把握机会迎接挑战
——在TCL集团2011年第一次经管会扩大会议上的讲话
今天我的讲话主要分三个部分，一是关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析，二是关于集团的整体发展战略和资源配置，三是关于团队建设。
一、关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析
集团上半年的整体经营状况不错，但我们应该明白，这只是我们跟自己比，和行业标杆企业比我们的差距还是很大的。下面，我就集团4个主导产业未来的发展机会、挑战和目标提一点想法。
多媒体产业：
（一）机会。
当前，在国内彩电产业我们的规模依然是最大的；同时我们的产业链垂直整合的空间也比较大。三年前集团在资金非常困难的情况下支持多媒体建了新基地，近期又把TOT并入多媒体。
同时工业研究院有超过一半的资源都用于多媒体的技术积累，因此，多媒体拥有的工业能力和技术能力也是比较强的。之前，我们能把海信拉进来一起组建“多媒体智能终端技术联盟”，其中很重要的一个原因就是海信很看重我们的技术能力。
另外我们的全球业务格局基本形成，这是很重要的。虽然我们海外业务并购付出了很大代价，但是我们生存了下来，并且开始向良性发展，这是我们的机会和优势。
（二）挑战。
一是竞争力不足，体现在财务指标上就是销售利润率较低。原因主要有两个，首先是我们的制造和供应链成本过高。我们的工业能力虽然比较强，但这种能力没有体现在制造和供应链的竞争优势上，这是我始终耿耿于怀的。集团在非常困难的情况下一直对彩电产业不遗余力地进行投资，但最后却发现我们的制造成本、供应链效率居然比不上同行。理由当然是一大堆，我听了就生气。什么理由？管不好才是最大的原因。其次是我们的运营效率不高。过去半年多，CEO赵忠尧花了很大精力去改善多媒体的运营效率，今年减掉了很大一块资金占用，一年的省下的利息就有几千万，这些都是收益和利润，而且还不算过度库存可能带来的跌价损失。
二是技术创新的产业化不足。我们有很多技术是领先的，包括动态背光、网络电视、智能电视等，特别是网络电视、智能电视，不是说谁想做就能做的。我们有这样的技术优势，但是没有把它转化为真正的产品和市场竞争优势。
三是内部协同效应没有充分地发挥。这可能不是多媒体产业一家的问题，但多媒体体现得最为明显。集团投资建设液晶模组项目，到现在为止竞争力始终没有发挥出来，这是让人难以接受的。我认为，问题的关键在于我们管理团队内部协同合作不足，什么问题都是先想着把篱笆扎起来，围起自己那一亩三分地，这是我们竞争力受到削弱的根本原因。希望多媒体能够切实采取措施，把这些问题尽快地解决。
（三）目标。
我希望未来多媒体的财务指标要达到国内标杆企业的水平。从中期述职可以看到我们在这方面和竞争对手的差距是很大的，必须加以改善。在产品销售方面，今年要争取LCD销售960万台，明年1500万台。我们将按照这个目标来规划产能及资源配置。多媒体彩电产业一定要成为中国第一，并且超越日本企业。
华星光电：
（一）机会。
华星项目8月8日正式投产，这是我们18个月来努力的结果，广东省、深圳市有关领导以及媒体方面给予了很高
的评价。华星的优势体现在：一是自主集成创新已初具成效。整个项目的产品路线、技术路线都很清晰。
二是具有国内市场先入的优势。在大屏幕液晶面板项目上，我们和京东方是率先建成的，三星、LG、龙飞三个外资项目要比我们晚一年以上。
三是政府产业政策强力支持的优势。除了华星项目本身得到了中央政府、省政府和深圳市政府的大力支持外，还有一些产业扶持政策也将陆续到位，这些都是我们有资格去申请的。
（二）挑战。
一是如何尽快跨过产业竞争的门槛。包括实现规模的批量生产、产品良率的达成和相关生产工艺技术的完善，使我们的产品在性能、质量、成本上具备市场竞争力。
二是企业系统管理能力的建立。过去十年，进入这个行业的企业先后有十多家，但存活下来的只有六七家，其中活得比较好的也就三四家，这主要是由于企业的系统管理能力差异所造成的。目前，韩国三星、LG等企业的系统管理能力最强；台湾的友达、奇美其次；作为新进入的企业，华星如何在这个产业建立竞争力强的系统管理能力，是一个非常艰巨的任务。
三是打造液晶产业链的环境。液晶产业链涉及的门类和企业较多，产业链环境的打造对华星未来竞争力的建立非常重要。在这方面我们取得了一些进展，如旭硝子项目已经动工，和台湾宏齐签订了LED光源封装协议，和LG化学、友达在配套方面达成了意向。现在旭硝子玻璃厂虽然动工了，但还只是切割、打磨工序，未来长远的目标是要让他们把玻璃炉建起来。如果我们的需求稳定，我相信他们一定会在这边建立一个玻璃融炉。
四是内部协调提高经营能力。内部协调对华星业务的发展非常重要。如何根据我们目前的产业结构，提高内部协调效率，建立一个非常有效率的、有竞争力的内部协调互动模式，最大限度地提高华星设备的产能嫁动率，是相关企业主管需要高度重视的一个课题。
（三）目标。
华星的目标是今年底达到1.8万张/月，明年底达产10万张/月玻璃基板。为达成这个目标，相关产业部门要加强互动，全力支持和配合华星将产能充分释放出来。另外一个目标是设备的嫁动率，产品良率要达到行业的平均水平。同时，主要的工艺技术要按照计划导入。这些新的工艺和技术的导入，意味着我们产品竞争力、经营能力和获利能力的提高。
移动通讯产业：
（一）机会。
一是全球产业的重新洗牌，几个重要对手的退出或者衰落。过去几年飞利浦、西门子、萨基姆都相继退出了，诺基亚、摩托罗拉开始走下坡路，而HTC、苹果快速兴起，三星也大步地往前赶，整个移动通讯产业正在重新洗牌，产品技术也在转型升级，给我们超越的机会。
二是我们海外业务的市场地位得到了加强，特别是在欧洲和拉美地区，已经在主流渠道取得较高的市场份额。
三是我们有较强的制造和供应链管理能力。去年我们手机产量从前年的1600多万放大到3600多万，工厂制造没有出现质量问题，没有出现因供应链造成的物料囤积或损失，这是非常难得的。
四是我们的技术能力在快速提高。目前，移动通讯的研发人员已经达到2000人，是集团各个产业中研发人员最多的。去年，我们收购了萨基姆位于宁波的400人的研发中心，在成都也建立了研发中心，上海、深圳、惠州的研发中心也得到了加强，这是我们的优势。
（二）挑战。
一是中国业务的经营战略还不是很清晰。上半年我们的手机全球卖了近1900万台，但国内卖了不足170万台，虽然销量增长了27%，而且增长的大部分是TCL品牌业务，但从绝对数量上看还是太小。中国业务怎么成功，能否成功，这是一个很大的挑战。
二是产品技术要加快升级，中高端产品数量偏少，未来产品结构调整的压力很大，特别是智能手机要尽快有实质性的突破。
三是要进一步增强工业能力。首先要进一步提高我们的业务规模，其次要向纵深拓展产业链。苹果把手机订单给富士康，原因之一就是富士康的产业链是最完整的，苹果的定单基本上在其内部就可以完成，新产品功能和设计不会泄密；但TCL通讯前端制造能力缺失，不推进产业链纵深整合，移动通讯业务就很难进一步提升竞争力。
（三）目标。
移动通讯今年的目标是实现销量5000万台，明年挑战7000万台。同时产品的档次和销售均价一定要提高，只有做到这一点，收入增长才是实在的。未来要做到中国第一，产品技术能力达到全球领先企业的水平。标杆企业是HTC，三星。
家电产业：
（一）机会。
一是国内市场的持续成长。中国家电产业的集中度较高，已经成为全球主要生产国家。
二是家电产业没有技术专利门槛，且国内产业配套能力完善，核心部件生产能力较强，产业相对优势明显。
三是产业内部相互协同空间大。主要是指在品牌、市场、渠道方面家电和多媒体协同的空间比较大，人力资源可以共享；这是家电的优势和机会。
（二）挑战。
一是目前白电和空调与国内领先企业的差距都比较大。空调今年就算做到300万台，也还是在产业第二集团的中下游。
二是白电的工业能力缺失，而空调的工业能力有待进一步加强。
三是我们的技术能力还比较薄弱。这三点是我们家电产业的主要困难。集团已下定决心增大家电产业的投入，我们为空调产业扩产投入的3亿元资金已经到位，以后白电重组也会加大投入；同时集团也承诺追加空调压缩机的投资。希望家电产业能够尽快克服薄弱环节，加快发展。
（三）目标。
首先建立空调的竞争力；今年空调销量目标是320万台，整个家电集团的销售收入要突破70亿元；明年空调450
万台，整个家电集团收入要突破100亿元；后年空调争取达到600万台。同时财务指标要达到标杆企业的水平。最后还要尽快建立起冰洗业务的工业能力。
其他业务：
系统科技的发展规划是比较明确的。商用显示除了通用显示产品外，还要重点发展专业显示产品；新技术包括智能家居、数码科技，国防军用产品等；还有速必达、电子商务、照明、工业电器等。这些企业可能会有不同的组织结构、资源配置，但目标是一样的，就是要争取在行业里面做到领先，至少做到局部领先。有领先才有优势，才能有比较好的经营状况。
泰科立目前涉足的领域较广，但每个领域我们的份额都不大，竞争力也不太强。要考虑如何在有关产业上做到有竞争力和行业领先。
新兴业务方面，电大在线在国内行业已经做到领先了，下一步要建立新的体制，在这个产业里建立比较稳定的竞争优势。医疗电子和循环经济都是比较有机会的领域，希望公司管理团队能够杀出一条血路；循环经济是这几年政策支持和发展较好的产业，下一步是如何把事情做好，做到中国领先或具备行业竞争优势。
房地产未来要集中资源做地产开发业务，而不是去经营房地产。借助产业发展的优势，集中在惠州、深圳、大理、武汉等几个地域，短期内建立区域竞争优势；规范经营，防范风险，争取效益。
翰林汇业务近年发展很不错，已经成为业界领先的企业，公司正在做新的业务研究，争取在物流领域有新的突破。
投资板块方面，创投公司目前不仅是财务投资，同时也在对外输出我们管理和业务整合上的优势；同时在国内和海外寻求机会进行资源开发业务。
二、关于集团的整体发展战略和资源配置
下面我想简要讲一下近期关于集团整体发展战略和资源配置的思考。
（一）专业化、相关多元化还是多元化，这是一个很大的命题。亚洲企业多元化的比较多，如日本的日立、东芝，索尼；韩国的三星、LG；而美国和欧洲的大部分企业专业化程度比较高。我们企业的组织结构，总体来讲和三星、LG等韩国企业比较像，属于多元化综合性公司。我认为，就目前中国这种特殊的经济发展阶段和经济发展环境，如果过分强
调专业化，或者局限于相关多元化，我们会被迫放弃一些机会，也会丧失一些和对手竞争的能力。比如说我们的同业，海信、海尔，过去几年他们在房地产投资上都有很大的收获。如果他们拿这个钱到产业来投资，而我们没有这样的收入，压力就会很大；所以在中国很难完全按照欧美这种专业化路线来走。未来TCL可能会更多地借鉴韩国企业的经验，像三星、LG一样成为一个多元化综合性的公司，除了传统消费电子产业外，还会有一些非工业性的项目，如房地产、金融、资源开发等。目前集团执委会的共识是推进适度的多元化，现在公司的架构也是按照适度多元化的格局来配置资源和组织结构。
（二）提高品牌和产品的市场地位。企业光有规模不够，还要使竞争力更强。几年前，我们在定义TCL品牌战略的时候，就提出要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。如何受人尊敬，就是你的技术创新能力要强，产品要得到消费者的认同。现在网上经常听到有人说TCL产品“太差了”，虽然当中有一些恶意攻击的成分，但我们扪心自问，干了那么多年，今天我们的产品相对于同行确实没有明显优势。苹果、三星、松下做出的产品就是比我们更能吸引顾客。如何由大变强，首先要求我们技术创新能力、产品工艺质量水平和外观及功能设计要达到行业一流的水平；品牌的市场定位和企业的发展目标要一致；在每个产业领域做到领先一定要成为我们每个企业主管心中坚定不移的目标。公司会逐步提高TCL品牌产品的质量标准，达不到这样质量标准的产品在公司内部将不会给予“准生证”。主要产品的竞争力一定要做到国内最优，成为行业领导品牌。
（三）核心业务的目标是要做到行业领先。对于多媒体和通讯产业来讲，要做到全球行业领先；对家电、华星等业务来讲，首先要做到中国领先。这种领先不但要体现在规模方面，而且要体现在综合竞争力和获利能力方面。
翰林汇目前在国内物流企业排在第4位，已经是行业领先了，未来要扩大业务范围，探索新的业务形态，保持竞争优势。
房地产公司已经进入良性发展阶段，但受制于资本实力，在规模上还是无法和大企业竞争；要根据自身竞争力的优势，定义在某些产品领域，或者某些业务范畴做到行业领先。并积极伺机扩大资本基础。
领先一定是我们做企业的目标！因为如果你在一个特定的区域、范围做不到领先，意味着你一定活得很累，各方面经营一定很困难。做到领先是我们的目标，做不到领先的企业，就要考虑退出或者被别人重组。每一个企业主管一定要有做到领先的目标和决心。
（四）打造更多的产业融资平台，建立相对独立的经营运作体系。
现在多媒体、通讯都有独立的融资平台，未来家电、华星也要考虑通过上市、收购上市公司、或者兼并重组打造独立的融资平台。多媒体和通讯将继续通过现有融资平台来支持新的工业和技术能力建设和拓展新业务；家电和华星目前尚不具备独立融资的条件，目前的重点是先将业务做好，并积极寻求机会。
集团每一项主要产业的业务涉及的资金投入都很大，如果单靠股东投资是很难做大的，而且集团在A股市场的融资受制于很多条件限制。因此达到竞争力条件的产业可根据自身业务的情况和发展趋势，抓住有利时机上市融资，建立更
多的相对独立的融资和营运平台。我们争取未来五年，平均每年能够分拆一项业务上市融资。
建立一个相对独立的经营运作体系不是鼓励大家和集团搞“独立化”，而是指业务成熟的产业不要过度依赖集团资源扩张。集团当然有义务去支持产业的发展，但如果每个产业都过度地依赖集团资源支持是很危险的。集团也可能会出现财务困难，在集团没有能力支持的时候怎么办？集团资源将主要投向新开拓的产业和项目。所以各个产业要逐步通过自身竞争力和经营效率的提高来打造一个更稳健的企业资金财务体系，更多地依靠自身的能力来应对业务发展的需求。
三、应对我们未来发展的团队建设
最后我想讲一下关于团队建设的问题。要实现上述发展目标，我认为最重要的是团队建设，特别是在座的TOP100高管的能力和担当。如果你们能够把各自的责任承担起来，我们实现这些目标就有十足的把握。如何承担，我认为有两个方面：
一是要有承担责任的能力。当前我们各个企业的发展都比较快，我们高管的能力水平是不是能够和企业竞争力的提高相匹配，这是一个很重要的问题。每位高管的成长速度要比企业更快，才能成为推动企业成长的“发动机”和“火车头”。要做到这一点，持续的学习、总结、领悟、提高是很重要的。要成为“高业绩、高激励、高压力”的TOP100高管，首先是自己的能力一定要高，要不断地学习成长。
二是对企业目标和价值观的认同。我们能不能作为一个整体，大家拧成一股绳，形成有战斗力的整体往前走，关键看我们是不是有一个共同的目标和价值观，以及共同的行为准则，这一点非常重要。过往我们企业内部的协调和管理经常出现这样或者那样的问题，主要在于并不是每一位高管都以共同的价值观和行为准则来要求自己，这点和能力是没有关系的。有的人能力很强，但始终不太认同我们企业的价值观，他的行为和做事的方法始终和别人不一样。这样的人要么自己改变，要么只能是离开我们这个企业。
总之，今年集团的中报给市场传递了一个很积极的信息：我们的业务经过多年的调整，已经从低谷走出来，进入到一个相对快速发展的阶段。我们的经营战略，组织结构比较清晰了，整个企业的经营状况比较好，上下游、内外部各方面条件也比较配合。我希望，大家以更高的信心、更大的干劲一起努力推动企业未来的发展。今年是集团成立30周年，希望在集团成立30周年之际，通过大家的共同努力，给投资者，市场和我们的合作伙伴交出一份靓丽的成绩单。