产生了浪费和不合理，进而关系到不合格零件的产生。如果不消除这样的不良现象，即使能保证对后工序的供给，也不能尽量低成本生产。通过向工序稳定化、合理化的努力，必须努力实现自动化，“生产平均化”也因为有了这样的内涵，才能充分发挥它的价值。
遵守以上六个原则中的任何一个，都必须要付出很大的努力。可是，如果不遵守这样的原则，即使引入看板管理，也决不会发挥它的效果，不能够推进降低原价的活动。只要看到看板管理作为推进降低成本的现场管理工具的效用，那无论怎样的困难都要克服，遵守原则也是必须的。
文章来源：网络
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看板管理 看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。 常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。目前我国汽车模具制造企业中，车间管理层面存在诸多问题，急需一种先进的管理理念和高效的系统对其进行优化管理。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。[1] MDC看板管理 MDC设备运行状态报告，可以显示出当前每台设备的运行状态，包括是否空闲、空闲时间多少、是否加工中、加工时间是多少、状态设置如何、正在运行中或是出了故障了？设备综合利用率OEE报表，能够准确清楚地分析出设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及可以进行哪些改善工作？直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备状态的实时了解，可以实现即时、高效、准确的精细化设备管理。 看板管理 MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。
看板管理 （一）看板管理的基本原理 看板管理是日本丰田汽车公司创造的具有独特风格的生产控制方法。它是把传统的由前工序向后工序送货的制度改为由后工序向前工序去取货的制度，并且通过看板把前后工序联系起来。所谓看板就是记载由前道工序应生产的零件号、零件名称、数量、运送时间、地点、运送容器等内容的卡片或其他形式的信息载体（例如不同颜色的灯光、小球、小牌等）。前道工序根据看板所提供的信息，只在必要的时间生产后续工序所必需的工件。这样，就把整个生产系统真正组织成为由产出决定投入的闭环系统，从而把在制品的储备量压缩到最低限度，加速了流动资金周转，充分利用了人力、设备，提高了生产效率 （二）看板分类 生产中使用看板的形式很多，应根据实际需要而定。按看板在现场的使用途径和目的，看板可以分为现场看板和行政看板两大类，其下又可细分。 看板的分类与内容 （三）看板管理的使用规则和作用 1.使用规则 看板是实现准时生产的工具。在使用中要坚持下道工序向上道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传送一件、只储备一件，用最后装配工序来调节平衡全部生产。出现问题，必要时宁可中断生产，采取措
施解决，决不积压储备。要做到看板同实物一起运动，下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。 2.作用 （1）严格控制了生产进度； （2）看板任何时候都与实物一起移动，生产管理者和员工只要通过看板，就可直接了解生产情况，及时发现生产中的问题； （3）由于前后工序都必须严格按看板规定的时间和数量取货和生产，因而可以对在制品实行最有效的实物管理，杜绝在制品账实不符、过多或不足的可能；（4）由于看板作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递信息、保持信息流畅的有力工具。 （四）看板的编制 1.现场布局看板的编制 （1）内容提要。安装在电梯门或车间入口，其内容包括现场的地理位置图。现场的总体布局，如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局。必要时对各种图例和内容做出解释，标出观图者所处的位置。 （2）格式样式。 现场布局看板格式样式 2. 工作计划看板的编制 （1）内容提要。一般张贴在生产车间办公场所或显要位置，如“生产计划”、“班组生产计划”、“生产实绩”、“个人生产实绩”、“出货计划”、“出货实绩”、“作息
6S 是让所有员工都参与管理的一种方法。包括整理（Sort)、整顿 (Straighten)、清洁(Sweep)、规范(Standardize)、素养(Sustain)、安全（Security ）六项内容，这六项内容的英文词语都是以S 开头，简称6S 。 6S 管理目的：创建一个文明、整洁、节约、有序、高效、安全的生产工作环境和人文环境，以最短的交货期（Delivery ），向顾客提供多种品种(Product)、高质量(Quality)、低成本(Cost)、安全(Safety)的产品和服务。 6S 管理原则：自己动手的原则；规范、高效的原则；持之以恒的原则。 管 理 团 队 曝 光 台 A4 A4 示 范 岗 位 改善措施及对策 A4 A4 A4 A4 A4 A4 整理Sort 整顿Straighten 含义：将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上只放置 需物品。 目的：腾出空间，防止误用。 特别说明：清理“不要”的东西，可避免员工每天反复整 、整顿不必要的东西而造成的时间及成本的浪费。 含义：整顿就是消除无谓的寻找，即缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。 目的：工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。 特别说明：整顿就是放置物品标准化，把必要的东西分类依指定的位置整齐摆放，是任何人能立即找到自己所需要的东西，减少时间上的浪费。 含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度 化。 目的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始 形成。 特别说明：为机器、设备清除油垢、尘埃。谓之清扫，而 长期保持这种状态就是清洁。将设备漏油、漏水现象设法 找出原因，彻底解决，也是排除不良和脏乱的源头。 清洁Sweep 规范Standardize 含义：将所做的工作制度化、程序化，并将工作职责落实到每个岗位、每位员工。 目的：通过制度规范人的行为，保持取得的成果。 特别说明：建立健全6S 管理制度，做到有章可循、有据可查；建立的文件、制度、规定、等应全面系统、规范，符合公司实际，满足相关要求，便于执行。 含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并形 成一种习惯。 目的：让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才； 铸造团队精神。 特别说明：公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工 作纪律的意识，此外还要强调创造一个良好风气的工作 场所的意义。修养强调的是持续保持良好的习惯。 素养Sustain 安全Security 含义：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境；保证企业财产安全；保证员工在生产过程中的健康和安全；杜绝事故苗头，避免事故发生。 特别说明：安全的推行要领为： 物品堆放、悬挂、安装、设置不存在危险状况； 特殊工位无上岗证严禁上岗。 6s 管理宣传看板——培养优质团队 提高优质团队 江苏力源金河铸造有限公司 JiangSu Liyuan Jinhe Casting Co.Ltd
看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 （1）、后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 （2）、如果后工序的搬运工在存放场领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 （3）、搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 （4）、在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 （5）、在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 （6）、按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 （7）、在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。 （8）、在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。中国6S咨询赴服务中心指出，这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。 注意事项： 文库来源于生活，如果您觉得我们中心介绍的文库对您有所帮助，请您点击页面左下角的【分享】给我们一个小小的肯定，如果怕下次找不到我们的文库，请点击页面右下角的【收藏】本篇文库，欢迎热爱生活的小伙伴们关注我们的百度文库，我们会继续努力，向大家介绍更多实用的管理经验。
车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC 的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。 4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。
5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。
看板管理的六个原则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
看板管理的六个原则[复制链接] 看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序； 原则二：由后工序来领取； 原则三：仅生产后工序领取的数量； 原则四：平均化生产； 原则五：看板管理是进行微调的手段； 原则六：使各工序稳定化、合理化； 原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序。 制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。 为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是： 1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生； 2）若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。 因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。 不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。 原则二：由后工序来领取。 第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。 在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。 第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢 这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。 因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。
目录 第一章看板管理知识汇编 (2) 一、看板、看板管理的定义 (2) 二、看板类型 (2) 三、看板的分类 (3) 四、看板使用实务 (4) 五、看板管理的运行原理、应用条件 (4) 六、看板管理的目的意义 (5) 七、看板管理在生产管理实践中应重点把握的几个方面 (6) 第二章关于扬州捷迈生产车间实施看板管理的研究方案 (7) 一、车间生产管理存在的问题 (7) 二、生产车间实施看板管理的可行性分析 (8) 三、生产车间实施看板管理的具体建议措施 (8)
第一章看板管理知识汇编 一、看板、看板管理的定义 看板取之日文读音“kanban”，原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片。最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。 看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。 二、看板类型 （一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 （二）设备看板 在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 （三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。 （四）生产管理看板 生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。 （五）工序管理看板 工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、发货看板
6S管理---企业管理的基石 [课程背景] ◆什么样的现场才是管理水平更高的？ ◆如何让管理更简单，让标准（制度、要求）更容易执行？ ◆如何让员工实现自主管理，出现异常能够快速察觉并及时采取对策？ ◆【透明化、显现化、立即化】的现场管理境界，是为了让企业的管理项目变得更直观、 更透明、更简单、员工更不易出错BAGAYOKAI—— [课程目标] 6S是管理的基石，是有效整合现场三大基础管理工具即标准作业、目视管理和看板管理的最有效的工具。 本课程以生动的实战案例详细剖析“6S管理”的内涵及实战技巧。通过本课程的学习，您可以： （1）创造一个一目了然的工作场所，使现场具有“自律神经”，达到预防管理的目的； （2）培养和形成员工自主管理、自主改善的意识； （3）帮助管理人员及时掌握事实，降低管理难度，提高管理能力、反应能力、改善能力； （4）“对错一眼便知”，使考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争，形成良好人文氛围； （5）在现场使企业文化和经营理念落地，保持一致性，提升企业形象。 培训对象： 生产型企业生产运作管理直接或间接中高层管理人员 现场改善项目负责人、骨干成员
[课程纲要] 主要内容备注 引言 ?中国制造的隐忧 ?什么样的管理工具才适合我们？ ?日本能，为什么我们不能？ ?不同的管理定位导致不同的管理形态 ?现场的定位错，结果错； ?6S工具定位错，结果错； ?日式精益版图； ?“一个不得不说”的案例问题突显化，强烈对比，切身体会 第一部分现场是执行力、管理能力最直接最有效的判定材料?6S是企业管理的基石 ?企业3要素的应用公式<1+2=3 2-1=1> ?人造环境环境育人 ?6S的3圈机理及其快速着眼 ?6S的3级水平 ?6S的6种角色 -你愿意买谁的产品？ -领导参观，员工有优越感吗？ -你的现场有多少种浪费？ -安全为什么重要？ -督导者你到底能管多少？ -这样的员工会“以厂为家”吗？ -什么样的员工面貌叫做有“士气”？ -有多少员工是优秀的？ -提高效率从哪里开始？6S简介及其作用 第二部分6S技法实务 ?6S之定义 -模式图解 -3低3化 -快速着眼和快速着手法 ?整理实战及确保有效整理的审查活动 -红牌作战； -汇总对策研讨法。 ?整顿实战（“速取到”是个系统工程！） - 定位管理（企业内部规制与导航系统）； - 目视管理（自律神经系统） 6S管理及典型运用实战；工作原理讲解、实例说明
市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能
管理看板管理规定 一、目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。 二、适用范围 本规定适用于公司生产、办公管理看板的管理。 三、职责与权限 1.各生产厂、职能部门按照本规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容； 2.现场管理办公室组织相关部门检查管理看板的建设 情况和组织评比，并按照现场管理检查考核办法进行考核。 四、管理办法 ㈠、管理看板基本要求： 1.本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用单位负责日常维护，保持完好和清洁。 2.看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。
3. 看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4. 看板内容更新由各单位现场管理员或宣传员负责组织，看板内容公布前应经本单位现场管理小组组长审批，并以电子版形式报现场管理办公室。 5.因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用单位应提前通知现场管理办公室。工作结束后，使用单位负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用单位负责立即原样修复，不能原样修复的，由使用单位照价赔偿。 ㈡、管理看板内容 看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括： 1.合同、订单交货期的信息； 2.生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信 息； 3.质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量 否决考核结果以及改善目标； 4.现场管理责任区划分、现场管理暨5S活动工作、检 查标准； 5.现场管理暨5S活动分析、总结，现场管理检查情况 和考核方面的信息；
看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过
第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
制/修订记录
1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；
“6S”管理 所谓6S是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。由于整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)和安全(Safety)这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”,所以简称6S 推行6S管理的误区 把6S活动当作大扫除 6S管理已经在国内推行了相当长一段时间,但是,真正能够体验到6S管理益处的企业却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行6S管理几年以后,甚至认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是6S管理。他们对6S管理的理解仅仅停留在表面上,只知道简单、机械地照搬6S管理的内容,将时间和精力浪费在清扫活动中,却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行6S肯定是不可能获得成效的。 1.整理(Seiri) 把「要」和「不要」的物品、产品分开;处理不要的物品、产品,使「不要」的物品、产品不会多占据空间,也不会阻碍正常的生产作业。例如:处理仓库里不需要的物品、产品;处理已没有生产效益的产物,及不能再使用的设备、工具;清除厂房四周的杂草。 2.整顿(Seiton) 要用的物品,「定位」、「定量」,随手可得,减少拿取的时间。例如:设备、工具以固定的方式及地点放置;先储存的原料、物料先使用,以免过期腐坏、生锈造成浪费。
3.清扫(Seiso) 打扫尘污,修护异常,防止意外发生。例如:定期清扫、检查工具与设备;定期 检查厂房的设施、屋顶。 4.清洁(Seiketsu) 随手复原,维持整理、整顿、清扫的成果。同时,可持续防止意外、异常的发生。例如:制作设备检查记录表或记录看板,以免忘记进行定期检查工作;在仓库中制作各区储存标示牌,以利正确定位、定量储存货物。 5.素养(Shitsuke) 养成守纪律的习惯,让习惯成自然,以彻底提高品质。例如:制作现场工作重点、流程看板,并养成遵守的习惯。 6.安全(Safety) 保证安全生产,在生产的同时要把生命安全放在首位,只有人员安全,设备安全,质量安全都做到了,才算真正的做到了安全生产。 6S的意义与效能 何谓6S,6S是JIT(Just In Time)生产形态的基础,6S活动讲求的是「一切日常作息照规矩来」。而所谓的「规矩」便是「作业标准」,不像国人习惯于「有样看样,没样自己想」那种草率、马虎的做事态度。 6s管理的作用: 1.提升企业形象
（看板管理）目视管理的 确定
如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。 对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并不是件愉快的事情。“尽管减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却许多无谓的请求、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。 1可视管理的5M 现场里，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）及测量（Measurements）。任何与5M有关的异常问题，都必须视察使之可视化。 2．1人员方面（作业员） ?作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项 要在现场做成“可视化”。 ?你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 ?你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确
的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。 2．2机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ ?润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。 ?金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。 2．3材料方面 ?你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于 在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常 现象看得见。 ?物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示 异常现象，例如供料短缺。 2．4方法 ?督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安 全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。 2．5测量 *你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感
什么是看板管理 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为差不多目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采纳了看板治理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板治理的概念 看板治理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的治理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体确实是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图3－1所示，一旦主生产打算确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库治理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递差不多上通过看板来完成的。 2．看板与ＭＲＰ的关系 随着信息技术的飞速进展，当前的看板方式出现出逐步被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统确实是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有专门多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却专门少，其中的要紧缘故确实是企业在没有实行JIT的情形下就直截了当推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只只是是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，尽管能够大大提升生产效率，然而并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业
没有推行JIT就去直截了当使用ＭＲＰ，那只会白费时刻和金钞票。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启发，作为一种生产、运送指令的传递工具而被制造出来的。通过近50年的进展和完善，目前差不多在专门多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最差不多的机能。公司总部的生产治理部按照市场推测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都按照看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时刻、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”确实是通过这些看板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”按照这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视治理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。按照这一规则，作业现场的治理人员对生产的优先顺序能够一目了然，专门容易治理。只要通过看板所表示的信息，就可明白后工序的作业进展情形、本工序的生产能力利用情形、
看板管理的六大原则 看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。 原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序 制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。 为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是： 制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生； 若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。 因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。 产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。 不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。
原则二：由后工序来领取 第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。 在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。 第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢？ 这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。 因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。 将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到解决疑难问题的方法了。这就固定了“由后工序来领取”的第二原则。因此，为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。 禁止没有看板来取； 禁止领取超过看板数量的产品量； 一定要给现场物品安装看板。